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[中图分类号]F240;F270 [文献标识码]C [文章编号]1006-6160(2000)04-0074-04
所谓员工人力资本经营，就是指经营者利用市场管理、组织设计等方法，以员工人力资本为经营对象，以员工为经营载体而进行的适应企业外部环境的变化、充分挖掘内部员工潜力、努力提高经济效益、实现企业经营目标各种经营活动。其实质就是解决企业外部环境、内部人力资本条件和企业营运目标之间的动态平衡问题。其核心是决策。主要内容就是在企业环境和内部分析的基础上，以企业发展规划为指导，制定出员工人力资本经营目标、计划、方针、思想和战略等。
按照运动状态，员工人力资本经营可划分为存量员工人力资本经营和增量员工人力资本经营。在实践中，企业员工人力资本经营应该是下文所述一个循环的不断重复和升级，就如同全面质量管理(TQC)中的PDCA循环一样，是一个不断优化和提高的无限循环过程。
一、存量员工人力资本经营
所谓存量员工人力资本经营，顾名思义，就是员工人力资本存量的经营，它以企业已经拥有的员工人力资本在某一时点的存量的合理流动和优化配置来达到使同样或减少的员工人力资本存量具有更大增值性、生产性的效果，可以称之为员工人力资本重组。其特点是单个员工的人力资本存量并没有改变，改变的只是员工人力资本的结构、组合以及员工总体数量减少的可能性。按照员工的流动方向，存量员工人力资本经营又可分为在企业内流动和向企业外流动两种情况。
（一）在企业内流动
员工在企业内的流动包括员工在企业内部各岗位之间的调整和员工的内部待业。其具体内容和步骤如下：
1.职位分类和定编定员
(1)职位分类。所谓职位分类，就是指将所有的工作岗位即职位按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为安置职位人员的依据。
职位分类在“因事设职”的总原则下，还应遵循系统原则、最低职位数量原则、整分合原则和能组原则等。然后，在这些原则的指导下，企业就可以按如下四步进行职位分类：
第一步，职位调查。即对所需职位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细微全面的调查。一般方法有：对有关人员的访问法、现场观察法、表格调查祛、相关人员会议法和以上诸方法的综合等。
第二步，确定基本分类因素，或称确定分类标准。不同的分类计划有不同的分类标准，但无论哪一种分类标准都应以确保分类工作的公正性和一致性为原则。如美国文官委员会最初确定四个主要的分类因素：工作性质、职务难易、责任大小、所需资格。后来又系统化为八个基本分类因素：工作性质、创造力、职务繁复程度、人际关系、权力范围、劳动强度、工作环境、资格条件。这就比较接近职位的真实价值。[1]
第三步，职位品评。即在职位调查的基础上，以基本分类因素为标准，对职位进行比较评价，以区分职系、划定职级。这个过程实质是把一项工作或一个职位上的职务和责任等内容量化成职位等级。区分职系有三个阶段：第一，按工作种类划分为若干个职门；第二，在同一职门内将性质相近的职位划分为同一个职组；第三，在同一职组中，把工作性质相同的职位系列划分为同一职系。职系区分以后，就要根据各职系、职位的工作繁简、责任大小、所需资格、技术高低等进行职级划定，把所有工作职位定级、定等，并且确定其相应的权、责、利等。职位品评的量化是难点，实际中常采用的方法有因素比较法、积点评分法和定等法等，实际使用过程中应根据企业实际情况、品评人员情况等作出选择。
第四步，制定职级规范或职位（级）说明书。该说明书主要包括该职位的职称、职级定义及特征、工作举例和最低任职资格等内容。
(2)定编定员。定编定员是确定各职位所需的人员数量。企业的定编定员工作对于充分挖掘劳动潜力、节约使用劳动力、合理编制劳动计划和劳动力调配以及改善劳动组织、提高劳动生产率等有着十分重要的意义。
定编定员必须坚持以下原则：一是以企业的生产经营目标为中心原则；二是精简、高效、节约原则；三是与劳动分工和协作关系相适应原则；四是合理安排各类人员比例原则。在这些原则指导下，企业就可以分别按全国通用定员标准、行业通用定员标准或企业定员标准而采用具体的定员方法来对具体的职位予以定员了。一般而言，企业的定员方法有多种，在实际工作时应根据不同的工作性质，采用不同的计算方法来确定人员数量，请看表1（见下页）。
表1 企业定员方法表
序号
工种或岗位性质 适用方法
计算公式
1
生产工作量可用劳动定额表示 效率定员法 M[,1]=[Σ(T·Q)+C+B]/(T·p·a)
2
