制度设计离不开系统视角——访上海睿宇企业管理咨询公司咨询总监陈玮，本文主要内容关键词为：上海论文,视角论文,总监论文,企业管理咨询论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：陈博士，你已经在管理咨询行业耕耘多年，之前也在企业有了很多历练，请谈谈这些年的工作感悟吧。
陈玮：我曾在国有、民营、外资不同性质的企业工作，20多年过去了，至今依然能记起大学毕业时的懵懂，回顾这些年走过的路，感觉自己不像在工作，倒像在学习，走过的企业就像一所所学校，我感悟着其中的奥妙，探寻着其中的精髓，通过对不同类型企业的对比，总结出自己的一些管理思维和人生哲学。尤其是2002年进入管理咨询和培训行业之后，大多数的时间担任管理咨询项目经理、项目总监以及培训讲师等岗位的工作，这项工作挑战性大，常常要独立面对之前从未遇到的管理难题，不过，当以学习的心态去应对时，就会化挑战为乐趣。人只有克服一个又一个困难才能进步。
记者：这是一个需要不断学习的行业。谈谈你对“企业”的理解吧。
陈玮：我来做一个对比。老板、干部以及员工对企业的理解是不一样的，老板无疑将企业视为创造财富的工具，而员工的理解就不一样了，有人把它看成饭碗，有人把它当作个人价值实现的平台。就我的理解，企业不仅是员工的衣食父母，更是一个小社会，这里有喜怒哀乐，有政治文化，有人情世故，不同的企业有着不同的人生百态。
记者：人们对企业的感觉可谓五味杂陈。
制度建设让人有归属感
陈玮：作为权力制高点的企业老板决定了企业的运行机制和企业文化。不过，人无完人，老板也是人，他不可能在所有方面都是专家，因此，常常凭感觉而不是凭专业的理性去经营一家企业，这样，企业就在摸索中成长，也就难免存在这样那样的问题。
记者：中国的民营企业都是在摸爬滚打中成长起来的。
陈玮：我常听到身边的一些亲戚朋友明里暗里抱怨自己的企业管理不规范，老板喜怒无常，尤其是人际关系复杂，工作时总有一种紧张感，他们觉得上班压力很大，甚至觉得很痛苦。
记者：员工常常因为人际关系不和谐而离职。
陈玮：企业中，人际关系的不和谐常常并非是人与人之间的问题，而可能是企业运营的问题。组织结构设计不合理，制度缺失或者制度设计不科学最终都会演化为负面的人际关系。
记者：这样来看，员工离职背后的故事也许很多，人际关系不和谐只是表面现象而已。
陈玮：以制度建设为例，制度规定了大家行动的标准。没有制度就没有规范，人们就会各行其是，你这样做，他那样做，大家没有统一的认识，做出来的结果就不一样，这种分歧是人们之间矛盾乃至冲突的根源，工作矛盾就转化为人际矛盾。企业中，制度多了，各项规定细了，员工会感觉限制自己的条条框框多了。不过，他们也会感受到制度的好处，制度减少了人与人之间的分歧，可以让人们工作时有安全感。制度健全的企业就是一个法治小社会，“法治”为什么比“人治”更和谐？因为“有法可依”，大家做事安心放心，权益会得到保障。
组织结构设计的理想模式
记者：老板对制度的关注往往随着企业规模的扩大而变得强烈。
陈玮：企业一开始都是老板的“人治”，规模大了，人多了，老板就看不过来了，就希望借助于制度。不过，制度建设是个系统工程，有点像盖房子，基础工作一定要做好，科学的组织结构设计是科学制度设计的前提，这是一项“打地基”的工作。组织结构设计是顶层设计，本质上是政治建设，制度设计是法治建设，政治在先，法治在后，组织结构如果设计得不合理，制度设计得再好也没用，对那些处于权力结构中的当事人来说，会觉得很无助。
记者：治理企业像是治理国家。
陈玮：是的，小企业简单些，大企业人员多，结构复杂，更像是国家。
记者：我发现很多企业的组织结构图画得很漂亮，但实际上的运作却不像画得那么规范。
