工商银行客户满意战略研究——以工商银行浙江省分行营业部为例，本文主要内容关键词为：营业部论文,工商论文,银行论文,浙江省论文,为例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对客户特别是优质高端客户的争夺已成为当前银行同业竞争的焦点，因而客户满意度是银行生存与发展的决定性因素。工商银行尽管拥有最广大的客户群，但在银行业国内竞争国际化、国际竞争国内化的背景下，同样面临着“生存还是毁灭”的巨大挑战，所以我行应尽快实施客户满意战略，提高客户特别是优质客户的满意度与忠诚度，使自身独具长远而稳固的竞争优势。那么，什么是客户满意战略？它与其他战略相比有哪些区别和优势，在各方面占据明显优势的工商银行为什么也要选择实施客户满意战略，实施这一战略应采取什么措施？这就是本课题所要研究与解决的问题。
一、实施客户满意战略是商业银行保持长期竞争力的必然选择
（一）客户满意战略的内涵
客户满意(CUSTOMER SATTSFACTION)战略，源于日本企业。该战略的基本理念是：企业为客户而生存。衡量企业是否真正成功的尺度掌握在客户手中，企业卖产品只是形式，卖完善的服务，卖称心如意的服务，卖优质便利的服务才是实质。它与传统经营战略最大区别在于对待客户的态度不同。传统经营战略着重考虑的是如何把产品卖给客户而很少关注客户的情感，而客户满意战略更多的是站在客户角度审视自身的经营管理，并把提高客户满意度作为企业一切活动的出发点和落脚点。
（二）客户满意战略与其他战略的对比分析
目前国内理论界和实践界均已取得共识，认为企业要取得长久的竞争优势，可采用两种最基本的竞争战略，即低成本战略和客户满意战略。通常人们所说的人才、科技、质量和品牌等战略实际都蕴藏于此中。
1.低成本战略
所谓低成本战略，其基本逻辑是：由于价格是由市场决定的，企业难以左右价格，所以企业获取部分优势及高利润的最好方法就是提高效率，降低成本。在这一逻辑下，企业为提高利润就必须寻求低成本劳动力和原材料，采用新工艺、新技术，改进产品设计，从而降低产品成本，同时保持产品的客户满意度在最低可接受的水平。
2.客户满意战略
客户满意战略作为低成本战略的替代战略，其出发点是企业通过提高客户满意度，获取客户忠诚，同时适当控制成本来获取高额利润。这类企业的目标就是最大限度地提高客户满意度，从而通过收取比竞争对手高的高额溢价，获得重复购买以及降低营销成本来取得比竞争对手更高的利润。
3.两种战略的差异
低成本战略采用了内部的和以生产为中心的观点，它以客户需求不变或静止为前提。而客户满意战略采用了外部的和以客户为导向的观点，这就要求企业最大限度地满足客户。不同的观点导致两种战略存在着明显的差异：采用客户满意战略的企业，一是通常比采用低成本战略的企业更重视长远发展，更倾向于搞好具有长期性影响的服务，比如设计客户热线，拓展质量保证项目，为方便客户增加产品功能等。二是为取得高客户满意度这一长期目标，它通常愿意牺牲一些短期利润，如他们宁愿承担短期的低利润水平也不轻易减少产品功能与提供给客户的附加利益。三是它把了解与满足客户需要作为内部员工及各部门的核心任务，并以了解客户需求、抱怨及问题为必要环节。而采用低成本战略的企业内部一般采用功能性管理模式，了解客户需求被认为是营销部门的事，各部门之间缺乏必要的协调与合作。
不可否认的是，两种战略都有成功案例并无优劣之分，只是适应的条件和环境不同，如实施低成本战略的一个基本前提就是客户需求的稳定性和单一性。但随着人们的消费向个性化和多样化发展，消费需求周期越来越短，使低成本战略在众多行业中已被证明不再适用，而客户满意战略却被证明越来越适用于当今竞争日趋激烈的市场环境。因此通过服务等手段增加提供给客户的价值，以此形成差别化优势，获取大量忠诚客户，提高市场份额，最终将赢得长期的竞争优势。
（三）我行选择客户满意战略的理由
一家银行选择竞争战略，必然结合市场环境和自身条件进行分析论证并作出抉择。因此，工商银行选择客户满意战略主要有以下几个方面理由：
1.低人力成本难以为继。与其他服务业一样，人力成本在银行经营成本中比重较大。随着银行经营管理的自动化、信息化、网络化和智能化程度下断提高，以及“入世”效应的逐渐显现，一方面银行对人力资源的质量要求不断提高，另一方面同业之间的人才争夺更加激烈，预计人力成本会有不降反升的趋势，因而一味依靠降低人力成本来谋求竞争优势的做法既不明智也不现实。
