不同情况下的服务供应链运作模式:基于资源与环境的B2B多案例研究_市场营销论文

不同情境下的服务供应链运作模式——资源和环境共同驱动的B2B多案例研究,本文主要内容关键词为:情境论文,供应链论文,运作模式论文,案例论文,环境论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

一、引言

在供应链的组织和运行上,权变的视角是极其重要的,即在不同的条件下供应链的组织和运营呈现出差异化的状态,Fisher(1997)的研究表明,不同产品可根据其市场需求特征分成两种基本类型,即功能型产品和创新型产品,不同类型的产品要求不同类型的供应链与之相匹配,与产品类型特性不匹配的供应链将导致供应链的低效运作。Fisher(1997)的研究虽然运用权变的视角分析了供应链的不同组织方式,但是这一理论有两个方面需要进一步深入,一是为什么不同的产品需要匹配不同的供应链组织方式,其背后的影响因素究竟是什么;二是这一模式更多探索的是制造供应链的状况,服务供应链的差别化组织方式是什么。随着客户需求的日益多样化、市场竞争的日益加剧,不断寻求新的增长力已经成为各行各业的重要战略目标。在这一趋势下,从生产制造向服务的延伸已经成为企业发展的一种途径(Anderson,Fornell & Rust,1997)。面对产品销售的停滞不前和服务带来的潜在增长力,Sawhney、Balasubramanian和Krishnan(2004)认为,增长潜力不但来源于初级的客户价值活动,还来源于邻近和更为广泛的价值链活动。服务性活动本身产生的绩效已经占到了整个供应链管理收益的24%,利润的45%(Poole,2003)。因此,服务越来越引起了人们的关注,企业也在不断地从基于产品的生产和营销战略转向能够识别服务的战略。在过去的20多年中,供应链管理的概念和研究范围逐渐从分散的不同视角和领域的研究转向多视角、多领域交叉集成研究,特别是服务供应链的研究也已成为供应链理论和实践发展的重要方向之一(Robert,2008)。在这一背景下,供应链的范畴逐渐突破了传统制造部门供应链的局限,服务供应链的概念被学者提出并逐渐引起了越来越多的关注,他们试图建立起新的框架来理解服务供应链,以期更好地控制和管理服务供应链,提高企业经营绩效,实现企业最大化利润(Ellram,Tate & Billington,2004)。

服务供应链的产生和运作是企业不断适应环境和客户价值变化的结果,其方式是通过供应链的组织方式和运作,借助于参与方之间的互动,将服务作为价值实现的主要途径。因此,服务供应链绩效的实现在很大程度上取决于企业顺应客户和环境要素变革的结构和方式。为了应对环境的不确定性,供应链上的主导企业倾向于能够更加有效地响应外部环境的供应链架构(Liao,Hong & Rao,2010; Stevenson & Spring,2007)。同时,这些创新活动在给供应链及其成员企业带来效率和效益的同时,也使供应链中的企业更加依赖于外部环境与供应链中的其他企业,从而变得更加脆弱(Harland,Brenchley & Walker,2003; Wagner & Bode,2008)。很多实证研究表明无法克服结构惯性是许多企业不能适应内外部变化而淘汰的主要原因(宋华、于亢亢,2008),这就要求研究学者以供应链的风险来源为起点,探索企业在供应链的运作中可能遇到的各种潜在威胁及其对企业运营的影响(Wagner & Bode,2008)。虽然服务供应链概念的提出对传统供应链造成了很大的冲击,学者们从不同角度分析了服务供应链与传统供应链的不同,也运用了单案例研究的方法探讨了服务供应链的结构创新模式(Volberda & Lewin,2003)。但是要想深入理解服务供应链的内涵和运作原理,特别是究竟是什么因素决定了服务供应链的风险以及相应的运作模式,对这些问题从不同视角运用比较方法透析服务供应链也显得十分有意义(Ellram,Tate & Billington,2004)。因此,本文运用多案例研究的方法,深入透析4家企业在不同类型的供应链风险和收益目标的驱动因素下,如何建构相匹配的服务供应链结构,以及选择相应的战略形态。

二、文献回顾与理论框架

(一)服务供应链的驱动因素

服务供应链的组织方式受到多种驱动因素的影响,这些因素既包括企业内部的因素又涵盖企业外部的因素。Lewin、Weigelt和Emery(2003)将企业不断适应、战略选择的过程分为3种类型:一是企业层面的能力与战略的适应;二是技术环境,即企业与产业特征和环境的适应;三是企业与宏观制度性环境的适应。这3种直接影响和决定了服务供应链运作中的风险以及相应的组织方式和结构。

就企业的内部因素而言,集成服务企业为了获取竞争优势并实现企业的持续增长,在提供服务时需要考虑企业自身的资源和能力的特征,企业的内部资源和能力是其获取竞争的重要手段。企业资源观认为,资源是企业竞争优势的来源,企业越是具有丰富的资源,越是有能力提供多样化的服务,具有有价值的、稀缺的、不可模仿的以及不可替代等特征的资源能够使企业获取竞争优势(Barney,1991)。企业的能力观认为,核心动态能力是企业竞争优势的来源,整合、构建和重置公司内外部能力,以适应快速的环境变化的能力是企业竞争优势的来源(Teece,1997)。从企业的资源和能力的具体表现看,在供应链管理中,这种资源和能力不仅表现为企业协同上下游作业活动,调整有价值、稀缺资源的库存、仓储和运输以快速、有效满足客户需求的物流能力,而且也包括企业适应客户服务、配送、价格等各种价值诉求,通过信息密集性和市场感知性活动,创造和管理客户关系的需求管理能力(Day,1994),亦即Day(1994)提出的两种能力状态,一是内在反应(inside-out),即与市场响应相关的内部运作能力,体现在企业在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势,它是一种响应市场需求的能力;二是外在内化(outside-in),即适应外部环境的能力,体现在企业能够比竞争对手更早、更准、更快的预测市场需求、创造市场需求提供适应的服务,并与客户建立良好的合作关系(Song,Chatterjee & Chen,2011)。在此基础上,Song等(2011)提出了服务供应链的能力体系,这其中一是资源/供应能力,包括企业具有的资源、具有的行业知识以及能够提供原料和处理订单的能力等;二是需求管理能力包括企业愿意随需求变化而改变服务、愿意改进工艺不断更新和提供新产品或新服务,以及愿意参加下游企业服务的开发等;三是战略匹配能力包括与下游企业的文化匹配、对下游企业的战略重要性、所处的地理位置以及与下游企业共享重要和机密信息等。显然,这些因素都决定了服务提供商采用的战略形态。