陈玮：对一个成长中的企业来说，混乱的权力关系可能并非老板所愿。理想很丰满，现实很骨感。很多老板将员工提拔为干部是因为他们卓越的技术能力，然而根据彼得原理，干部大多是技术能手而不是管理能手。在干部的不称职的情况下，老板常常会越级插手他们的工作，或让其他干部去帮助他们，这就会出现一件事多人负责，一名员工多个上级的问题，组织的权责关系也就出现了混乱。
记者：老板为什么对这种乱局感到无奈呢？
陈玮：很多人认为这是老板思路不清所致，其实，这是企业现实需要。成长中的企业承担风险的能力是有限的，在内外部环境随时变化的情况下，怎么可能按照预设的结构去运作呢？即使一些干部不称职，但他们的技术能力常常是不可替代的，在短期内管理能力又不可能有质的提升，老板也只好委曲求全了，既然无法更新这个体系，也就不得不去维护它，企业只好牺牲规范换效率。
记者：老板心底里是希望企业更规范些，但他不得不常常面对现实的无奈。我注意到，企业虽然从事的行业不同，但组织结构图却很相似。
陈玮：任何组织都是在特定目标驱动下对不同类型资源整合的结果，也都遵循着统一指挥、组织层次、组织幅度、专业化分工等管理原则，组织结构也必然都呈现出“金字塔”的模式。不过，企业不同，其战略、商业模式和业态也不同，不同企业的组织结构虽然猛地一看差不多，但究其细节，还是有很大差异的。
记者：要想设计出真正适合企业的组织结构，管理者要有丰富的实践经验和深厚的管理学研究的功底。
陈玮：管理者必须看得深，看得远。不同的人看一件事物的视角不同，就会得出不同的结论；不同的人观念不同，也会得出不同的结论。管理现象繁复复杂，是人行为多样性的折射。管理知识不像物理、化学等理工科那么难懂，但用起来却不易，我常说，管理道理看得懂，但常常看不清。
管理的重心在于实现目标
记者：我觉得，管理者只有具有丰富的人生智慧才可能探知内在的管理真相。
陈玮：举个例子。几年前，一个女孩子创业，开了一个旅行社，设了两个岗位，各配置一名员工，也规定了相应的职责。如何管理好这两个员工却让她很困惑，作为刚创业的老板，她不得不常常外出亲自跑市场，而内部的一些工作却经常变化，时不时产生的一些新工作因为不是这两名员工的职责，老板不在，他们俩谁都不会去做。
记者：三个人的企业也会有管理问题。
陈玮：按照传统的管理学理论，这根本就不是问题。老板在办公室坐镇，员工按照老板的意思在外面跑业务，老板“遥控”，一个人管两个人，再简单不过了。可是，现实情况是反过来的，创业的老板更关注的是市场，不可能整天坐在办公室，老板必须万无一失地控制业务资源，因此在外面的时间更多。
记者：为什么老板不在时，员工不可能像老板那样，以一种主人翁精神去主动做事，他们只关心与老板事先约定的工作是否做好，而不会关心那些不属于自己的工作。
陈玮：我认为，员工这样想、这样做也无可厚非，坚持契约不是错，这些工作不是你的职责，你去做了，做得好倒也罢了，做得不好是不是要承担责任呢？员工的理性是不应受到指责的。
记者：员工与老板的角色毕竟不一样。
陈玮：只要同在一个工作地，上级对工作是承担“无限责任”的，而下属则承担“有限责任”。上级不在时，就要有人去替他承担“无限责任”。
记者：听起来有些抽象，你认为该如何解决这个问题呢？
陈玮：老板不在时，老板就要找一个人来承担“无限责任”，也就是说，提拔一个员工做主管，去管理另一个员工就可以了。
记者：这个办法确实有效。
陈玮：由于对庞大官僚体系弊端的深恶痛绝，组织结构的扁平化在学术界和管理实践中备受推崇。一个“三人”企业在那种情况下却需要设置三个管理层次，这对那些坚持“扁平化组织”的人来说是不可思议的，甚至是有些可笑的，但这却是有效的。组织结构设计不是照搬某个所谓的理想模式，而是创建一个老板可以脱身的机制。
记者：是啊，现在我有些理解你的那句话了，管理者必须透过现象看本质。
陈玮：管理者不能把思考的重心放在如何运用时下流行的管理思潮或管理方法上，而是应该放在如何解决问题、如何实现管理目标上。
组织结构的设计需要概念技能
记者：一个微型企业的组织结构设计都能透出这么深层次的问题，对大型企业来说，复杂性可想而知。