2.单靠产品更新已不能形成长久优势。西方有位企业家说过：“如果你制造出一个更好的捕鼠器，整个世界将拥向你的门口来购买它。”此话不假，但当其他企业仿造并改进了这一产品，并且以低一半的价格出售它时，你的竞争优势就丧失了。金融产品的同质性和易模仿性更决定了其难逃这一定律。投入巨资研发的新产品结果成为竞争对手的“铺路石”和“起跳板”的案例在金融市场中屡见不鲜。如近年来工行首创的“银证转账”、“电子汇兑”等新产品推出伊始，都以其“新”、“特”、“优”而深受客户青睐。但这些新品面世不久后就相继被他行“克隆”，成为“你有、我有、大家有”的“大路货”，产品领先优势在逐步丧失。
3.技术进步也难以巩固竞争优势。诚然，技术工艺的革新、机器设备的升级换代可以在短期内增加产值和降低成本，但这一切都不能造就长久的竞争优势。据有关研究显示，在当今网络经济时代，大约有60%-90%的技术革新在一年之内就会被竞争对手所掌握。金融技术和金融产品相比于其他技术和产品，更容易被对手效仿和掌握。如国内最早推出网上银行的是中行（1996年2月），但招行、工行和农行后来居上，发展速度很快，目前在品牌建设和交易量上都超过了始作俑者的中行。
4.规模亦无法保持长期的竞争优势。尽管目前包括工商银行在内的四大国有商业银行的经营规模在国内银行业牛尚无与之匹敌的对手，但近年来一些新兴的中小股份制商业银行凭借独特的机制优势和“船小易掉头”的灵活性也表现出惊人的竞争力（以杭州市为例，近年来除四家国有商业银行以外的其他金融机构存、贷款增量占全部金融机构存、贷款增量的比重呈逐年上升趋势，各项存、贷款增量占比有些年份甚至已超过了50%。详见表1)，故“规模不能决定一切”。
表1
杭州市其他金融机构存、贷款增量占全部金融机构的比例统计表 （单位：%）
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年一季度
各项存款占比
36.59 57.91 57.53 55.88
41.99
各项贷款占比
44.26 41.74 37.01 59.29
52.56
由此我们可以看出，这些方面单独都无法使一家银行取得持久的竞争优势。工行若想独具长久优势，就必须选择和实施客户满意战略。
二、当前影响我行客户满意度的主要问题及其成因
了解、掌握和分析客户满意度是实施客户满意战略的基础。为便于调查和说明问题，谨以浙江省分行营业部为个案进行实证分析。我部作为杭州市规模最大、实力最强、机构网点最多的金融机构，不仅主要经营管理指标始终处于同业领先水平，而且是目前全市惟一一家获得“文明行业”单位称号的市级金融机构，其所辖的28家支行也均为各级“文明单位”，在业界具有相当的代表性和典型性。因此，以浙江省分行营业部为例具有一定的说服力。
（一）我部受理客户投诉概况及其特点
目前商业银行的客户构成主体，不外乎个人客户和法人客户两大类，个人客户往往通过投诉来表示其对银行服务的不满。虽然我部在市民和公众中认可度较高，但与当前经济金融发展的客观要求和日益升级的客户期望相比，在服务理念和手段上仍有差距，最突出的表现就是客户投诉时有发生。为此，我们特意对该行客户服务中心和监察室从2000年以来受理的各类个人客户投诉与信访情况进行了收集、统计（见表2）。
表2 2000-2002年客户服务中心、监察室受理客户投诉与信访情况一览表
从中可以看出，客户投诉主要有以下几个特点：一是业务投诉明显高于服务投诉。在2000年至2002年客户服务中心和监察室受理的1692件投诉中，服务投诉只有212件（占12.5%），而业务投诉则高达1175件（占87.5%）。大量的情况反映和建议也基本集中在业务问题上。由此反映出业务投诉是当前客户投诉的焦点：并已成为影响客户满意度的主要因素。这与习惯认为影响客户满意度因素主要在于临柜员工服务态度的看法有一定距离的，说明影响客户满意度的因素较为复杂。二是服务投诉内容比较趋同单一。引起客户不满和投诉的主要原因是部分工作人员服务意识欠缺，对客户或态度冷漠，或语气生硬，或解释“粗糙”，或办事拖拉，或亲疏有别。三是业务投诉涉及范围相对较广。经归纳整理，有10个方面比较典型和突出（见表3）。
表3 当前客户业务投诉情况的分类及内容
（二）我部法人客户满意度调查情况