就企业的外部因素而言,自开放的组织理论提出之后,组织与外界环境的研究受到了广泛的重视,在组织的边界之外是组织所处的环境,组织所处的环境包括技术环境和制度环境两部分(Oliver,1997),技术环境要求组织有效率,按最大化原则来组织生产,而制度环境则要求组织服从“合法性”(legitimacy)的机制(Suchman,1995)。从组织与环境的关系来看,技术环境涉及外围环境中的产业特征,制度环境涉及外围环境中制度特征,产业特征是对集成服务企业有重要影响的因素之一,在集中度高的产业中,大多数企业都掌握着较为广泛的资源,能够完成技术进步与技术创新活动,而在集中度低的产业中,企业控制的资源相对较少,为了获取市场势力提高市场控制力,企业往往会进行横向和纵向的资源整合(Scott,1989),因此环境中的产业特征是决定企业提供服务类型的重要因素。根据产业理论的“结构—行为—绩效”模型,产业和市场的结构特征决定企业所能采取的行为,同时企业的行为进一步决定其在产业中取得的绩效(Bain,1956)。一个产业的结构特征包括有规模经济性、市场进入的壁垒、产业的多样化程度、产品的差异化程度以及产业集中度等(Shamsie,2003)。环境中的制度因素强调服从制度规则与规范带来的合法性,组织符合外部环境的规则和规章并获取合法性是组织生存和发展的必要条件,组织既需要具有政策和法律的合法性,又需要具有在利益相关者心目中的合法性,因此制度因素制约和限定了集成服务企业能够服务的类型(Suchman,1995)。制度理论认为制度环境包含了3个因素,即规制、规范和认知,规制是指来自政府的规定以及组织体需要符合法律等方面的要求,规范是指社会的价值以及引导行为符合社会责任和预期的规范,认知则是社会对组织行为范式的认同程度(Scott,2001)。

综上来看,集成服务企业是一个有机的组织,拥有一定的经济资源,基于利润最大化的目标,能够完成特定的经济活动,并获取相应的价值补偿,同时由于集成服务企业处在一定的经济环境当中,其经营活动要受到外界环境的影响,因此集成服务企业提供的服务,既要受到企业自身资源和能力的限制,又要受到产业特征和制度特征的影响。

(二)服务供应链结构和行为的决定框架

企业在资源拥有、产业结构和制度因素方面的状况不同,企业提供服务时的组织结构和服务交互行为就会不同。Axelsson和Wynstra(2002)分析了企业服务交互过程,在提出消费服务、成分服务、转化服务和工作方法服务之前,建立了影响企业服务交互模式的模型,认为交互过程本身、提供服务的组织所具备的特征、关系状况与环境因素是决定企业交互的重要因素,显然,服务提供商所采用的战略类型是受到各种因素影响的结果(Axelsson&Wynstra,2002)。基于他们的观点,Song等(2011)认为服务组织所应具备的特征应当看成是企业资源能力要求的表现形式,关系状况应该扩展成为企业所面临的制度因素,而环境因素可以与其所在的产业结构状况相对应。这些因素与服务供应链战略和行为之间的作用机理在于这些因素不同,所要应对的供应链风险和收益就会不同(Oliver,1997)。Jüttner、Peck和Christopher(2003)认为,风险既包括政治风险、市场风险以及客户需求的变动性等内外部环境风险,也包括运作风险、客户服务风险以及合作风险等人为风险,他们把供应链风险定义为把产品从初始的供应商传递到最终用户的过程中出现的信息流、物流以及产品流的所有风险的综合。从风险类型来看,制度因素是政治风险的来源,产业特征是市场风险来源,而企业拥有的资源与供应链运作的风险相关(Rao & Goldsby,2009;汪贤裕等,2008),因此集成服务企业拥有的资源、所处的产业特征以及面临制度因素是供应链风险决定因素。同时,不同类型的供应链风险导致企业间生产管理成本或交易成本的增加。生产管理成本是企业在经营过程中所产生的生产性或管理性活动成本,它是供应链运行过程中所产生的代价,往往供应链运作风险越高,生产管理成本也就越高(Manuj & Mentzer,2008)。与之相对应,交易成本则是由于有限理性和市场信息不对称、不确定所产生的代价,Hallikas、Karvonen和Pulkkinen(2004)认为,交易成本由导致组织运作失败的外部风险和人为风险造成的,并指出资产专用性是交易成本的重要体现,也就是说供应链的构成企业的某一方越是依赖另一方,那么供应链的风险越大。Williamson(2002)认为,企业与外部组织之间的交换资源过程中,伴随着信息不对称、机会主义行为和不确定性等因素的影响,使得企业与外部组织间存在着交易成本。为了降低企业间存在的生产管理成本或交易成本,服务提供商就需要采取不同的服务结构和服务交互模式。除了上述风险性影响外,产业特征、所要求的资源能力以及制度因素对客户的供应链收益目标影响(即经济性因素的敏感程度,或者即价格或经济收益的敏感度)也会呈现出较大的差异性。根据Porter(1980)的竞争战略理论,越是产业门槛低、制度影响因素小的行业,客户的经济敏感程度越强,其所追寻的价值越趋向于经济型收益,而产业壁垒高、制度因素影响大的行业,客户经济型敏感程度则会降低,而注重长远持续发展以及新业务模式创新的动力也就越强。因此,这种经济性敏感程度的异同必然影响到服务供应链的结构和交互模式。

