【摘 要】从理论上来讲，房地产开发全过程的成本控制，主要涉及到以下几个阶段：其一，投资决策阶段；其二，规划设计阶段；其三，项目建设阶段。以目标成本管理理论为引导，积极尝试将目标成本法运用到房地产项目成本管理过程中去，以实现房地产成本管理工作质量的提升。在这样理念的基础上，积极对房地产企业开发项目的目标成本管理的流程进行总结和归纳，分析可能存在的问题并提出相对应的防范措施，由此改变当前房地产开发企业成本管理工作质量不高的现实。
【关键词】目标成本法；房地产企业开发项目；成本管理
1 前言
成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。而房地产企业开发项目的成本是房地产企业全部成本的重要组成部分，一般要占到全部成本的90%左右，是房地产企业成本管理的重点。
2 目标成本法的含义
目标成本法指的是在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。 换句话说，即目标成本是为了实现目标利润所允许的成本最大值。 目标成本法是以市场为导向的成本管理思维， 是企业有效地进行成本管理的基础， 它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。 目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。 目标成本法将“产品销售价格－产品成本＝计划利润”转变为“目标成本＝竞争性市场价格－目标利润”，体现了成本确定的市场化。
3 房地产企业开发项目的目标成本管理流程
3.1成本项目划分和管理责任
按照房地产企业财务管理制度和开发工程特点，划分为六个成本项目种类：土地征用及拆迁费；前期工程费；建筑安装工程费；基础设施费；公共配套设施费；开发间接费用；管理费用等。而责任也根据对应发生的支出相对称。
3.2成本预测和计划
从理论上来讲，从粗到精，从总到分是成本预测的基本顺序，市场运营部门对于成本预测的可行性进行分析，在此基础上给出项目成本控制总目标。可行性研究阶段成本预测的基本程序，预算部门将主要注意力放在规划设计阶段的成本预测上，对于成本控制的内容进行细化分，由此形成项目成本管理体系。
3.3成本控制
设计管理，初步设计，设计图纸审核，采购管理，周期审核，支付管理，洽谈管理，成本信息成本核算，竣工结算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要内容，应该以精益求精的态度去处理，以保证成本控制的完善性。
3.4成本核算
在成本核算的过程中，主要需要做好以下几方面的工作：其一，依据实际情况，建立健全成本核算基础工作体系，保证基础性工作的顺利开展；其二，依照成本开支范围，对于成本计算对象进行界定，并且将开发成本费用进行合理分类，保证成本核算资料的完备性；其三，如果在任何时候发现成本核算出现纰漏，应该及时地采取措施进行修正，以保证成本核算的有效性。
3.5成本分析和考核
奖惩规定，成本管理考核奖惩依据各责任部门编制的成本控制计划，以此去评定各个部门在成本管理控制中发挥的效能。
4 开发项目目标成本管理中可能存在的问题及防范对策
4.1开发项目的目标成本制定不合理
目标成本制定得过高或过低不仅会误导目标成本管理，也会使成本管理人员陷入迷惑和判断失真，如：进行差异分析时，如果目标成本制定得过高，会造成表象上每个责任主体成本目标完成的情况都较好，但实际上却并非如此，这样的分析结果只会造成责任主体目标成本执行情况考评的不合理。目标成本制定不合理的主要原因有：目标收入预测存在偏差、目标利润制定得过高或过低、作为参考的历史成本资料不真实等。
针对目标成本制定中存在的问题，可以从以下几个方面来解决：加强对市场状况的分析，特别是同类建筑产品市场价格的分析，并结合该建筑产品的特点测算出合理的目标收入；充分考虑顾客和企业的利益，在满足销售的情况下确定合理的利润比率；规范平时成本核算的工作，做到核算的一贯性，为以后项目的目标成本测算提供真实、完整的历史成本资料。
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4.2开发项目目标成本的动态管理力度不够
目标成本管理和传统的成本管理的重要区别之一就是目标成本是动态管理，而传统成本管理是事后算账。但目前建设项目的目标成本的动态管理力度不够。