相对于个人客户而言，法人客户很少采用投诉的方法来表示其不满，所以要了解其对银行服务的满意度比较困难。就此我们进行了一次专项调查。调查采取调查问卷形式，设有“金融产品使用情况、员工服务态度、营业环境、客户经理素质、网络设备运行、办事程序及效率、行业作风、业务广告宣传、投诉结果反馈、意见和建议”等十个项目50个问题，内容基本涵盖了软硬件各个方面，客户的参考选择范围比较广泛。承担这次调查的均为辖属的28家支行，每家支行选择了4-5家具有代表性的客户，其中既有工矿企业单位，又有机关事业单位；既有国有、集体企业，又有民营、个私企业；既有大型企业，又有中小企业；既有中资企业，又有外资企业，覆盖面较广。共发出调查问卷125份，收回118份，回收率95%。
一是客户总体满意率较高。从反馈情况来看，客户对工商银行的服务总体上表示满意，整体评价较高。其中表示“很满意”的占32%，表示“满意”的占62%，认为“一般”的占6%，无“不满意”或“很不满意”。
二是从分项调查结果看，客户虽然对员工服务态度、行业作风方面的认可度普遍较高，但也指出了不少问题，可以分为以下几类：
1.在金融产品方面：一是部分客户对银行的新产品不是很了解。有6%的法人客户表示对电子银行、企业网上银行等新产品的功能、效用不熟悉。二是产品缺乏个性。有65%的法人客户认为工行产品与他行基本雷同，风格和特色不明显。
2.在客户经理方面：一是专业分工过细。有96%的客户希望由一名综合客户经理与之联系并提供全方位金融服务。二是素质亟待提高。有31%的法人客户认为工行客户经理的服务水平和综合素质“一般”。主要意见集中在客户经理对客户需求的了解程度不够，同时对金融产品的宣传及其应用知识的传授欠缺，以及处理综合业务问题的能力与效率不高等方面。
3.在硬件设施方面：有56%的法人客户对工行的网点硬件设施满意度不高，认为不能体现以人为本和以客户为中心的理念。如便民设施不齐全、营业场地偏小、内部布局和柜口设置不合理、环境缺乏安全感（人多拥挤）等。
4.在制度流程方面：有12%的法人客户感到某些业务处理流程复杂，如开银行汇票、购买支票等手续繁琐，影响效率。特别是一些重点客户反映，在业务处理程序上缺乏灵活性，没有体现服务的差别化。有8%的法人客户认为银行某些制度过细，不够合理，似无必要。有3%的法人客户认为目前的个别银行合同条款欠平等合理。有12%的法人客户指出当实际情况与银行制度冲突时，银行大都表示爱莫能助，灵活性欠缺。
5.在售后服务方面：有4%的法人客户反映投诉的反馈和处理不够及时甚至杳无音讯、一去不返。
（三）影响客户满意度的成因
上述问题一定程度上反映了当前国内银行业特别是国有商业银行在经营管理方面存在的弊端和通病。细究其因主要有以下几种：
1.重产品导向，轻客户导向
国际商业银行服务理念是从产品导向向生产导向、销售导向和客户导向逐步演进发展的。上述许多问题都暴露出国内银行业部分管理者和员工尚未真正确立客户导向型的经营理念，不少人的思维模式还停留在发达国家银行经历过的产品导向、生产导向和销售导向上，在短期内还很难体会到“客户的满意决定着一家银行的命运”这个道理，改善服务很大程度上还是迫于上级要求和避免处罚的压力使然，结果在工作中往往会“身不由己”，出现一些不和谐的“音符”。
2.重资源投入，轻整体规划
其主要表现为：老城区营业机构密度过大，而新城区和新兴商业区、居住区与开发区比较“稀疏”；市中心营业网点供过于求，而近郊、远郊供给不足。以杭州市为例，由于近几年提出“构筑大都市，建设新天堂”，全面实施“城市东扩、旅游西进，沿江开发、跨江发展”战略，城市急剧扩容，中心城区逐步转移和几大城市副中心相继形成，出现了许多金融服务“盲区”，客户对此反映较多。而这几年各商业银行的网点建设费基本上都是与年俱增的，所以造成网点布局与市场需求脱节的主因是规划滞后，加之过分看重即期效益，对尚处于启动的区域投入不够，跟不上城市发展步伐。
3.重专业分工，轻协同配合
由于国内银行长期以来一直按产品设置部门，划分领域。如在分行（含）以上都设立了公司信贷部、房地产信贷部、国际业务部；支行普遍按银行传统专业职能分设资金营运科、信贷科、个金科、会计科等。这种各自为政、分工过细的内设机构模式，既与客户日益多元的金融需求不相适应，更不易提高工作效率。有时还会受局部利益驱使，有利的事情（或客户）大家争抢，反之则相互推托，甚至引发内耗。同样，由于前台业务仍按产品类别分柜处理，导致营业网点窗口忙闲不均。此外，目前的客户经理也基本承袭了按专业分工的格局。由于彼此分割，“一家企业多人跑、反复跑”，使客户重复接待，疲于应付，引发不满。
