陕西陕煤彬长矿业有限公司 陕西 咸阳 712000
摘要：目前的煤炭市场,竞争依然激烈，成本控制仍然是企业经营管理的重点。本文通过对煤矿企业作业质量、设备操作以及区队成本控制的现状进行分析，提出深入开展质量标准化、操作规范化和内部市场化的“三化”工作，转变成本控制理念，提升成本控制水平，提高经济运行质量。
关键词：成本控制；质量标准化；操作规范化；内部市场化
2012年下半年以来，受经济下行及煤炭产能过剩影响，煤炭企业进入“寒冬期”，各个煤矿企业的经营出现不同程度的亏损。因而各个煤炭企业都不约而同的加强了降低成本、降本增效方面的管控，采取了很多的有效措施，降本增效取得了很好的成绩。2016年下半年以来，煤炭价格逐步回暖，企业经营效益增加，但是，目前的煤炭市场，市场竞争依然非常激烈，煤炭价格透明，企业经营效益的好坏，更多地体现为成本控制是否有效，从而提高自身矿井在激烈的市场竞争中的地位。成本控制、降本增效依然是企业经营管理工作的主题。
1.成本管控工作中存在的不足之处
1.1施工质量达不到标准，相应增加成本费用。在生产作业过程中，存在作业质量标准要求不高，质量验收不严不细，为下一道作业工序造成很多不必要的费用支出，或者是发生二次费用支出。例如，生产性巷道在掘进时工程验收不严格，巷道成形较差，出现不同程度的超高、冒顶现象，造成在原煤生产时巷道需要进行架棚和背板支护，大量消耗木材以及钢材等支护材料；由于前期支护强度不够，生产时出现片帮、冒顶，导致发生不必要的二次支护费用；喷浆、道路铺设不达标，造成二次返工，增加成本支出。
1.2 设备的不规范操作，设备故障多发，增加维修费用支出。在原煤开采过程中，要求机电设备必须正常运行。由于设备操作人员的不规范操作，造成设备出现故障，影响原煤生产，增加维修费用的现象时有发生。日常的维护保养工作，没有按照规范进行，工作走过场，设备维护保养不到位，区队为了降低本区队的成本费用，对一些必须的维护保养投入，降低投入标准，造成设备带病运行，小修变大修，反而增加维修费用。
1.3 生产区队的成本意识不强，经营管控的主动性较差。区队的工资结算单纯按照煤炭产量、掘进进尺等计件结算，材料、电力等费用支出，矿井按照月度指标实施考核管控，但这种考核模式，与“日清日结，月清月结”的管控体系要求差距很大，考核也主要是针对区队的管理人员，没有形成人人算账的体系。成本考核的奖罚，不能落实到具体的作业人员，大多是平均分摊，出现“大锅饭”现象。
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2.实施成本管控的措施和建议
2.1认真开展质量标准化工作。开展质量标准化工作，旨在明确作业标准，细化作业技术参数，必要的投入必须到位，减少后期或下道工序的不必要支出，要把开展质量标准化工作同成本管控工作进行有机结合。一是制度先行，完善质量标准化各项规章制度，细化作业质量标准，形成作业标准手册；二是加强作业质量标准的培训和学习，多形式的组织开展培训学习和考试，让每名作业人员都能够对作业标准了然于心；三是加强对每项作业、每道工序的质量验收，成立专门的质量验收办公室，一日三班安排人员下井，现场验收，建立验收台账，当班队长与验收人员双方签字确认；四是制定考核办法，考核细则中明确作业与验收双方的责任，实行质量终身负责制，质量验收和区队的工资结算挂钩，对于不合格作业，不予进行工资结算。
2.2设备操作规范化运行。通过设备操作的规范化，强化日常的维护保养，维护保养必要的更换投入必须到位，严防小修变大修，实现同成本管控的有机结合。一是制定设备操作手册，细化操作规范，明确日常维护保养标准，让每一位设备操作人员都能够上标准岗，干标准活；二是强化职工技能培训，采取外聘设备厂家技术人员、内聘各专业技术能手，多形式的开展职工技能培训工作，提升设备操作人员的技能水平；三是针对设备操作和日常维修人员，包机到人，明确责任，实行包检查、包检修和包设备完好的“三包”制度，设备挂牌，详细记录设备运行及维护状况，建立设备“体检”卡，实施全寿命周期管理；四是针对机电设备管理人员，实行包检查、包考核和包隐患整改的“三包”制度，加强设备运行的日常检查和考核，检查日常的投入是否到位，杜绝带病运行，严防小修变大修、小故障变大事故。
2.3 建立和运行内部市场化管理。积极推行内部市场化管理，运用“收入减支出”的工资结算模式，将工时工资、材料、电费、维护维修费、运输费等成本要素，按照各项定额标准，组成各项作业的综合单价，作业完成量按照综合单价结算收入，减去材料、电费、运输费、维护维修费后结算工资，多消耗就是自己给自己降工资。一是形成三级结算市场体系，矿井对区队作为一级市场，区队对班组为二级市场，班组对员工为三级市场，分别制定综合单价，按照市场化模式结算工资；二是以年度成本预算指标为指导，以内部市场化为手段，预算管理和内部市场化管理有机结合，按照预算指标，逐级分解，修订和完善内部市场化各要素的定额指标，形成“人人身上有指标，人人都是经营者”的管控体系；三是严格月度结算，认真分析各市场要素的节超原因，有针对性的提出解决的措施和方案。
建立内部市场化运行机制，让每个管理者、每名员工，人人都算账，每个人都算着干，干着算，大家共同来算账，调动起大家算账的积极性，形成成本费用控制的自觉性。各管控部门算好本部门的帐，各区队算好本区队的帐，各班组算好本班组的帐，每名员工算好自己的帐，全矿的大帐就有了保障，从而实现各项成本要素的有效管控，实现经营目标。
结束语
矿井作为决策层，部门作为参谋层，区队作为执行层，员工作为实施层，通过“三化”（质量标准化、操作规范化、内部市场化）工作的深入开展，使得这几个层级进一步转变成本控制的理念和意识，提升管理水平，减少不必要消耗，提高经济运行质量，增强企业在激烈的市场竞争中的地位。
参考文献
[1]卜昌森.怎样当矿长.[M]北京：煤炭工业出版社，2016
[2]许建新.工程项目成本控制与质量控制的协调[J].科技创业家，2012
论文作者:张成
论文发表刊物:《防护工程》2017年第10期
论文发表时间:2017/9/12
标签：作业论文; 设备论文; 操作论文; 成本论文; 质量论文; 成本控制论文; 标准论文; 《防护工程》2017年第10期论文;