操纵设备作业 设备定员法 M[,2]=Σ(n·m·s)/K
3
大型装置性生产、自动流水线 岗位定员法 M[,3]=Σ(M[*]·s[*]·n[*])/k
生产以及看守性岗位
4
辅助生产、服务性工作或教育、 比例定员法 M[,4]=F/m[,1]
卫生等单位
5
管理人员、工程技术人员 职责定员法 这类工作比较复杂，弹性较大，其定额也难
于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。
一般而言，可根据其职责和工作量参照1、3
法进行估算
M[,1]——效率定员人数；T——单位产品工时定额；Q——产品产量（要求产品方案可靠）；C——计划期废品工时（依工种而异）；B——零星任务工时（在机械工业B=5%～0%）；t——制度工时（＝年制度工作日数×工作日长度，即＝(365-59)×8=2448小时）；p——工时利用率（制度规定的利用程度，＜10%；a——工时定额完成率（一般＞100%）；M[,2]——设备定员人数；n——同型设备开台数（按生产需要）；m——单机定员标准；s——该型设备平均开动班次（按实际需要）；K——出勤率（＜100%）；M[,3]——岗位定员人数；m[*]——岗位定员标准；s[*]——班次；n[*]——同类岗位数；M[,4]——比例定员人数；F——服务对象的人数；m[,1]——定员标准比例（如：食堂为20）。
2.员工人力资本的重组和调配
通过上一步骤的工作，可以清楚地知道企业在该时点已有的和所需要的职位的数量及质量，在此基础上可以进行重组和调配。
(1)把企业现有职位与定编定员标准进行比较。企业现有职位与标准相吻合者，予以保留；现有职位比标准多余者，去掉该职位；现有职位缺失者，增加该职位。
(2)考核现职人员是否符合职位质量要求。我国企业常采用的考核方法有自我评价与小组鉴定相结合法，组织考察法，实践考验法，考试法和领导判断法等。这些方法虽然简便可行，但一般来说，静态考核多，动态考核少；主观印象多，客观衡量少；定性多，定量少；总的看来缺乏科学性和民主性。发达国家使用的考核方法有民意测验法，共同确定法，配对比较法，等差图表法，要素评定法，主体考核法，欧德伟法，情境模拟法，关联矩阵法和层次分析法等。经过比较，可能出现的两种结果和对策如下：现职者与标准相符合（可以优于或等于标准）者，转人员工人力资本重组和调配的下一步数量考核。现职与标准不符合者，有四种处理办法：第一，留用，但要经过企业培训，争取在尽可能短的时期内使之符合职位标准的要求。这适用于当企业临时招不到合格人才、不合格者的不合格原因可短期内消除、该员工具有其它特别优势等情况；第二，转岗。当然并非只能下，也可能平级调动，甚至升迁。因为其人对此职位不合格并不意味着对别的职位亦不合格，企业应本着“人尽其才”的原则把员工安置到最能发挥其聪明才智或其人力资本实现价值最大的职位上；第三，下岗。可以有两个去向，一是内部待业，即进入企业员工备用库，以备随时安置合适的岗位；二是培训，即不合格员工由企业送去培训，以提高原有人力资本或增换新的人力资本。但需注意的是，下岗的职工仍然和原单位保持着从属关系，只是因企业或个人需要而临时离开岗位而已。目前我国国企中的大量下岗职工就属此例；第四，解雇。这是企业处理员工的最后和最严厉的措施。
(3)对质量合格的员工进行数量上的调整。即考核员工的数量是否符合要求。比较的结果及其策略如下：
第一，合格员工数量恰好符合标准，这虽是最理想的状态。还应该在动态管理的经营原则指导下进行员工人力资本的动态维护。
第二，合格员工数量比标准多余。对这部分“冗员”，企业应分清楚其多余的原因，然后采取相应的对策，不能一概以“冗员”而予以裁减。如果是因为市场萎缩或季节性萧条等原因而导致的临时性人员多余，企业应临时安排“冗员”们从事别的临时性工作或者仍然留用原职，以便需要时启用；如果是因为技术进步、企业发展需要、历史遗留问题等所导致的不合理的中长期性的人员多余，应该毫不犹豫地让这部分人员转岗、下岗，直至解雇。
第三，合格员工数量比标准欠缺。此时，企业应立即进行人员补充。补充的来源可以是企业内部，也可以是企业外部。企业内部的来源主要是下岗培训、内部待业者，也可以从别的岗位提拔新人。企业外部来源主要有租赁和招聘两种形式，分别适用于不同原因下的员工欠缺。在具体经营实践中，企业应综合考虑多方面因素，选用最佳的人员补充方案，具体可见下文的增量员工人力资本经营。
（二）向企业外流动
这时员工人力资本存量主要有两个去向：解雇和租赁。
1.解雇
