中国企业必须成为独立的生命体，本文主要内容关键词为：中国企业论文,生命体论文,独立论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于诸多中国公司的创始人来说，与职业经理人的碰撞冲突依然是个无法回避的难题。对于企业内部的高层管理者来说，对老板的不成熟感依然是个永远存在的问题，老板和经理人必须面对的困惑：(1)职业经理人到底是什么？是保姆？是管家？是公司的内部老板？(2)创始人怀疑职业经理人的深层次责任感，认为“仔卖爷田不心疼”。(3)创始人认为职业经理人向来纸上谈兵，职业经理人认为创始人向来草莽一世。(4)创始人与职业经理人成了两条河，最后搞得不清不浑，水都不流了。
一、企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？
到了2009年的时候，中国已经出现了一批额手称庆20周年的企业，这些中国本土成长起来的企业，我把他们称之为“先锋企业”，他们在20年的发展中，较好的解决了企业初创阶段的基本问题，但是当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候，尤其是希望所有权和经营权分离的时候，对诸如如何发挥经理人的作用，如何给予经理人足够的授权等问题莫衷一是。回看历史，从上个世纪末起，中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性的矛盾故事，几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL与吴士宏、方正与李汉生、华帝与姚吉庆，整个江苏和浙江关于“富二代”接班人培养的话题等等……，而2004年的何经华和用友的“友好分手”、中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年，企业与职业经理人的矛盾格外凸显？而联想的柳传志与杨元庆、美的的何享健与方洪波又让很多人非常的赞赏和欣赏，但是更多的人会认为这是可遇不可求的状态。深究其原因，我们发现，如何看待企业是其根本的原因，即企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？对于这个问题的不同回答，导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。
从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。这在企业的前20年的发展过程中，因为怀有梦想，因为是创立者的实践园地，这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力。
然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！
这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。因此对于上述的问题，我们需要清晰的回答：企业是独立的生命体，不是企业家的衍生物。所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来，这样要求不是经理人的要求，而是组织演变配合企业成长的要求。
二、组织演变需要配合企业成长的要求
战略、技术、环境和规模是影响组织的4个关键要素。当这4个影响因素改变的时候，组织需要作出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权利和责任是否匹配的问题，拥有权利的人必须承担相应的责任；同样我们需要清晰，组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的，从简单的意义上讲，组织的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲，我们可以概括性的把企业分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品品质和销售数量，企业处在开创和寻找生存的机会的时候，对于这个时期的企业，最为重要的如何控制成本，如果确保质量，相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分全，决策集中。
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入稳步发展阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果，其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用，这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场，根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段的最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段后，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的保证决策是谨慎的决策，我在研究中国领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
中国企业20年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是近几年引进职业经理人变成一个相对突出的企业问题的根本原因。
三、中国企业面临三个困惑
为什么中国企业家与经理人会存在着矛盾，按照组织理论的发展来说，企业发展到什么阶段，组织就呈现出什么样的特点，企业家和经理人各自承担自己的角色和责任。但是现实的情况正像我们在文章开始叙述的那样，中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾，是否这个矛盾只是集权和分权呢？集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是：中国企业普遍面临的3个困惑：一是企业家的角色困惑；二是企业的定位困惑；三是职业经理人的角色困惑。
1.企业家角色的困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，企业家个人的习性、态度、情绪往往直接影响到企业，我曾经在企业文化建设的研究中，强调在企业家文化代表企业文化的时候，企业文化建设的关键在于构建规则体系，企业家需要亲自带头遵守规则，否则企业文化是无法建立的。但是事实上，我们看到很多企业，违反公司规则的恰恰是企业家本人，企业家把自己游离在企业之外，或者凌驾于企业之上，在他看来企业就是自己的家，可以作为家长来管理，让企业随着自己的情绪来改变，随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色，企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任。
2.企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？关于这个问题的正确答案我们在前面已经给出，企业一定是一个独立的生命体而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。
3.职业经理人的角色困惑。在中国，从媒体到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。
中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速成长时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题。确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱是难免的。
这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，注重投入产出比例，以效率为中心，数据化、精细化地管理企业。创业型企业家更有一种投资的逻辑，成王败寇的价值观，以效果为中心。
四、企业因情感而深陷冲突
企业因为是一个独立的生命体，因而要求企业能够不断地长大，不断地调整自己面对外部和未来，不能够总是回顾过去和关注内部，记得邱吉尔在70多岁的时候，有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事，邱吉尔高兴的说：“一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族”。我总是佩服邱吉尔这样的心态和能力，同时也知道，中国的企业之所以无法持续长大，是因为总是有不愿意遗忘的人和事存在。我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾，总是谈论空降职业经理人与地面部队的矛盾，很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因，我认为有一个原因是值得大家注意的，这就是“企业情感”。中国文化的渊源使得中国的企业有着非常深厚的企业情感，这种企业情感不是简单的真情流露，更多意义上是企业创业者和创业时期员工的一种归属和归类，中国的企业家大都具有这样的管理风格，创业者们会经常回顾过去，进行心理按摩，回顾过去的成功经验。这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。
但是，正是这样的企业情感可能使得企业陷入了冲突而不能够自拔，因为这样的情感只有创业时期的员工才会具备，企业在长大的时候，会有更多的新员工加入，尤其是当企业接纳新的经理人和管理者的时候，这些全新的经理人们没有这样的企业情感，他无法和企业家们交流这样的情感，无形中让新进入的经理人感到似乎是对企业情感不够，而当企业家自己没有注意到调整这个企业情感的时候，冲突必然产生，一方以对于企业的付出的时间来衡量对于企业的忠诚度，一方是以对于企业的绩效来衡量对于企业的忠诚度，两组人完全用了不同的价值标准，结果可想而知。