在服务供应链管理理论中,服务结构指的是供应链活动的组织方式,而服务交互或服务互动则是供应链参与者相互之间的行为方式。Van der Valk(2008)以3案例嵌入式方法对制造企业的服务采购进行了分析,认为企业采购的服务驱动决定了企业关系的构成结构和企业间的交互过程,而企业间关系的构成结构和交互过程共同决定了企业交易的绩效。与此相同,Lambert和Cooper(2000)认为,一种特定供应链的形成和绩效往往是由3个方面决定的:供应链的网络结构(包括供应链成员、网络结构化维度、流程连接的类型)、供应链业务流程以及供应链管理的管理成分(包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、制造流程管理、采购、产品开发和市场化)。因此服务供应链网络结构、服务供应链业务流程、服务供应链管理成分是直接产生绩效的前因变量。综上所述,我们可以看出,在服务供应链的运作模式中资源能力、产业特征以及制度特征直接影响供应链运作的风险和客户价值取向,而为了降低相应的供应链风险以及所产生的生产管理成本或交易成本,同时实现客户要求的收益,就需要形成不同特点的供应链网络结构、业务流程以及管理要素,只有上述3个阶段形成了有机的关联和匹配,最终才能产生良好的服务供应链绩效。基于上述思路,我们提出了如图1所示的理论分析框架。

图1 服务供应链结构和行为的决定框架

三、案例研究方法和样本企业的选取

根据理论部分的阐述,供应链风险类型和供应链收益目标的差异,形成了企业面对的不同情境,为了比较不同情境下企业相应的战略反应,本研究应用了多案例研究方法(Creswell,1998)。虽然单案例研究可以对单个企业进行细致的多方面的分析,但是很多学者更倾向于采用多案例研究方法,原因在于多案例研究要比单案例研究更为可靠,得到的结论更具有普遍性和一般性(Eisenhardt,1989)。又因为对每个企业的调研问题都是相同的,可以通过目标采样方法来对比不同的情境(Stake,1995)。基于对表1所列的资源能力要求(本文主要采用物资供应能力和需求管理能力作为衡量资源能力要求的两个因素)、产业特征、制度因素各服务驱动因素的分析,以及所呈现的供应链风险特征和经济敏感性,我们最终选取了不同情境下的4个典型的B2B企业(具有制造功能的产业企业,主要是设备制造企业)进行深入剖析,分析其组织方式和服务行为,最后介绍这些模式带来的绩效以及这种服务类型的基本特点。用于进行案例分析的资料和数据来源有多个方面:一是对各企业的调研和深度访谈,其中访谈对象包括公司高层领导、中层管理人员以及主管部门等;二是各行业的行业分析报告和发展规划文件;三是数据来源包括公司的年度报告、财务报表以及内部的管理制度等。在研究方法的运用,我们采用了如下步骤:首先,将案例中所有的信息、数据和资料进行汇总,并将与案例分析相关的信息利用Atlas-ti进行编码、分离出来,描绘一个整体性的情景状态;其次,根据服务供应链结构和行为的决定框架,估计、推测和识别各部分编码信息,并通过计算出现频率来判断所处等级(Meyer,1982);最后,通过数据分析中的类型匹配法(pattern matching),运用案例中所反映出来的经验性数据、知识,与事先设定的对不同变量间关系的特定假设进行对比分析,反映服务供应链的不同运作模式。

A公司成立于1993年,总部设在北京,是专业生产高档酒店用清洁产品及特种洗涤剂的化学公司。随着这些年国内消费者对外出旅游和餐饮费的投入增加,其主营产品的需求量不断增大。但是,从市场对资源和能力的要求上看,无论是在商务洗涤剂市场还是商务洗碗机领域都存在着难以克服的障碍。首先在商务洗涤剂领域,一般生产企业与优质客户之间都会采用“成本保全”模式,而多数企业既感兴趣又担心用量失控,容易导致入不敷出。其次,在商务洗碗机领域,中国很多的餐饮企业受到固化理念和价格竞争的影响,节约成本的愿望非常强烈,所以更倾向于人工手洗。从产业特征和制度因素看,大批中小商务洗涤剂生产企业的产品品种、包装甚至产品的名称都很相似,而且质量良莠不齐,造成市场的极大混乱。主要表现在:一是同质化竞争严重,由于商务洗涤剂产品低技术含量的特点,决定着该行业的进入门槛很低;二是销售货款回收困难,因为售于餐饮、宾馆饭店的洗涤剂产品基本上采用先货后款的定期或不定期结算方式;三是产品损耗大,客户往往采用一次大批量订货的采购方式,并疏于对产品的保管要求和使用登记制度,一旦产品包装破损或变质,便要求退货;四是销售市场具有很强地域性,因此人际关系和营销公关成为进入市场的重要砝码。

B公司成立于2005年初,位于广东深圳市,主要面向投资中国的国际大型制造企业提供供应链整合服务,为诸多跨国大型制造企业建立了VMI物流中心。B公司所在的电光源行业在最近10年发展迅猛,市场规模不断增大。从能力要求的角度看,节能节电对于大多数产业制造企业而言,仍然面临着来自于技术上的巨大障碍,诸如新型节电技术的开发与运用等。目前中国有近80%以上照明用的日光灯还都是T8,如果改装为照度、寿命、稳定性更好的T5,节电率为30%~40%。然而,由于T5的价格更高,客户将会遇到成本费用上的压力。从行业发展趋势来看,由于原有企业自身规模的扩大,以及大量外围企业的纷纷涌入,电光源产业规模在迅速扩张,2010年企业数量达到931家,比2009年增长16%。从行业整体经营水平来看,电光源生产用原材料质量与国外仍然存在较大的差距,而且自动化技术装备水平有待进一步提高。最后,在制度因素方面,“十一五”计划期间,国家出台和修订了包括《节约能源法》、《水污染防治法》、《可再生能源法》等法律,有关部委也出台了一系列重要文件。在此基础上,电力行业企业建立节能减排目标责任制,按年度向社会发布节能减排情况,同时政府和企业(特别是中央国有企业)也将此作为考核的重要依据。