增强目标成本动态管理的力度应该从以下几个方面着手：加强对企业员工目标成本管理相关知识的培训，让其认识什么是目标成本管理以及过程管理在目标成本管理中的重要意义；由成本管理人员具体负责制定目标成本过程管理的程序和方法，如：进行月度的实际成本与计划成本的比较分析工作等；加强成本信息化的建设，通过信息化手段实现实际成本的及时、准确的归集，并通过增加成本的预警系统，及时发现问题、解决问题，从而有效地进行成本的控制。
4.3目标成本的分析工作不系统
成本分析是一项系统性的工作，必须落实到建设项目目标成本控制过程中要进行哪些具体的成本分析，分别要达到什么目的。目前建设项目的目标成本的分析工作比较薄弱，分析的方法也比较少，缺少系统性。造成分析工作不系统的主要原因是，在进行目标成本分析工作之前没有确定合理的主要内容和框架，这样就造成了成本分析工作的主观随意性较强，没有结合企业的管理需求，没有构建起一个确定的分析系统，往往是被动分析，领导要什么才分析什么。
要形成完整、系统的目标成本分析系统，必须在进行建设项目的目标成本管理工作之前就开始成本分析需求的调研，并结合管理的需要把成本分析工作的内容、方法和框架确定下来，形成完整的成本分析系统。
4.4目标成本的考核不合理
对各责任主体的目标成本执行情况的优劣必须要进行考核，并根据考核结果予以奖惩。然而，考核工作是一项难度较大的工作，在成本标准不是很准确的情况下，仅仅根据目标成本和实际成本的差异来考核也不是很合理。
要使目标成本的考核正确、公正、合理，就必须做到以下几点：1．确定合理的目标成本，让考核工作有据可依；2．结合项目建设过程中的实际情况来考核，不能死套成本标准，因为由于实际情况的变化造成目标成本和实际成本的差异，必须客观地进行评价，剔除过程中不可控制因素的影响；3．必须建立公正、公平的考核系统，对弄虚作假的要予以严惩；4．成本考核要以企业制度的形式予以确定，以保证考核工作的严肃性
5 目标成本管理体系的构建
房地产开发项目目标成本管理可分为目标成本编制、目标成本执行、目标成本动态控制以及目标成本监督总结四个阶段，对应设置目标成本编制中心、发布中心、执行中心和监控指导中心，由这些责任中心主导实施目标成本管理各阶段的工作。
目标成本编制中心一般由企业成本管理部和财务管理部组成，共同完成项目目标成本的编制工作。目标成本编制首先需要对目标成本进行分类，针对不同分类建立下级成本科目，再根据成本数据库及项目基础资料编制目标成本。房地产开发项目的目标成本可按照费用类型分为土地费、开发前期准备费、主体建筑安装工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费等类别，每个类别可以进一步按照费用构成及项目构成划分下级成本科目。一般而言，成本管理部可负责对开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、工程管理费用等进行测算；财务部负责除工程成本外的其他成本的测算，包括土地成本、开发前期的报批报建、行政管理、资本化利息、销售、物业完善等费用。
目标成本编制中心组织目标成本的汇报工作，交由目标成本发布中心（通常应由公司经理层组成）进行修订、审批并签发该项目的目标成本；目标成本执行中心（通常由设计管理部、工程管理部、项目部、采购管理部、营销管理部等部门组成）将遵照目标成本及其管理规范和制度，根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等工作，从而保证项目成本总目标的顺利实现。
企业还可设立“目标成本监控指导中心”或“成本管理委员会”类似机构，以监管目标成本管理的运行过程，各个中心必须配合监控指导中心行使职责，其中，包括审核目标成本、分析评估目标成本费用执行情况，检查目标成本执行情况，发现风险点并提出成本控制的指导性意见以及建立健全目标成本费用管理体系等。
6 结束语
本文通过介绍房地产企业开发项目的目标成本管理的流程，分析可能存在的问题并提出相对应的防范措施，以此来实现房地产开发企业的成本管理和控制，从而增强房地产开发企业的核心竞争力。
参考文献：
[1] 徐强.房地产开发项目成本管理中目标成本法的运用[J].北方经贸，2015(5).
[2] 杨建华.房地产开发项目目标成本管理研究[D].重庆大学，2014(5).
论文作者:樊烨
论文发表刊物:《低碳地产》2016年10月第19期
论文发表时间:2016/11/17
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