陈玮：麻雀虽小，五脏俱全。管理学中有一个规律，管理者应具备操作、人际和概念技能，这三项技能的比例由基层、中层到高层逐级递增，也就是说，基层需要更多的操作技能，中层需要更多的人际技能，而高层则需要更多的概念技能，所谓概念技能，就是指管理者的概念要清晰，能够看清问题的本质。组织结构设计是高层的一项工作，设计者要有很好的概念技能。
记者：组织结构设计这项工作中如何运用概念技能呢？
陈玮：我曾主导湖北一家超市集团的组织设计项目。这家企业年销售额十几亿，两千多名员工。我透析了他们现行的组织结构，发现在总部下面的一个层次中出现了生鲜公司、百货公司、生鲜营运部、投资公司、武汉办事处等单位。你觉得这样设置有什么问题？
记者：凭直觉，好像有点乱。
陈玮：这就是概念的混乱。这个层次上出现了几种不同性质的单位呢？生鲜公司和百货公司是产品经营单位，生鲜营运部和投资公司是职能单位，武汉办事处则是地区经营单位，在一个层面存在着三个不同性质的单位。我们常说“物以类聚”，这个大自然的法则也适用于组织结构设计，同一层面的单位应该是同类的，也就是同一性质的，要么是职能的，要么是经营性的，要么是地区性的。
记者：老板这样设置是否有他的理由呢？
陈玮：老板认为投资公司是能产生收益的，因此也具有经营的性质，认为把它跟生鲜或百货等经营单位放在一起是无可厚非的。至于为什么再单设一个生鲜营运部，老板的解释是，生鲜公司规模太大了，因此成立一个部门来制衡它。
记者：这听上去也有道理。
陈玮：对该企业来说，投资公司的职能仍然是资金管理，依然行使着职能管理，因此，投资公司本质上还是一个职能单位。再来分析一下生鲜营运部。大企业的运作也要“政企分开”，“政”是职能单位，“企”是经营单位，生鲜营运部虽不是总部的职能单位，但却应把它看作生鲜公司内部的职能单位，也就是说，庞大的生鲜公司内部应该设一个“小总部”，生鲜营运部就是其中的一个职能单位，它应对生鲜公司中的经营单位行使管理而非制衡，因此，生鲜营运部是一个“管理单位”而非“制衡单位”，“小总部”的各个职能单位应处于比经营单位更高的层级。管理者的概念技能体现在两个方面，一是能够区分经营单位和职能单位的性质，二是在同一管理层次中不同单位属性应该是一致性的认知。
记者：如果在同一层次上出现了不同性质的单位，会出现什么情况呢？
陈玮：投资公司是一个战略部门，其地位与财务部相同，甚至高于财务部，将它放在总部下面这个较低的层次上显然是不合适的。生鲜营运部是对生鲜公司行使管理的，由于处在同一个级别，生鲜公司就不会接受它的管理，这种设计无疑增加了企业的内耗。
记者：这个问题深究起来确实很有意思。
组织设计就是系统设计
陈玮：前面我们主要探讨的是组织结构设计，现在我们再来谈组织设计。组织结构设计是组织设计的一部分，组织设计还包括部门化、流程设计、权限设计以及部门和岗位职责设计等，但在我看来，这都是属于管理学的一些内容，是一些浅层次的东西。组织设计中还蕴含着一个深层次的“系统”的概念。
记者：请诠释一下你的这个观点。
陈玮：组织是个大系统，部门是子系统。组织这个大系统的运作基于部门这些子系统的运作，因此，子系统的功能如何发挥、子系统之间如何衔接决定了大系统的功能，而这实际上就包括了职责划分、权限分配以及流程衔接等内容。不过，很多人是缺乏系统认知的，常犯的错误是把两个不同性质的系统纠结在一起，这就导致很多问题无解。
记者：这听起来有些抽象。
陈玮：我曾给无锡的一家企业做薪酬设计项目，当时我提出，部门人数是核定部门奖金的一个变量。客户的一个高管对我说，这样不好，因为这会诱导部门主管招聘更多的人，导致部门人满为患。
记者：这种理解症结何在？
陈玮：他把两个不同的问题混在一起了，部门奖金与人数挂钩是薪酬体系的问题，部门主管招聘人员是招聘体系的问题，这两者分属不同的子系统。人数与奖金挂钩诱导部门主管肆意招聘不是薪酬体系的问题，而是招聘体系的问题，说明招聘体系有漏洞，把关不严。你不能用另一个系统的问题来否定这个系统的合理性。