C公司始建于1968年,是设计制造以透平机械为主的大型成套装备企业。C公司所处的风机行业在国民经济中占有举足轻重的地位,属于重大装备制造业,其产品主要用于压缩、输送气体,是使用量大面广的通用机械。对于C公司服务的钢铁、冶金、石化行业客户而言,虽然单一产品的及时供应很重要,然而系统的建置和产能的形成,以及安全、稳定生产更为重要。因此,关键服务价值是为客户提供诸如成套设备安装调试、连接、提供专业化维修服务和远程监控等系统解决方案,而在设备传递、库存的可得性、订单及时处理以及运输配送等物流服务方面并不是处于中心位置。整个风机行业以5%左右的年均速度递增,到2005年规模以上的企业有383家。由于技术要求较高,复杂性强,质量要求严格,产业集中度正在上升,前5位企业占了全国市场的50%。从制度环境看,国家对基础产业及基础设施的投资仍将占据相当大的比重。首先在规制方面,鼓风机行业受到国家政策的冲击相对较小,不仅如此,随着重大工程成套设备的需求日益高端、多样化,该行业成为了国家产业发展的重点扶持对象;其次,在规范和认知方面,C公司成立之初就是鼓风机生产的专业化企业,虽然经历改制为有限公司的漫长历程,但是其主营的业务和定位没有发生根本的变化,都还一直是提供专业的鼓风机设备,因此,其在风机行业的运营和经营行为是符合社会预期的。

D公司于1993年成立,由多家国字头公司组建而成,根据实际的情况制定了为钢铁工业、钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的发展定位。从资源和能力角度来看,钢铁企业的产业特征决定了资源的动荡性和稀缺性,使得稀缺资源的拥有、及时供应、业务组合与集成、库存管理等方面要明显高于帮助客户需求管理方面的要求。同时,钢铁产业涉及的行业众多,包括矿产资源、烧结、炼铁原料和设备、铁钢原料和设备、连铸轧钢、钢铁销售和物流等综合服务,因此,产业多样性很强,规模经济性较高。并且由于这些行业专业性强、技术要求较高、资金密集型程度较大,因此,大多数有着非常高的进入门槛。此外,中国钢铁企业较多,但是实力较弱、规模较小,这种状况造成的结果是产业集中度较低,2010年初,我国产量在2000万吨以上的前4家钢铁集团总产量占全国比重不到25%。与此相对应,钢铁企业资源的依存度较高,并且上游集中度很高,导致钢铁企业谈判力较弱,交易成本很大。从宏观制度环境的角度来看,首先在规制方面,钢铁行业由于以往发展不均衡(即中小钢铁厂较多、品种低端化现象严重),加之国际经济形势的影响,特别是近年来铁矿石的价格上涨,使得围绕钢铁产业的规制性影响非常大;其次,在规范和认知方面,D公司虽然属于大型国有企业,但是由于该企业脱胎于原冶金部的出口贸易部分,因此,从原来行政性的贸易转变为市场型的供应链运营,必然会受到较大的社会规范和认知的挑战。

综上所述,在资源和能力的需求上,A公司的客户关注的仍然是资源供应方面的要素,即能否质优价廉地提供客户所需要的成品,同时保障客户洗涤质量的一致性,降低客户支付成本。而产业特征方面,显然该行业是一个充分竞争行业,并且不存在制度上的规范与影响。基于这些特点,所表现出来的风险主要还是运营上的风险,而客户所追寻的收益仍然是经济上的收益。B公司的客户关注的是能否以较低的综合成本和费用实现节电的要求,同时保障其主营业务正常有序的进行。从产业的角度看,电光源行业竞争较为激烈,同时也是我国亟待发展的行业,与此同时在制度环境上,由于节能降耗是国家长远发展的基本方针。因此,对于客户企业而言,面临的制度压力较大。基于这些特点,可以得出,客户所追寻的是克服相应的交易成本的基础上实现较高的经济利益,与此同时,其所表现出来的风险主要是制度环境上的风险。C公司所面临的产业虽然有一定的竞争性,但是总体上发展性较强。此外,制度性环境对企业的影响也较小。但是从资源和能力的角度上看,客户往往要求很好的需求管理能力。因此,从风险的角度上看,公司面临的更多的是微观层次的风险,比如经营运作风险等,此外,客户所追寻的利益,显然不是单一产品经济上的收益,而是通过有效地服务和运作,帮助客户实现综合交易成本的节约。D公司及其客户面临更多的是外界中观和宏观层次的风险,这样的环境性风险必然造成交易成本较高,因此,对于客户,关键的问题是如何降低交易成本,保障物资产品供应的稳定性、持续性。通过以上分析可以看出,本研究选择的4家企业分别位于表2所示的4个不同的象限中。

图2 A公司服务供应链的整体网络结构

四、多案例比较分析

4个案例企业在客户对资源和能力的要求、产业特征以及制度环境方面都存在着不同,致使它们所面对的供应链风险和供应链收益目标也不同,从而在它们的历史变革和发展中,形成了差异化的服务供应链网络结和管理交互方式。

(一)服务供应链结构模式

无论是对液体分配器还是商务洗碗机的研发和推广,A公司的核心不在于直接的物质产品所带来的使用价值,而是通过这些产品实现新的销售模式或运营模式,从而使客户在综合低成本的前提下,享受更多的服务收益。在传统的产品服务中,供应商只是简单的产品提供者和产品的制造者,而A公司的角色具有多重身份,一方面是产品的制造和提供者,另一方面更是服务系统的设计者和要素的整合者。此外,以往的产品传递的方式是通过一定的载体将产品传递到客户,一旦达到客户手中,传递过程就已经完成。但是,A公司的情况不同,产品传递到客户手中,传递过程才完成了一部分,传递过程的实现要靠客户的参与才能完成,即客户通过物质产品的购买,享受到使用价值以外的服务。其结构模式如图2所示。