4.重监管控制，轻运行效率
国有商业银行由于自身庞大的规模必然要求在管理层次上进行适当划分，以便确定不同层次的管理幅度。以工行为例，现行机构层次的主体包括总行、一级分行、二级分行、支行、分理处和储蓄所五个层次，这与国际商业银行通行的总、分、支三级架构相比无疑显得层次过多，加之在统一法人授权制度下，经营权限层层转授，层层缩小，特别是直接面对客户的机构权限偏小。客户许多需求都要逐级上报、层层审批，影响了服务效率。
5.重自我利益，轻客户感受
主要表现为以下几个方面：一是以自我为中心的规章制度。本来银行在经营管理过程中为规范流程、防控风险制定些制度条款是无可厚非的，但事实上却存在大量为方便自己或过度防范风险而让客户难以做到甚至望而却步的条文，注定要被客户所排斥。二是以自我为中心的合同文本。如目前的信用卡和贷款等业务的合同或协议大多是统一格式，客户别无选择，被迫接受，有失平等。三是以自我为中心设计的业务流程。一笔个人消费贷款从提出贷款申请到贷款到位往往需要十天、半月，客户为填表、担保、公证等手续跑上数趟。难怪客户抱怨国内银行的消费信贷既费时又费力。四是以自我为中心的计息和收费规定。国内银行对某些收费业务往往是先收费再办理，停留在与客户的一次性交易阶段，从而刺伤了一些与银行存有长期合作关系的客户的自尊心。
6.重生产促销，轻售后服务
时下为竞争客户，各银行在售前宣传、公关、销售过程中都“八仙过海，各显神通”。然而在售后服务上却缺乏热情，甚至连售后当时的安全都难以保证。如因银行责任客户存款被冒领，存取过程中或归途中被扒、被抢，提款后发现假币等，而且事发后银行往往以“出门不管账”、“离柜不负责”的行业规矩堂而皇之地推卸责任。
7.重外在形象，轻内在细节
例如在服务场所的设计上，大多仍沿用客户排队、窗口服务的传统模式，而没有依据不同业务的性质和不同客户的价值实行分区服务。在人员安排和营业时间上，营业高峰与低谷时段，对外营业的柜台与人员千篇一律，没有根据供求规律来合理组织作业。在配套设施上，许多网点尚未实施“一米线”和设置客户休息座椅、自动叫号系统和饮水机等。在技术设施上，虽通过投入巨资已逐步缩小了与发达国家同行的差距，但由于频繁发生的网络、机器故障和自助设备功能比较单一（比如ATM机仅限于取款、查询、转账和修改密码），以及未将一些完全可以通过自助服务完成的业务如查询、修改密码等简单作业进行有效分流，以致排长队现象仍难以杜绝。
8.重信息采集，轻有效整合
目前银行的信息资源多“以产品与交易账户为中心”、“分散而缺乏交流”和“停留于简单处理”。事实上，现阶段银行想知道某一客户的完全信息时，往往会不知从何取得资料，即使有了资料，也会因格式、定义的不同而无法作进一步的分析、鉴别。若信息资料能够集成联网，就可以在最短的时间内提供解决办法，这样才能真正满足客户。
三、实施客户满意战略的对策与措施
根据国内外同业和其他企业的经验，工行实施客户满意战略必须在以下几个方面作进一步改革与创新。
（一）更新经营理念
当务之急是要尽快让管理者与员工确立与客户满意战略相吻合的全新的经营理念。一要树立客户的信赖、满意和忠诚是银行最重要的资产之一的新理念。客户是银行的利润之源，发展之基。如果没有忠诚、满意的客户，那么营业大楼、计算机、人才、资金这些银行的重要资产则都无从发挥作用。所以从各级管理者到普通员工都要像管理各类有形资产和关心经营效益与信贷资产质量那样来关注客户满意度。这是成功实施客户满意战略的前提和关键。二要树立客户与银行是同一个利益共同体的新思维。克服以自我为中心的单极思维，在与客户交往中增强平等、合作、互利、双赢的意识，在满足客户需要、提高客户满意度的过程中实现自身经营目标。三要树立提高客户满意度并不是无差别地“取悦”所有客户的新思想。要在对客户进行细分的基础上，采取有针对性的策略，重点改善对可赢利客户的服务，最大限度地让更具价值和贡献的客户满意，这才是客户满意战略的要旨所在。四要树立客户投诉是银行重要经营信息的新观念。客户是银行产品和服务质量的惟一评委和最终裁判，任何市场调研都不可能象客户投诉那样为银行改进经营管理、提高产品和服务质量，以及发现新的商机提供大量针对性强的信息。五要树立客户范畴新概念。既要想方设法使现实客户满意，更应重视潜在客户的开发和培育。