记者：拎不清，就容易“胡搅蛮缠”。
陈玮：“胡搅蛮缠”很贴切地形容了系统思维的缺乏，用专业的语言来诠释，“胡搅蛮缠”就是把不同的子系统混在一起，这就使问题无解了。一个人对问题的思考，一定要识别不同概念之间的区别。也就是说，要弄清楚不同子系统的性质，看清不同子系统之间的边界，再看问题出在哪个子系统里。组织设计特别需要这种系统思维，组织设计就是系统设计。
记者：系统设计应是计算机领域的一个名词，用于组织设计也是有效的。
陈玮：我说的系统设计与计算机领域的不同，计算机领域的系统设计是一门很复杂的科学，我只是在组织设计中运用了有关的一点理念而已。系统设计与学术上的系统理论也不一样，系统理论聚焦于系统运行和系统效应分析，是极其深奥的一门科学，很多人一辈子都在做这方面的研究。涌现和自组织是两种不同的系统效应。涌现就是我们常说的1+1＞2的效应。自组织是指系统在运行时的一种稳定的状态，在自组织状态下，系统能够自我管理和自我调节，就像骑自行车，只要在脚踏上用一下力，它就能行动起来。
记者：任何老板都希望自己的企业能产生涌现和自组织效应。
陈玮：是的，这是老板梦寐以求的组织状态。先有系统设计，才会有系统效应。系统设计如果有缺陷，就不会产生涌现和自组织效应。
记者：组织设计这项工作没想到有这么多奥妙。
制度设计应追求系统效应
陈玮：前面说了，组织设计解决的是政治问题，对于企业这个小社会，政治理顺了，就要考虑如何建立法治。我接下来要谈的是制度设计和制度执行。
记者：制度设计也是系统设计吗？
陈玮：是的，在企业中，生产、销售、财务、人事等职能领域中都有特定的制度。这些制度应视为一个个制度子系统，制度设计要以不同制度子系统之间的功能整合为目标，制度设计得科学、制度子系统之间对接得好，制度的功能就整合得好，整个制度系统就可以显示出正面效应。老板理想的制度系统是这样的：他投入资源，然后坐等期望的产出，而不必关心资源转化的过程。
记者：看来，制度设计与组织设计一样，都要体现系统设计的思想。
陈玮：是的，制度应该是“活”的，它必须能够在一定作用力驱动下自行发挥作用，换句话说，制度应该是“有机”的、能产生“自组织”效应的系统。
记者：很多企业虽然运作不够规范，但老板都不承认自己缺乏制度。
陈玮：大多数的老板感觉企业的制度已经“满天飞”了，因为出一个问题就制定一个制度，制度跟着问题走，这么多年下来，该出的问题都出了，该有的制度也都有了，他会觉得企业是不缺制度的，缺的只是执行力。
记者：老板的这个感觉有什么不对呢？
陈玮：他应该审视一下这些制度设计得是否科学？是否有可操作性？不同制度之间是否存在着矛盾？我发现，很多企业的制度都是天下文章一大抄，一些干部为了应付老板，甚至到网上去下载，这些制度的适用性可想而知。再说，即使制度是科学的，但企业的经营环境是不断变化的，制度也要与时俱进，制度建设是长期的系统工程，不可能一蹴而就。一般来说，老板管不了那么细，他们对现行的制度到底有多少技术含量缺乏判断。一些老板只知道干部制定了很多制度，却不知道制定了哪些制度。
记者：老板会被干部蒙蔽，认为制度建设已经做得很好了，这样的话，他就高估了企业的成熟度。
陈玮：老板如果不能一切从实际出发，而是过度依赖自己的亲信、依赖自己的感觉，那么他做出错误判断的可能性就比较大。
记者：我发现很多老板和干部每天都在接触管理问题，处理管理问题，但依然看不清问题的本质。
陈玮：也许是我们旁观者清。老板如果每天被琐事困扰，就没有时间思考，虽然管理感悟很丰富，但这些感悟常常难以上升到理性。干部也是这种情况。
记者：感性认识上升到理性认识是需要条件的。
人力资源管理系统乃制度体系的发动机
陈玮：任何有机的系统都有自己的驱动机制。人体是一个有自组织效应的有机体，人体中不同的器官是一个个的子系统，这些子系统的功能和地位是不一样的，心脏是一个具有特殊作用的子系统，堪称人体的发动机。