B公司从技术上解决客户企业T8转T5的障碍,通过创造、生产两端的转换器,使得客户企业能直接接插T5灯管到转换器,进而直接安装到T8原有的灯具。但是尽管如此,这种转接无法实现节能的效果,为了进一步解决这个问题,B公司通过与一家日本电器公司合作,开发相应的芯片组合成整流板,加上之前的转换器,就能实现将T5灯管安装到T8灯具上,并且达到节电的要求。然而,B公司开发制造这一转换装置的目的不在于生产销售物质产品,或者经销电源生产企业的灯管,而是以此为基础,发展无缝连接式的照明节能供应链。具体就是通过“EMC(合同能源管理)+供应链+融资”的方式,完整地实现了照明服务产业链上所有要素的对接,从而使客户企业在享受系统服务的同时,节约了成本费用支出,实现了相应的经济收益。其结构模式如图3所示。

图3 B公司服务供应链的整体网络结构

图4 C公司服务供应链的整体网络结构

C公司通过自身所处的核心地位,整合上游的设计院、其他设备制造商和供应企业形成服务供应链网络,为下游的客户提供综合集成服务。在网络结构中,C公司把满足客户需求的服务进行外包,进而形成满足客户需求的水平多阶层、垂直多结点的供应链网络结构。节点间的流程链接主要是管理型,少数是监控和非管理类型的链接,并且通过C公司服务供应链内部的网络结构设计,包括合同管理中心和产品服务中心的组织和管理,实现了内外资源的整合,同时也结合工程承包、成套设备、市场部所收集的客户的需求反馈,不断发掘和创造客户价值,为他们提供一体化的整合服务。其结构模式如图4所示。

近几年通过兼并和重组,D公司将主要技术和产品的科研和生产企业“内化”到D公司内部,实际上,D公司内部已经围绕钢铁生产工业形成了多级多域的客户需求响应系统。具体讲,专业公司和内部业务流程按照集团的专业化战略进行分工,各业务板块处于不同的专业领域,在钢铁产业链中分别服务于资源开发、原料供应、贸易、货运配送、设备制造、工程安装、产品销售等各环节。集团信息化通过构建统一集成的信息系统平台,在系统内管控各业务流通环节,办理专业公司之间的货运等业务委托和二三级公司间的业务转委托,实现集团层面的横向协同和共享、与下属单位的纵向监督和管控。运用信息化手段推进业务购销分离,平衡统购与分销之间的计划与资源分配矛盾,实现贸易业务流程更紧密地衔接。同时又通过与其他部分外部供应商、科研院所和金融机构合作,整合了外部资源,形成了相对稳定、不可复制的综合服务能力,确保为客户提供综合服务。其结构模式如图5所示。

综上分析,本研究从供应链成员、网络结构化维度、流程连接的类型3个方面对比了4个公司的服务供应链结构模式。如表3所示,A公司的供应链成员相对较少,主要呈现纵向的网络结构,并且以非管理类和监控类连接为主,所以概括为嵌入式的服务供应链结构模式;B公司供应链成员数量居中,既有纵向又有横向的网络结构,并且以非管理类和非成员类的连接为主,所以概括为连接式的服务供应链结构模式;C公司的供应链成员数量也是居中,但是呈现出纵向的网络结构,同时以管理类和非成员类的连接为主,所以概括为一体化的服务供应链结构模式;最后,D公司的供应链成员相对较多,并且网络结构纵横交错,既有管理类连接也有监控类连接,因此概括为模块化的服务供应链结构模式。

(二)服务供应链流程与管理

针对于商务洗碗机市场,2007年以前,面向餐馆的商务洗碗机、洗涤剂产品的销售业务,各企业均采用单品销售的传统做法。即商务洗涤剂和商务洗碗机两类产品采取分类、分开销售的政策,不实行组合式产品营销策略。此外,随着中国餐饮业的不断发展,国家对公共卫生的逐步重视,客观上使用洗碗机的压力也在逐步加大。但是目前国家相关部门并没有效仿国外发达国家强制性地要求餐饮企业必须使用洗碗机,餐饮业者多数还在采取观望态度。针对上述市场需求特点,A公司经过仔细调研推出了“洗碗机租赁”的业务新模式。该模式的核心和最大卖点在于:为餐饮业者提供集洗碗机、洗碗机使用和保障、专用洗涤剂供应“三位一体”的一揽子解决方案。在该模式下,餐饮业者只需按月支付一个固定金额的租赁费,即可获得并享受使用万恩品牌的洗碗机、洗涤剂及其带来的全部好处。同时解决了一般餐饮客户要同时面临洗碗机提供、维修和洗涤剂提供3个供应商的问题,大大方便了餐饮业客户的日常运作,节约了客户成本。在租赁合同期内,餐饮业者无须支付昂贵的商务洗碗机购置费用,也无须支付每日消耗的专用洗涤剂费用,更无须支付洗碗机的维修保养费用。如A公司高管在访谈中举了以下例子:

“以小肥羊餐饮连锁公司为例,如果采用购置商务洗碗机的方式,其初期投入成本将非常庞大。2009年,小肥羊有自营店166家、加盟店279家,共计445家门店。由于其店铺面积较大且客流量大,需要安装通道式商务洗碗机。如果每一家门店都自购一台通道式洗碗机,即使按50000元/台的最低价格计算,也需要前期投资2225万元巨款。此外,小肥羊各门店还需要每月支付不菲的维修保养和洗涤剂费用。”

与购置洗碗机和人工洗涤这两种洗涤模式的效用相比,组合式洗碗机租赁模式在客户使用效用指标上具有绝对优势,而且可以为客户提供其他两个方式无法提供的多项额外增值服务。这种模式推出后,得到了客户的广泛接受和认同。在打入星级以上的酒店的同时,公司的客户群迅速向下延展到广大的社会餐饮业者,一个长期处于空白状态的细分新市场随之诞生。

B公司的目标是在帮助客户企业实现低成本用电的基础上,缓解客户企业所面临的节能节电的制度压力。应客户企业对节约综合成本费用的要求,B公司提出了“让客户零风险”的经营理念,如B公司管理层在访谈中所介绍:

“客户企业只要将照明用电外包给我们,不需支付任何经济代价,即可由我公司投资改装灯具系统,以及相应的T5灯管等产品。在商业交易契约安排上,一般供需双方签订3年合同,按照节电的程度,按比例分享收益。对于客户企业而言,如果通过我们的服务管理,没有能够实现节电的目标,无需进行任何支付,从而真正实现了客户零风险的目标,同时从根本上解决了客户对于成本费用敏感的问题。”

由于客户企业的主要关注点是其核心业务的生产经营,从根本上讲,虽然客户具有节能节电的要求,但是如果将用电外包给独立外部企业,客户企业必然担心照明服务外包可能对正常生产经营造成的潜在、直接的负面影响,即如果由于外包照明服务的差错,而给正常生产经营带来损失,如何化解这种潜在风险。B公司为此与某家保险公司形成战略合作关系,由B公司向保险公司投保,如果由于B公司服务差错给客户企业的生产经营产生损失,由保险公司进行索赔,从而进一步解决了客户企业的忧患。从服务供应链的上游环节看,为了有效地实现低成本运作,B公司在转换器和整流器的生产上并没有采取自己投资建厂的办法,而是采用与某电器进出口贸易公司的工厂进行合作,即在法律上做一次转让,注册某个生产车间属于B公司,但是由合作者进行固定资产的投资,B公司输出生产技术和管理,双方分享产品生产经营的利益。同时在资金来源方面,B公司采用了两种方法,一是建立投资公司,融入资金;二是在部分地区,与银行合作,支撑服务供应链的运作。通过以上“EMC(合同能源管理)+供应链+融资”的方式,B公司完整地实现了照明服务产业链上所有要素的对接。

传统的设备制造企业主要是以设备的生产制造为主,集中在具体设备的销售和经营上,2001年C公司推出“两个转变”战略后,将经营模式转换成了综合需求管理式经营。C公司首先推行了系统销售服务。具体讲,C公司除为客户提供自产主机外,还负责设备成套(包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试)和工程承包(包括基础、厂房、外围设施建设),这实质上是为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。对客户而言,好处之一是不需要进行专门项目管理,也不需要协调主机制造商、配套设备商、工程执行者的关系。好处之二是控制项目投资和投资周期,有效解决了因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升和周期难以控制等问题。其次是专业远程设备管理,变事后补救为事前监控,确保客户设备常年顺利运行。C公司产品服务中心负责人在访谈中介绍:

“C公司提供24小时值勤服务,实时监测运行中的机组,并由专家队伍来判定机组出现问题的严重程度,定期提供运行监测报告,客户可以集中精力从事主业。同时通过专家队伍分析处理和在线观察预测,也能为C公司的营销队伍提供许多超前、准确的客户维修改造和备品、备件需求信息。”

此外,C公司还提供持续的养护、维修服务。为了更好地优化资源,C公司将原来维修维护自身设备的工作外包给了专业公司,在最大程度上保障自身设备维修维护的服务水平,降低维护成本,与此同时,为了解决自身的资源和专业人员,企业将人力资源组织起来,投入到更为增值的服务活动中,发挥自身专业优势,快速、及时、高效地为客户提供专业化维修服务。特别是,发挥C公司成套技术即设备协作网优势,整合配套厂家资源,为客户提供系统服务,使C公司的客户服务延伸到客户产品使用的整个生命周期,降低客户产品使用周期中的总成本。

与C公司为客户提供的一揽子打包服务不同,D公司为钢铁企业提供模块化和插件化的服务。D公司对钢铁生产企业的需求和钢铁生产企业的客户关系进行管理时,在历史优势的基础上,分析掌握全国钢铁生产企业的现状,在对钢铁生产企业分类管理的前提下,充分发挥了D公司系统集成的优势。钢铁生产企业承担的业务功能是传统的模式,即钢铁生产企业所谓的“大而全”、“小而全”,也从事钢铁服务方面的一些业务。但是,随着钢铁生产的专业化和分工细化,部分钢铁生产企业产生了服务外包的需求。目前,与D公司合作的钢铁企业,例如宝钢、武钢、鞍钢、攀钢等大的钢铁生产企业,以及一些新建的管理型生产企业,都存在着不同程度的服务外包的需求,有的企业把耐火材料的所有服务包给D公司,还有的企业甚至希望所有的原料供应和产品销售都由D公司来承担,而它们只是负责钢铁的生产。根据这些情况,D公司在部分中等规模的钢铁生产企业中采取了业务模式的创新,即D公司负责这些钢铁生产企业全部的原料、设备、配件、技术的供应和销售,而钢铁生产企业只负责钢铁的生产过程。但是,在考虑为钢铁生产企业提供整合服务的同时,D公司并不是提供钢铁生产企业需要的所有服务项目,因为受到能力、风险及其他方面的一些制约,D公司主要是负责完成一些控制性的环节。在访谈过程中,D公司总裁也举例说明了这一点:

“轧钢的选取,这也是关键的环节,这些我们都能生产,还有就是通过其他的方式,委托一重、二重去制造的,然后再拿回来,这样我们还是让别人生产,就是说一部分是由我们生产,一部分是委托别人生产,但我们选取控制性的环节,我们不是什么都做,也不追求什么都做,但这个过程中重要的和高端的我们生产,其他的我们也是通过社会化的方式去做。”

多数情况下,D公司还是通过直接贸易这种方式,还有就是D公司提供研发、技术和关键环节上的生产,而其他部分外包这种方式。由此,D公司通过控制一些关键的环节,然后以整合集成服务的形式提供给客户。

综上分析,本研究从客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、制造流程管理、采购、产品开发和市场化几个关键流程来对比分析4个公司的服务供应链流程与管理情况。如表4所示,A公司在客户关系管理、客户服务管理和需求管理方面的客户端能力较强,而在其他供应端能力上较弱,因此其服务供应链流程与管理实际侧重于客户端能力的整合;B公司在订单履行、制造流程管理、采购方面的供应端能力上相对较强,而在其他需求能力上较弱,因此其服务供应链流程与管理侧重供应端能力的整合;C公司的能力既表现在客户服务管理、需求管理等客户端能力上,又突出表现在制造流程管理、产品开发和市场化等供应端能力上,所以其服务供应链流程与管理实际上是对上下游能力的整合;而D公司无论在客户端能力还是供应端能力的水平上都居中,因此其服务供应链流程与管理则属于对内部能力的整合。