（二）合理配置资源
1.合理网点布局。针对网点布局与客户需求存在差异的矛盾，坚持规模经济与经营效益的原则，对现有机构网点采取“撤、并、分、扩、建”等办法进行调整重组。“撤”就是：对那些老城区市场需求萎缩、客户流失多且无发展前景的机构网点，通过选址迁建或采取有偿租让、拍卖产权等方式，腾出资源用于充实新的区域。“并”就是：对网点密度过大、供过于求的区域，要引入兼并机制，形成规模经营。“分”就是：对随着经济发展、城市扩容已经或即将成为新的经济增长点的区域，应果断地拆分现有机构，注入适量的人、财、物，建立新的机构网点。“扩”就是：对业务量大、效益好而现有规模、级别又难以满足客户需求和发展需要的机构，要及时“增容”和升格，扩展场地，充实人员，使其上规模、上档次。“建”就是：对新城区和新兴“三区”（工业园区、高新开发区和高教园区），以及新兴居住区，要通过增设网点来消除金融服务“盲点”。
2。调整网点定位。在科学布局的基础上，根据市场环境与客户需求状况，整合网点功能，在各个区域内形成大、中、小网点功能互补、分层服务、错落有致的机构网络。既有提供各种金融服务的“百货公司”，又有为“散客”服务的“便民店”，还有提供各种专业化服务的“专卖店”。
3.完善网点设施。在统一机构网点外在形象的基础上，进一步加紧内部的标准化改造。如增加座椅、饮水机、排号机、书报架、刷鞋机等配套设施，为客户提供舒适、方便和充满亲情的环境，以体现“人性化”理念。在大中型网点要实行分区服务，着重强化业务咨询区、理财服务区、贵宾服务区、转账结算业务区和现金服务区及自助服务区的建设。
（三）改革组织架构
机构层次多、内部分工细是造成服务效率低下的主因。因此，要按照“以客户为中心”的原则，积极实施新一轮的面向客户、面向市场的组织架构调整与重组。
1.实行扁平化改造。随着信息技术和网络开放理论的发展，国际上近年来开始流行扁平化的企业组织架构。目前美、德、日等国的商业银行都采取“大总行、大部门、大后台、小分行”的架构，其最大优势在于减少环节，贴近客户，提高效率。我们应借鉴国外同业的成功经验，打破以往分支机构严格按照行政级别设置的办法，适当削减分支机构层次，并在遵循统一法人体制的要求下，根据各分支机构经营绩效与规模差异及具体业务实行动态弹性授权。具体的改造路径可分“三步走”：第一步取消储蓄所建制，全部升格为分理处；第二步将分理处升格为二级支行，作为一级支行的延伸“窗口”；第三步将二级支行分期分批升格为一级支行，划归分行直管，形成国际通行的“总、分、支”结构。
2.重造营业机构。要根据各机构所处地理位置和客户构成状况，按照条块结合的原则，把机构改造成为职能清晰、运作高效的“块机构”和“条机构”两类，其职能和定位各不相同。“块机构”产品齐全，但服务相对表层化，着重满足周边企业与个人需求。而“条机构”则主要是对部分业务实行专营，产品相对单一、集中，通过提供专业、深入的服务，提高客户对特定产品消费的满意度。如专业性比较强的信用卡业务、个金业务和车贷、房贷业务等，就可通过组建发卡中心、个人金融服务中心和住房（汽车）按揭中心来实行专业经营、批量处理，提高服务质量与服务效率。为方便客户就近办理，还可以在这类业务上有比较优势和客户资源的“块机构”中设立二级中心。
3.整合内设机构。即根据“精简、高效、协调”的精神，进一步整合完善内设机构，改变以往按产品设置机构的模式，做到一个“口子”对外，提供全程服务，达到高效、灵敏、协调。支行可以实行“一室二部一中心”的模式，即：将人事、文秘、内控、党务、保卫、行政和技术保障等职能集中设立办公室；将资金营运、信贷、个金、国际业务、电子银行等业务的营销职能集中成立“市场拓展部”；将账务管理和具体业务的操作职能集中组成“综合业务部”。并将支行本级营业场改造为集中式客户服务大厅，提供结算、理财、保函、承兑等一系列的金融服务和信息咨询等中介服务，成为提供全方位金融服务的“窗口”。分行以上的内设机构设置也要打破以往粗放经营管理模式下建立起来的“二级管理、一级营销”的格局，淡化机关色彩，既司管理职能，又直接服务优质客户，以减少内部重复营销和不必要的内耗，提高工作效率，最大限度地满足优质客户对银行的规模金融产品的需求。