记者：制度系统的“心脏”是什么呢？
陈玮：是人力资源管理系统。
记者：这个说法很新颖，我第一次听到类似的观点。
陈玮：再做一个类比。我们每天都在使用Word、Excel之类的软件，这些软件在Windows的平台上运行。人力资源管理系统就是Windows，其他的职能领域的制度如生产、营销、财务等就像Word、Excel等应用软件，它们只有在人力资源管理系统的平台上才能运行。
记者：可是，我发现很多老板并不重视人力资源管理。
陈玮：先来梳理一下逻辑吧。管理是“管人”和“理事”，管人在先，理事在后。制度是一种管理，因此也要遵循这个路径，也要通过“管人”达到“理事”的目的。人力资源管理系统是专业的管人机制，也就是用专业的人力资源技术构建的管理系统，人力资源管理系统如果运作得好，就可以提升各级干部们“管人”的技术含量，进而提升员工工作的意愿和能力，人力资源管理系统的运作能力可以说决定了企业管理水平的高低。再看看为什么很多老板不重视人力资源管理。人力资源管理不像销售或者生产那样一下子就能给企业带来效益。人力资源管理是通过改变人而产生价值，这个过程是比较缓慢的，它是间接而非直接创造价值。人力资源管理系统如果滞后，管人的机制就不够强大，对整个制度系统的驱动力不足，制度的作用就弱化了，企业就表现为人治，老板每天都“披挂上阵”就会感到很累。
记者：原来人力资源管理在制度体系中可以发挥如此深层次的作用。
陈玮：决策者和管理者必须厘清其中的逻辑。从另一个角度看，企业中都存在着纵横两类不同的管理职能，前面说的生产、营销、财务等的管理是横向职能，而战略、组织、企业文化、流程等的管理等是纵向职能，人力资源管理系统处于这两类职能的交叉点上。人力资源管理系统的缺失或弱化会使这个交点产生瓶颈，从而影响整个职能体系的运作。上令难以下达，战略执行不力，价值观混乱等疑难杂症多与此有关。
绩效管理+薪酬管理=？
记者：人力资源管理系统中包含很多模块，比如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及员工关系等，这些模块是企业必不可少的，它们对制度系统驱动作用的强度是一样的吗？
陈玮：最直接产生驱动作用的模块是绩效考核和薪酬管理。与此有关的有四个活动要素：工作分析、岗位评价、绩效考核和薪酬管理。这些工作虽然被很多专家诠释得非常复杂，但本质上的内涵却很简单：工作分析规定了员工“做什么”和“怎么做”，岗位评价核定了员工工作的相对重要程度，绩效考核确定了员工工作“做得怎么样”，薪酬管理基于上述三项活动，决定了员工“做得好或做得不好该怎么办”。这四个环节彼此关联，环环相扣，工作分析为始，薪酬管理为终。其他的人力资源管理模块如招聘、培训、职业发展及员工关系管理等也是以绩效考核和薪酬管理为基础的，比如没有绩效考核，培训就会缺乏目标；没有薪酬制度，招聘时就不能与应聘者谈薪资。就员工关系来说，就更复杂了，员工之间的不和睦常常与不公平的考核以及不合理的薪酬规则有关。可以这样说，绩效考核和薪酬管理是人力资源管理系统中的发动机，它们是制度系统核心的核心。
记者：这样一来，逻辑就清楚了，人力资源管理系统是整个制度系统的“心脏”，而人力资源管理系统也是一个包含招聘、培训、考核、薪酬、职业发展以及员工关系等制度子系统的“大系统”，这个大系统的“心脏”是绩效考核和薪酬管理。
陈玮：是的。工作分析和岗位评价是绩效考核系统和薪酬管理系统设计的基础，这两个系统是彼此独立又相互关联的，它们是“管人”的系统，其他的制度子系统则是“理事”的系统，两者必须“嫁接”才能将“管人”和“理事”有机结合起来。
做好制度子系统之间的嫁接
记者：如何理解“嫁接”这个词？
陈玮：“嫁接”是把一个植物体的芽或枝接在另一个植物体，结合在一起的两部分长成为一个完整的植物体。我延伸了这个植物学定义，两个系统有机结合并共同成长就是“嫁接”。