(三)服务供应链运作中的匹配机制

通过以上对A公司的服务战略介绍中可以看出,由于A公司面对的是供应链运营风险,即客户经营中所面临各类风险,同时价格敏感程度也较高,因此,在服务供应链的组织方式上,如图6所示,A公司采用了以某一产品为切入点(例如商务洗碗机),改变客户的经营方式或经营流程,以及对产品价格的评价方式,将客户从繁琐的产品购买、质量控制等各种流程要素中解放出来,节省了相应的经营成本和管理成本。一方面通过这种以产品为依托,将各种服务要素镶嵌其中,带动了供应商自身的发展,摆脱了单纯依靠廉价销售单一产品的方式,使企业从各种互补性产品和服务的经营中获得经济和战略上的收益;另一方面,由于这种嵌入式服务带动了各种互补性产品和服务要素的产生,节约了分散性销售和管理(亦即客户购买洗碗机、维护洗碗机、保证洗涤质量、劳动支出等活动)所产生的直接和间接费用,也使得客户在获取整体服务价值的同时,享受到了更为低廉的总成本价格。在采用了上述服务战略后,A公司的发展呈现出了较好的状态,其总体的经营规模和利润率都有了实质性的提升,到2009年公司已经成长为年销售收入9830万元人民币,在商务洗涤剂业排位第三的行业挑战者。特别是在商务洗碗机领域,以往单纯的产品销售纯利润率不足10%,而采用新的业务模式后,企业的纯利润率提升到了30%左右,而且维系了一大批长期合作的客户。据此,我们提出以下命题:

命题1:面对供应链运营风险高、客户对价格敏感的情况,实施产品嵌入式服务供应链,最终能够为服务集成商带来高绩效。

通过分析B公司的照明服务供应链运作可以看出,对于客户来讲,其所面临的风险不再是供应链运作过程中的风险,而是因为产业和制度环境的影响所产生的供应链环境风险,这种环境风险使得客户企业将会面临较高的交易成本(即有限理性、机会主义、资产专用性等产生的成本),与此同时,对于客户企业而言,有效地控制经济成本也是一个重要的关注点,亦即客户在实现节能节电的同时,还希望不增加客户企业的经济代价。因此,在服务供应链的组织方式上,如图7所示,B公司采用以电光源产品为出发点,向价值链的前端(即产品生产、安装、服务等活动)移动,获得利润丰厚的分销或渠道资源的全面整合,同时在渠道整合的过程中,实现了商流、物流、信息流和资金流的结合。其结果一方面因为要素的高度整合和活动的有效衔接,实现了节能降耗的要求,降低了制度环境的压力;另一方面,由于供需之间的衔接,以及综合流程的控制,不仅没有增加客户的经济成本,反而减轻了客户在该项活动上的货币性支付。B公司的无缝连接式服务供应链实现了企业与客户双赢的局面,首先从财务绩效上也支撑了企业的发展,企业每年增长达十位数。其次,这种模式为客户企业带来的绩效也相当明显,例如,某工厂厂房原来采用40W的T8荧光灯管5000支作为基础照明,替换光源之后,每年节约电费约52万元。由此,我们提出以下的命题:

命题2:面对供应链环境风险、客户对价格敏感的情况,实施渠道整合式服务供应链,最终能够为服务集成商带来高绩效。

C公司所面对的制度环境和产业环境较稳定,客户所面临的风险,不是因为环境的异质性和动荡性产生的外在风险,而是供应链运行过程中的风险,因此,客户更加强调的是需求管理能力的培育和形成。在利益的关注点上,客户并不是完全看重经济上的低廉,而是综合运营成本的控制。所以,在这种状况下,如图8所示,C公司通过自身所处的核心地位,整合上游的设计院、其他设备制造商和供应企业形成服务供应链网络,为下游的客户提供综合集成服务。在网络结构中C公司把满足客户需求的服务进行外包,进而形成满足客户需求的水平多阶层、垂直多结点的供应链网络结构。C公司通过合同管理控制外部资源,实现内外部资源的整合,同时通过项目管理结合工程承包、成套设备、市场服务等活动为客户提供一体化的整合服务,而所有外包服务的集成和管理,以及服务的最终传递则由作为服务集成商的C公司来完成,即通过整合供应链上各种资源和服务,以流程化为依托向客户企业提供完整的服务解决方案。实施这种方案后,C公司的经营绩效和竞争地位出现了巨大的变化。2000年,C公司还是一个传统的制造企业,在岗员工3326人,当年实现产值3.4亿元、利润0.14亿元;2009年,C公司在岗员工2969人,相比2000年人数减少了11%,实现销售36亿元、利润4.6亿元,并于2010年4月上市。据此,我们提出以下的命题:

命题3:为了应对供应链运营风险,以及潜在竞争力导向下,实施生产与渠道整合式服务供应链,最终能够为服务集成商带来高绩效。

D公司服务供应链方式与此前三类服务供应链运作是不同的,由于制度和产业的不稳定性较大,加之客户所评价的能力更倾向于稀缺资源的有效供给,即物流供应能力,此类产业的特点是供应链环境风险较为显著,同时客户所追寻的利益,更多的是由于产业环境的动荡和制度的压力所面临的交易成本。因此,D公司通过参股、控股和纵向一体化的方式将产业链中的核心生产企业和科技企业“内化”到集团,以支撑专业公司的运作,提升整个集团自身的服务供应能力;同时又通过与其他部分外部供应商、科研院所和金融机构合作,整合了外部资源,形成了相对稳定的综合服务能力,确保为客户提供综合服务。此外,在服务供应链的方式上,如图9所示,D公司采用的是模块化服务方式,模块化服务供应链则是将各种不同的服务要素和资源组合成不同的模块,根据客户的价值需求,提供多组合的模块群,实现综合服务的目的。正因为如此,从1995-2009年,D公司主营业务收入飞速增长,到2010年,实现主营业务收入1860亿元,位列2010年全球500强第352位。据此,我们提出以下的命题:

命题4:为了应对供应链环境风险,以及潜在竞争力导向下,实施产业链模块化服务供应链,最终能够为服务集成商带来高绩效。

五、总结与研究展望

本研究运用多案例嵌入式的方法,选择了在资源能力、产业特征以及外部制度环境方面都不相同的4个企业,比较它们所面临的供应链运作风险和潜在的供应链收益目标。并在此基础上分析了4种不同的情境下,所产生的4种不同的服务供应链经营运作模式,并揭示了服务供应链内在的匹配机制,丰富了服务供应链理论,同时为企业制定相应战略提供了启示,主要有以下几方面:

首先,服务供应链面对的具体风险以及客户的价值诉求是具有差异性的,本研究明确了这两方面的驱动因素不仅来自于内部的资源与能力需求,还来自于外部的产业特征和制度环境,从而深入分析了Jüttner、Peck和Christopher(2003)提出的各类供应链风险背后的影响因素,同时也为企业服务供应链的具体情境提供了定位方法。一方面服务供应链的风险源于不确定性,导致供应链不确定性产生的因素很多,因此供应链企业所面临的风险不是一个简单的不确定性。从组织理论的视角看,导致企业供应链不确定的因素不外乎企业内部和外部两个方面,企业内部因素主要是指企业的资源和能力,企业外部的因素主要是指产业特征与制度环境。企业所需拥有的资源和能力范围越是广泛、复杂,其内部组织运作的不确定性越高,相应的市场交易成本则较低。企业所处的产业流程越长,环节越多,越容易出现信息的不流畅,此外企业所处的产业涉及的范围越广,则其交易成本越高,因此企业所处的产业流程越长,范围越广泛,则外部的不确定性越大。企业的外部制度环境动态性越强,企业的外部政策风险越大。另一方面,客户对服务供应商的要求也是具有差异性的,通过案例可以看出,产业越是具有竞争性,往往客户对降低经济成本,或者说供应价格的敏感程度越高,相反,如果产业竞争性并不强,特别是制度环境较为复杂性时,客户所关心的价值更多不是价格因素或经济性成本,而是综合交易成本的控制和潜在竞争力的实现。

其次,服务供应链的运作模式需要与供应链风险和收益目标决定的具体情境相匹配,本研究将Lambert和Cooper(2000)的供应链管理模式应用在了服务供应链中,通过多案例比较扩展了Fisher(1997)模型对权变理论的应用,同时也为企业在不同情境下构建相应的服务供应链运作模式提供了指导方向。由于案例企业在资源状况、产业特征以及制度环境等方面存在着不同,致使各企业面对的供应链风险类型各异,同时客户的价值诉求点也不尽一致,而风险的性质不一样,必然导致风险产生的成本和费用的性质具有较大的差异,同时客户对价格敏感的程度不同,也会使战略要素配置的方式产生差异,这些差异性也就决定了供应链组织方式和运行要素的差别化。从制度经济学的角度看,市场运用价格机制配置资源是有成本的,即交易费用,而企业通过命令方式配置资源可以节约交易费用,但是企业内部却存在着组织成本,这种成本会随着组织规模的增加而递增,因此,企业的边界是由边际组织成本和边际交易成本的均衡所决定的(Coarse,1937)。当供应链风险表现为一种内部运作性的风险时,从风险产生的代价和成本上看,它所面临的更多的是一种内部组织管理成本,即供应链的建构、运行、管理和监督以及其他性质的成本,为了克服这类供应链组织管理成本,即供应链上下游的协调、需求能力的管理、供应链成本的优化以及更好地实现上下游之间的有效衔接,企业就需要依托供应链流程、在控制管理关键资源和能力的基础上,通过外部各种资源协调和运用等市场性行为,聚合上下游作业活动中的所有服务要素,为客户提供嵌入互补式或流程一体式的服务。如果企业面临着更多的供应链外部风险,其市场交易成本将会很高,此时供应链的运作将会面临少数问题、有限理性、机会主义和交易频率等的挑战,为了降低这类风险,企业就需要内化供应链中关键的资源和能力,通过无缝连接式或综合模块式的形式,柔性化的向客户提供服务。同理,客户对价格或经济成本的敏感程度也决定了服务供应链组织方式的不同,客户价格敏感程度高,势必要求企业在降低两类供应链风险的同时,需要以更低的经济成本实现服务,而这种经济成本下降的要求,可以通过嵌入互补式或无缝连接式完成,因为这两类服务的特点,在于通过将服务要素嵌入到产品中,或者连接各种服务要素实现了单一服务要素购买和整合所产生的较大的经济代价。相反,客户的价值诉求不是单纯的经济成本,而是潜在竞争力的实现,这时服务供应链的要求则反映为降低各类供应风险的同时,能否为企业带来潜在的收益,而这种收益显然是与竞争力相关。综上所述可以看出,4种不同类型的服务供应链模式是与客户的价值诉求以及供应链风险类型密切相关(见表5),任何这种结构化的错配,不仅不能提高客户的价值以及企业自身服务供应链的效率,反而,增强了相应的风险和代价,最终导致服务供应链的中断和低绩效。

最后,本研究还存在某些局限性:首先,整个研究是基于多案例研究,如果后续研究能够对所建立的命题进行定量的验证,综合案例研究和实证研究进行三角测量法分析,会使得研究更加深入,结论更加可靠;其次,本研究的调研对象均是服务提供方,也就是仅仅从供方单方面来分析问题,而没有得到其他供应链主体的数据,因此未来的研究可以通过采集多方数据来进一步完善研究结论;最后,本研究的观察视角是静态的,而内部资源、外部环境,以及供应链结构和行为等因素都可能随时间而不断变化,今后的研究可以基于动态分析来探索4种模式的变化规律。

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不同情况下的服务供应链运作模式:基于资源与环境的B2B多案例研究_市场营销论文
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