（四）再造前台系统
要提高服务效能，必须改变以往那种以银行自身为本位，客户被动围着银行操作流程转的局面，创造和提供单点接触，使客户面对的不再是银行营业机构的所有员工，而是直接面对一个人。这就需要建立五种新的岗位模式。
1.实行综合柜员制。综合柜员制作为银行临柜作业处理再造的主流取向，不仅能使每个柜台都能处理各种业务，为客户提供“一站式”的集成服务，减少对“号”入座的麻烦和等候，而且能使各柜台之间的工作量趋于均衡，合理配置柜面服务能力，克服忙闲不均的现象。因此，要本着“因地制宜”原则，根据客户群特点及业务量分布情况，渐进地实行综合柜员制。在试点阶段可以采取两种模式并行。一是实行全能综合柜员制，即一步到位；二是实行分窗口或分区域综合柜员制，分步到位。
2.推行综合客户经理制。要在控制和防范风险的前提下，大胆改革不适应客户需求的按产品分工设置客户经理的做法，建立能接洽、处理客户各类金融需求和营销各类金融产品的综合客户经理（全能客户经理）制度，与客户特别是重点和目标客户真正形成一个全面、明确、稳定的服务对应关系，变过去的“多人进厂，分头服务”为“一人进厂，全面服务”。相对于单一客户经理而言，综合客户经理制的推行才真正标志着银行的运作由以业务为导向转向以客户为导向。
3.试行专案经理人。客户经理制保证的是银行与客户在常态下的单点接触，但在许多情况下，银行仍然面临许多不特定的客户，这就需要设立专案经理人来保证与客户在机遇下的单点接触——从客户递交业务申请的那一刻起，就有办案专员对客户负责，直至业务完成。这样，一方面客户到银行办理业务不再需要上下奔跑、到处排队、来回找人，另一方面银行也不需要把各种资料和责任传达于各部门之间，更不能随便搪塞、推诿客户的要求。
4.建立营业经理制。在各营业网点要配备业务水平高、公关能力强即有较高的情商与智商的营业经理（或称大堂经理）。主要负责为客户提供咨询服务，解决客户提出的疑难问题，引导客户办理各种业务，积极发掘反馈客户的各种金融需求，及时处置现场发生的各类服务纠纷。
5，设立产品经理。随着银行技术创新步伐的加快和各类金融产品的推陈出新，银行产品的科技含量和专业性日益增强。为使客户及时了解、合理选择和正确使用新产品，必须抓紧建立一支具有较强市场意识和丰富专业知识的产品经理队伍，具体负责服务方案的设计和银行产品的演示、维护，协助客户经理做好市场推广和全程服务。
（五）整合业务流程
为彻底改变以产品和银行为中心的传统业务流程模式，在业务流程再造中必须以高层次的贵宾服务和技术服务为主，积极发展理财服务、自助服务、在线服务，逐步弱化现金服务，着重培养和稳定优质客户，不断提高客户的满意度。
1.简化柜面业务操作手续。首先，在柜面操作中，除开户之外，要大力推行由客户输入（填写）金额并签字确认的免填单业务流程；在与客户签订协议时，试行只要求客户输入类似金额、日期等必填要素的简填凭证，探索以客户签字替代客户签章的做法。其次，对各类业务按风险高低进行分类划分，简化低风险业务处理手续。如低风险的小额质押贷款审批手续，可授权网点审批。第三，要加紧研究越是优质客户手续越为复杂的问题，删除那些客户抵触、提高成本、降低效率的流程步骤，特别是要精简一些不必要的审核、监督手续。比如，可以将原50000元以上大额授权改为100000元以上大额授权，取消反交易、账号查询交易、换折交易的授权控制，通过加强日终控制、事后监督和检查等方式来防范风险。第四，要通过实行弹性工作制或设立弹性窗口，按业务忙闲适时调整窗口组合与人员调配，减少客户排队。
2.创新转账结算服务流程。要分别设计适合个人和对公客户的转账服务流程，使之尽量实现“一站式”服务，以减少客户在窗口之间的移动和重复排队现象。一要修改各种现金收费类中间代理业务（如代收电话费）、存取款、异地通存通兑业务，使其满足“一记双讫”的记账要求，达到直接将指定账户的资金划转至另一账户或专户；二要修改开销户交易，使之能够实现“零”金额开户；三要鼓励客户办理转账业务。对以转账方式缴纳的手续费、异地通存通兑和“汇款直通车”等收费应给予适当优惠。