记者：如何才能有效“嫁接”，其中的关键点是什么呢？
陈玮：如果两个系统的设计理念根本不一致，就等于这是两个没有血缘关系的个体，它们之间在对接时就是“强扭的瓜”，就会出现排异反应。很多老板会抱怨说，自己有很详细的《岗位说明书》，但员工从来不看，也不按照上面规定的做。那就要问一下，员工为什么不看？因为还存在一个绩效考核系统，由于绩效考核系统与《岗位说明书》之间缺乏相关性，员工就不会关心《岗位说明书》上的那些职责了。
记者：这说明，两个系统彼此是有矛盾的，员工只会选择遵循其中的一个系统。
陈玮：是的，员工肯定会更加关注绩效考核。因为绩效考核与他们的利益关系最大。
记者：那为什么还需要《岗位说明书》呢？
陈玮：其实，先要有《岗位说明书》，才能有绩效考核指标，继而才会有绩效考核系统。从制度功能看，《岗位说明书》是工作职责的集合，绩效考核指标是工作标准的集合，《岗位说明书》是企业与员工的契约，绩效考核指标是企业控制员工的工具。增强这两个系统的相关性可以加强企业与员工间的契约，与此同时，又可以确保绩效考核最大范围地覆盖员工的工作。
记者：这两个系统如何设计才能实现有效嫁接呢？
陈玮：《岗位说明书》是工作分析的成果，是人力资源工作的第一步，是人力资源管理最根本的文件。岗位中的每项职责是一项工作行动，绩效考核指标就是这项工作行动的标准，工作行动与行动标准必须是“一一对应”的关系，这是两个子系统嫁接的基础。过去国营企业流行的“德能勤绩”考核，也就是针对人的品德、能力、勤奋程度和业绩等四个方面的考核，这样的考核设计线条太粗，没有根植于岗位职责，几乎与《岗位说明书》没有相关性。同样的，平衡计分卡常常被演化为考核工具，依据顾客、财务、内部流程和学习四个维度下设计的考核指标也与岗位职责不能形成一一对应关系，两个系统也是无法嫁接的。
记者：那样的话，岗位的考核指标数量会不会很大？
陈玮：正因为这样，才会有KPI，也就是关键绩效考核指标，由于绩效考核指标根植于岗位职责，因此，在诸多绩效考核指标中选择出来的KPI与岗位职责也是对应的，KPI是那些反映岗位绩效的主要指标。
记者：绩效考核系统中，最关键的环节就是绩效考核指标设计吧？
陈玮：是的，这是整个绩效考核体系的核心。绩效考核机制就是企业的控制机制，人们对控制的反应常常是很负面的，对绩效考核的反应也是如此，考核给人的感觉是“秋后算账”。其实，管理的目标不是控制，而是改进，于是，绩效管理营运而生，围绕着绩效考核产生了一系列相关的行动，如绩效反馈、绩效辅导和绩效改进。这不仅减弱了大家对考核的排斥心理，同时也将绩效考核演变为提升员工绩效的工具，而不是“为了考核而考核”。
岗位评价一通百通
记者：再来谈谈薪酬。薪酬是企业中最核心最敏感的一个模块，你在薪酬设计方面可谓经验丰富，请谈一下你薪酬设计的有关思想吧。
陈玮：人都是逐利而为的。利益是人行为的风向标。企业给人的利益是有限的，多给了张三，就少给了李四，如何把一碗水端平考验着决策者的智慧。个人的报酬是如何核定的呢？从大的方面说，一是来自于工作重要性，二是来自于个人工作表现。前者取决于岗位评价，后者取决于绩效考核，这是两个基本点。另外薪酬也与岗位特征有关，一家企业，不管它处在什么行业，不管业态多么复杂，岗位类型也只有行政类、销售类、技术类和生产类四种。不同类型岗位的薪酬结构是有区别的，薪酬要素也是有差异的。比如销售类岗位有提成，技术类岗位有项目奖金，生产类岗位有计件工资，行政类岗位有年终奖。这些针对特定岗位的薪酬要素与企业的行业特征、运作模式及技术要求有关。
记者：我注意到很多企业的薪酬体系设计得非常复杂。
陈玮：万变不离其宗。再复杂的体系其深层次的内涵也可以浓缩。对一个复杂的管理模式来说，关键是保证其中逻辑的合理性。
记者：你觉得薪酬设计中最困难的环节在哪里？