这是企业处理员工的最后的和最严厉的措施，它对员工个人的影响很大，也可能对企业造成一定的影响，同时还会给社会带来一系列后果，因此企业必须慎重对待。一方面，企业应尽量避免解雇员工，而应采用培训后上岗、转岗、扩大企业规模、增大就业机会、提供就业帮助等积极措施，这在有益于社会和员工个人的同时，企业自身也至少能从“终身雇佣制”里得到如下好处：增强员工凝聚力和向心力，提高企业声誉，增强员工主人翁意识和归属感并从而大大提高其工作积极性，促使企业不断发展壮大等；另一方面，对于企业中的“无能之辈”、中长期冗员、严重违犯劳动纪律和故意破坏生产经营者等，则应该毫不犹豫地予以解雇，不能有丝毫的退让。
2.租赁
租赁员工是近年来流行的一种人力资本经营形式，它相当于物质资本的租赁。承租企业以一定的时期、租息等为条件临时拥有对所租赁员工人力资本的使用权，出租企业则收取租赁费，员工和出租企业间仍是从属关系。租赁员工制为出租企业人员闲置提供了一个很好的解决办法，可真正使企业把员工的人力资本当作资本来运营。当然，出租企业应该对人力资本市场进行仔细调查研究，根据市场需求状况和自身人员状况采取相应的员工租赁策略。租赁员工制也为承租企业提供了方便，使他们在需要人力资本但又不想雇佣的情况下可以满意地租赁到合适的人力资本。
二、增量员工人力资本经营
所谓增量员工人力资本经营，就是指企业对已有员工人力资本存量的再投资和引进新的人力资本的经营活动。其特点是企业原有员工人力资本存量水平得到提高。
（一）引进新的人力资本或招收新员工
这是指员工人力资本存量在数量上的增加，它应以存量员工人力资本经营中的定编定员为依据。人员录用是劳动人事管理和企业人力资本经营的“入口”，是对人力资源进入企业的把关、选择工作，对于企业提高员工素质、提高劳动生产率、保证公民在人才市场和劳务市场上的公平竞争与合理就业等具有重要意义。企业必须坚持如下人员录用的基本原则：
1.需要原则。以定编定员及企业临时急需等情况来决定录用人员的数量、质量。是否录用只能取决于“需”，不能以录求需，更不能录非所需。
2.公开原则。指把招考单位，招考的种类和数量，招考的资格条件，考试的方法、科目和时间等，向社会告知并公开进行。
3.平等原则。指对待所有报考者，应当一视同仁，不得人为地制造各种不平等。
4.竞争原则。指通过考试竞争和考核鉴别，以确定成绩的优劣。必须有严格统一的考试、考核程序，科学地决定录用人选。
5.全面原则。指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面。
6.择优原则。录用过程应是深入了解、全面考核、认真比较、谨慎筛选的过程，争取为各个岗位选择第一流的工作人员。
新人员进入企业后，必须进行一至数周的新员工培训，以使新员工能迅速熟悉情况、迅速地开展工作。具体的培训内容有企业文化培训、业务培训、案例研究及模拟实习以及开展对新员工的“传、帮、带”活动等（包括精神层次、制度层次和物质层次三个方面）。培训后的员工就可以按定编定员的要求上岗了。
（二）在职员工的人力资本投资
这是指企业员工人力资本存量在数值上的增加，或者说是员工人力资本质量的增加，通常在企业实践中被称为培训。培训员工对于调整企业内人与事之间的矛盾，迎接当今世界日新月异的新技术革命的挑战，调动职工积极性以及建立优秀的企业文化等诸方面都意义非凡。因此，企业应当把在职员工的人力资本投资或培训作为重要工作来抓。在职员工的人力资本投资有两种类型：企业主动投资和企业激发下的个人主动投资。其中前者就是通常所说的企业员工培训，后者则指个人在企业激发下的主动投资行为。
1.企业主动投资
它是企业以定编定员和企业发展计划或实际所需为依据而对员工进行的人力资本投资经营活动，它以企业为投资主体或投资“首倡者”，投资费用由企业支付（个人支付部分仅为个人消费），投资方向和投资内容、形式等亦由企业指定。
企业人员培训应遵循以下原则：理论联系实际、学用一致，专业知识技能培训与组织文化培训兼顾，全员培训和重点提高相结合，严格考核和择优奖励相结合等。企业应在遵循这些原则的基础上，结合企业自身的发展规划、企业经营现状以及培训成本和费用等状况采取灵活的多种培训手段。
2.企业激发下的员工个人主动投资
这是指企业以明显的（如企业文化、晋升制度、激励措施等）或潜在的（如企业惯例、历史事实等）方式，促使员工个人主动进行的有利于企业目标的人力资本投资活动。必须注意的是，员工的这种个人投资活动必须能有利于企业目标，否则就不能算作是企业激发下的员工个人主动投资，也就因此不在企业经营员工人力资本的活动内容和范围之内。因为员工个人主动投资有可以给企业省下一笔可观的费用、有利于企业生产经营活动等若干好处，作为企业应该积极主动地设法引导、提倡并支持员工的这种行为。
[收稿日期]2000-05-12