3.优化现金业务服务流程。对优质对公客户，可通过开发“现金工厂预收系统”，即在银行与客户达成协议的基础上，银行可先将客户现金封包（或由客户封包），待“现金工厂”清点确认后再入账。对个人优质客户，要大力开发个人支票业务，建立全行统一的个人支票变码印鉴签发、验证系统，在电话银行、网上银行上实现实时签发，生成变码密押，并在柜面终端、电话银行、网上银行、POS等界面进行支票变码密押验证，实现个人现金支票的全国通兑、消费等。
4.重视贵宾服务。要采取有针对性的策略，重点改善对贵宾客户的服务，最大限度地提高其满意度。首先，对高端客户要以“一对一”服务为主，由专人全程协助其办理业务，提供免排队、免填单、预约上门服务等，并在所有网点享受相应的特别服务。其次，要突出个性化的增值服务。针对贵宾客户不同要求，由高级或资深客户经理为其度身定制“个性化”金融服务“套餐”和相应灵活的业务流程，满足客户的特殊业务需求。第三，要侧重于附加值服务。为其提供情感服务、提醒服务、热线求助服务、金融秘书服务、预约服务、电话服务、电子邮件服务、信函服务，以及最新经济金融信息、与银行业务有关联的流行消费时尚信息等。第四，要通过数据仓库客户管理系统，定期了解、掌握客户资金变动以及产品使用情况，预测客户关系的未来变化趋势，分析存在的问题，及时采取措施，提升其满意度和忠诚度。第五，对不同的客户制定不同的收费标准，对优质客户实行优惠收费，如提供信用卡、外汇买卖、证券买卖等业务手续费、利息的减免优惠。
5.大力发展批量业务。要统一和规范全行业务平台，优化和改造批量业务流程，完善批量业务注册、发票打印、查询代理收费等主要业务环节，努力提高批量业务在总业务量中的占比，以减轻柜面压力，提高服务效率。同时，要成立专职机构，建立健全集中的后台保障体系，与前台营销相分离，主要承担各类批量业务的入账、各类协议的执行、向客户经理和前台营销人员提供正确、及时的经济信息等功能。
6.开发再造ATM的业务流程。要开发扩大ATM等自助设备的存、取款功能，通过自助设备不仅可办理活期账户的存取款，而且还能办理定期、个人通知存款等其他种类的存、取款业务。要完善ATM的转账功能，通过ATM可实现账户之间的“万能”转账。要在自助设备上开发增加银证转账、银证通、代理买卖基金、代理买卖债券、个人外汇买卖、代理缴费、低风险贷款等功能，鼓励和引导客户在ATM、CDM、自助终端上办理自助业务，并降低收费标准。
7.再造信贷业务流程。要在符合政策、控制风险的前提下，对现有的信贷业务流程进行大胆重组，化繁琐为简约。首先，要打破现行的以产品、按专业分设业务流程的模式和直线连续式的作业流程，使信贷业务流程向阿络式、水平武、并行式和同步式转换，使信贷管理由职能管理向流程管理转变。其次，要加强对重复、分散的程序及环节的重组，实现信贷业务流程间逻辑关系合理化。如对新开户企业经过评级、授权后，不再进行建立信贷关系的审批，可直接申请贷款；对信用等级很高或能提供有效担保且额度不大的贷款可以不实行“集体审批”，而是实行贷款调查人、审批人对贷款进行双人签批；对低风险信贷业务可不评定信用等级而直接审批，办理贷款；将“客户散、金额小、频率高、用款急、风险低”的小额抵押贷款、消费贷款等业务，推向窗口办理；发挥授信的预审功能，在授信额度内，由经办行直接审批放贷，减少报批环节。再次，要加强对信贷机构的重组，实现直通式管理。
8.推行人性化服务。建议将凭证、协议、合同、通知、柜面的服务用语由警示式修改为善意指导式，设计出人性化的存折（单）等；以客户为中心，对现有的各项规章制度站在客户的角度进行重新审视，尽快废除或修改那些让客户望而却步的条文和一些有悖常理的规章制度，如现行规定密码挂失需要7天，而应该急客户之所急，修改为在确认存折、存单是其本人的基础上可直接重置密码；大力推行新的适应我行产品定位的标准化和人性化的广告用语（如针对优质客户的广告等），等等。
（六）重视信息管理
运用信息技术管理客户是提高客户满意度的有效手段。其中科学规划、应用信息资源和加强客户信息的维护是关键。
1.以客户为中心重新规划信息资源。以往银行对信息的归集主要是账户信息与交易信息两层结构，而以客户为中心的信息集中则要实现三层结构，即：顶层为客户信息，中间层为账户信息，底层为交易信息。这样，可以形成全行统一的客户信息资源，通过客户找出其关联的所有信息，并汇总其项下的账户余额、交易明细、交易产品、利息收支等资料，从而了解客户对银行的贡献和需求，为搞好服务提供依据。