陈玮：根据我这些年的咨询经历，我觉得岗位评价是难点。每个人都认为自己的工作很重要，食堂阿姨认为她要对员工健康和食品安全负责，工作难道不重要吗？保安认为自己对企业的安全负责，工作难道不重要？在这样的心态下，把岗位价值分出三六九等就是一个很大的问题。
记者：他们的理解似乎也有道理。
陈玮：如果从“绝对重要性”角度去看待岗位的价值，那么就没有人认为自己不重要，就会使这个问题无解。任何岗位在绝对重要性方面可以说是平等的，然而，相对重要性就不一样了。
记者：这个逻辑很少有人关注到。
陈玮：对此，我提出了一个对岗位相对重要性进行排序的原则，一是工作可替代性越小，岗位价值越大；二是岗位层级越高，岗位价值越大；三是岗位技术含量越高，岗位价值越大。当企业规模很大时，这三个原则的运用会非常复杂，比如事业部组织中，职能层面一些岗位在管理层级上可能高于下属经营单位的岗位，但它们的岗位价值常常低于下属单位的一些重要的岗位。
记者：那么如何核定岗位评价的数值呢？
陈玮：岗位评价的方法很多，但没有一个是完美的。常见的岗位评价方法是运用一个评分表对每个岗位进行评分，最经典的是海氏评估法和美世咨询开发的国际职位价值评估法（IPE），国内一些咨询公司也开发出自己的评估工具，但评估机制都差不多。这类方法我曾经用过，然而效果并不理想。学术上看，这些方法是无可厚非的，但实践上却不那么回事。十年以前，我给一家很大的企业做岗位评价，把岗位价值评分表发给客户的几个核心干部，两天后，表收上来，一看大家都傻眼了，评估结果五花八门，一些核心干部的评分非常低，有的甚至比基层岗位还低，私下了解才知，这些干部之间有矛盾。其实，对我们这些咨询顾问来说，光统计每张表的分值就是一个很大的工作量，出来的结果又那么荒唐，可以说“劳民伤财”，这家公司负责人只好暗箱操作，按照自己的理解给了每个岗位打了一个分数。这种评估法对评估人来说也是一个很大的工作量，他必须对所有岗位进行评分，以保证评估标准的一致性。一般来说，评估人不可能对所有岗位的信息都了解。我的做法是以管理规律为基础，建立一个数学模型，以此核算出各岗位的虚拟价值，再运用两两对比法或评估工具对这些虚拟值进行微调。
中国企业需要管理咨询的支持
记者：中国民营企业在管理方面比较滞后，特别需要外部的智囊，管理咨询对它们来说可谓“如鱼得水”，但很多民企并没有意识到这个问题。
陈玮：目前全球经济不景气，中国企业面临挑战，为了在竞争中继续保持优势，中国企业正努力将卖苦力的“中国制造”转型为卖脑力的“中国智造”或“中国创造”，这个过程不仅体现在技术创新和产品创新，也体现在管理创新。很多民营企业留不住人才，人们反映民企压力大，工作缺乏成就感。一直以来，知名的外企都备受求职者青睐，他们并非看重外企的高薪和福利，更多的是追求一种和谐宽松的工作氛围，而这种氛围根本上来自于科学的管理模式、规范的制度以及积极的企业文化。民营企业必须全方位地推动组织建设和制度建设，这样才能“筑巢引凤”。不过，组织和制度建设是一项临时性的顶层设计工作，完全可以通过外包的形式开展，而且，外包的成本比自行组织一个团队更加低廉。另外，管理咨询机构也有特殊的优势，“外来的和尚好念经”，咨询团队与客户企业的干部员工没有权力和利益的瓜葛，更容易取得信任。一个化工生产企业的老板对我说：“我们其实也有能力做你们的工作，但我们不可能比你们做得更好，因为员工不会给我们讲实话。”
记者：不过，一些接受过管理咨询服务的企业好像不太满意。
陈玮：是的，在中国很多地方，管理咨询依然是一个陌生的行业，对管理咨询的认知不成熟，管理咨询业也是鱼龙混杂，一些培训公司也在转行做咨询，很多咨询机构在研究和实践方面尚不成熟，与客户的期待差距很大。客户如何选择咨询公司呢？在我看来，选择咨询公司等同于选择项目经理，项目经理作为项目的设计者和推进者，对项目的成败起着决定作用。
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