2.利用数据仓库提升客户关系维系平台。一位管理学者曾把数据仓库比喻为人的大脑，存储着以客户资料为基础的企业智慧，会思考、判断；而把客户关系维护平台如网络、客户服务中心等渠道喻为人的四肢，如果没有大脑，四肢再怎么发达，效果也有限。所以应重视客户服务中心与数据仓库的整合，即所谓的电话与电脑整合。这样，当某个客户来电时就可以利用来电显示功能，马上从数据仓库中调出该客户的信息资料，以便在通话前就对客户有所了解，不仅能对客户的问题迅速回应，即时满足客户需要，增强互动性，而且能通过在线进一步收集客户资料，有益于后续沟通与联络。
3.加强对客户信息的维护。如今客户在向银行提供信息的时候，都很想知道银行获取这些信息的目的，稍有不慎就可能引起客户不满甚至流失。为保护客户隐私，要明确规定各类客户信息的建立、维护、授权的内容与要求，禁止向任何机构、人员（法律另有规定的除外）提供客户信息系统资料，严防泄密。同时，应特别注意在称呼、言谈、交流回访方式等每一个细节上保护客户的隐私，提高客户信息采集的技巧，严禁强迫或变相强迫客户说出自己的相关信息。
（七）注重业务创新
只有一成不变的产品，没有一成不变的客户。要满足客户日益增长的金融服务需求，必须进行金融创新。
1.技术创新。随着网络和电子技术广泛应用于银行业务领域，必须以IT技术作为提升服务效率和服务质量的有力支撑。当前要在不断优化综合业务系统应用水平的基础上，将营销服务的各个环节融入现代科技、信息生活，提高其科技含量；通过建立接口，使各分支机构可以根据本地实际，在总行的总体要求下为客户提供个性化的金融服务；把流程再造与各类应用系统功能紧密结合起来，充分发挥系统程序化、自动化的功能，增加高附加值的智能化操作（如理财服务、信用评估、风险控制等），减少低附加值的机械操作（如单一的存取款等），努力实现业务系统由模拟手工操作、手工与机器并行为特征的低效应用，向以全自动、高智能为特征的高效应用转变。
2.产品创新。一要加快新产品的研发与推广。不断推出诸如“银证（保）通”、“汇款直通车”、“汇市通”、“理财金账户”、“支票直通车”等新产品，以及外币结构性存款、基金代销、保理等新业务。二要加快产品的整合。将现有各部门业务（个金、公司、房信、银行卡业务等）、各种类业务（负债业务、资产业务、中间业务）、柜面交易（如开户、存款、取款等）、离柜交易（如自助银行和电子银行业务）进行分类整合，通过增加组合交易和批量交易的方式，为客户提供综合化金融服务。三要积极开辟新的业务领域。着重把担保承诺、信息咨询、资产重组、现金管理、外汇资金保值、企业（或政府）理财顾问和金融衍生工具等作为金融产品创新的方向与重点。
3.服务创新。在以网络应用为核心的数字化时代，网上银行将成为银行服务的主流方式。因此，要尽快在电话银行、网上银行、手机银行上开发大量适合不同客户需求的金融产品，如电话汇款、网上购买国债、网上贷款、网上申请信用卡和网上购买保险等服务。并采用不同形式举办电子银行培训讲座和新产品演示会，让客户了解和喜爱电子银行。
（八）重构企业文化
如何提高客户满意度，既是一个服务问题，更是一个文化问题。实施客户满意战略需要从三个方面来重构企业文化：一是管理文化。它包括企业形象和内聚力文化研究。西方管理者认为“满意的客户来自满意的员工，忠诚的客户来自忠诚的员工”。而要让员工对银行满意和忠诚，首先要把员工视为企业的内部客户，充分考虑和满足员工的多层次需要，使操作者心情舒畅、心无顾虑；使营销者充满激情、人尽其慧；使管理者勤勉敬业、殚精竭虑，进而创造出远远超越他们收入的优质服务，这是提高客户满意度的前提和基础。二是环境文化。其包括制度、氛围和导向。每位员工都是带着自己的价值观宋工作的。这些价值观决定了其服务理念、工作表现和与人相处的行为方式。如果其价值观与银行的客户满意战略所要求的价值观不相符，整个银行的客户满意战略的实施就会遭遇障碍。反之就容易许多，银行就能从员工工作效能和产能的提高、客户满意度和忠诚度的提升中获得双赢。所以实施客户满意战略的关键在于设计一种制度，使员工与银行形成共同的利益联盟。三是行为文化。银行是经营货币的特殊企业。如果银行不讲诚信，如何让客户满意？如何要求客户讲诚信？所以要把银行放在社会背景、市场环境中来研究它的行为文化改革，倡导“信誉至上”的企业精神，让诚信观念深深地植根于每一个员工的思想，并且具体地落实到员工的一言一行之中，避免发生向客户提供劣质服务和产品。