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通用电气公司(GE)的辉煌比比皆是。最近，GE连续两年被《财富》杂志评为世界最受推崇 的公司，连续两年被《福布斯》杂志评为世界超级50家公司第一位。
总裁是“生产人才的专家”
18年前，46岁的杰克·韦尔奇接任GE总裁职位，他成为GE历史上最年轻的董事长兼首席执 行官。但他面对的却是一个古老庞大、而且又是比较成功的公司。“这个时候，最容易以老 大自居，也最容易失败”。这是当时韦尔奇先生最强烈的感受，所以，他提出：“不管你是 在世界哪个地方、在哪个公司、在公司的哪一层，只要有什么好的主意，就毫不犹豫地拿出 来，帮助公司不断学习、不断创新、不断发展。”后来，在此基础上又形成了无边界行为和 群策群力工作方法，这也成为GE价值观的重要内容。而它们的宗旨，都是为了充分发挥每个 员工的潜能。
而另一方面，韦尔奇大刀阔斧地开展了裁人措施，很快使公司的职员从41.1万人下降到27.6万人。
1999年，韦尔奇参加上海财富论坛年会时，谈到了这件事：“在我们公司，每个人都要接 受评估。他们有属于最好的10%，有的是次好的15%，或者是中不溜的50%。如果有人处于最 差的10%或受到警告的15%之列，那么另寻高就，一切重新开始对他们更有利。如果不叫他们 走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”
接着，他进一步谈了员工考核与鼓励：“现在，最大最新的挑战就是说服那些中不溜的50% ，让他们知道他们对公司很重要，因为他们是公司所需要的人。但另一方面，你得保证为最 出色的10%管理人员做所有的事情，爱护他们，奖励他们，培养他们。我们公司每个经理都 得平心静气地与下属坐在一起，告诉他们在公司所处的位置。”
后来，韦尔奇获得了“生产人才的专家”的称号。他自己说“GE是由人才经营的，我最大 的 成就就是发现了这些人才。”韦尔奇曾亲自面试GE500个最高职位的人，而其他的大公司很 少会这样做。实际上，除了发现和选拔人才之外，他还亲自培育人才。在每年4—5月，他都 会前往GE的12个业务部门，现场评审公司3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主 管则进行更严格的审查，反映他对人才及其表现能力的关注。他还定期在GE总部培训中心给 未来的经理们讲课。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在GE培训课堂里，向15000名GE 的管理人员授过课。
寻求价值观的吻合
要想立于不败之地，必须有一大批优秀的员工。这个道理，相信每一个大公司都明白，并 着力去解决。GE的解决办法，一个是对外招聘优秀人才，源源不断地向公司输送新鲜血液； 另一个是造血，在公司内部培养。GE在公司内部一层一层地筛选有潜力的员工，向他们提供 不同程度的培训。
GE的人才标准是什么?GE招什么样的人呢?刘蓉，通用电气(中国)有限公司人力资源总监， 在接受记者采访时，她快人快语：“很简单，除业务所需要的技术背景外，就看应聘者的个 人价值观与GE的价值观是否吻合。GE的价值观是在GE员工身上体现的，只有员工认同了GE的 价 值观，才可能在行动上有所体现。当然，员工也只有认同GE价值观，才可能在GE把自己的潜 能发挥出来，才可能在公司有所发展。”
学习了解GE的价值观，固然是新员工进入公司的重要培训内容。对老员工，也不断地以各 种方式培养GE的价值观。最终要使员工能把GE的价值观用行为化来解释：第一，明白某一价 值观是什么意思；第二，什么行为符合这一价值观；第三，推行这一价值观的结果如何；第 四，推行的结果有什么奖惩。也许是要使员工把GE的价值观时刻铭记在心，所以还特地制作 了GE价值观卡，发给员工每人一张。
“一定要让员工明白GE的标准是什么，GE崇尚什么。做得好，有什么奖励；做得不好，有 什 么惩罚。如果不奖励好的，就是对坏的鼓励；不惩罚坏的，就是对好的打击。”刘蓉进一步 解释说。
把这些价值观，称为GE的“圣经”，并不为过。
提供挑战性的工作
GE是个多元化经营的公司，生产经营范围大到飞机和轮船的发动机，小到照明灯泡。除了 工业之外，GE还涉足金融和新闻领域。GE的多元化经营，给员工提供了多种发展机会、无限 的发展空间。员工参加了GE，实际上相当于参加了许多公司。因为GE并不要求员工固定于一 个岗位、一个公司，而是不断给员工提供挑战性工作的机会，员工可以去不同的地区或不同 性 质的子公司、部门。这也是GE价值观中创建挑战极限、不拘形式环境内容的体现。
员工在GE的发展，除公司提供发展的空间外，GE提倡员工自己主动寻找并抓住各种各样的 机会。“在GE，员工个人要为自己的职业生涯发展负责，而不是由公司单方面来安排。”
在接受采访时，刘蓉几次重复这句话。因为在GE看来，员工想做某件事，他一定思考过自 己 的长处、短处，做起来比公司安排更有的放矢。
所以，GE要求员工个人向公司提出自己的发展计划，其中包括发展的目标、必要的手段等 ，公司再根据员工个人发展计划安排其需参加的培训内容、工作岗位等。
GE希望最大限度地发挥每个员工的才能，所以制定了有特色的员工考核标准。一方面，GE 通过共同标准来评价行政官员的能力、个人素质、领导才能和坦率性。另一方面，GE为每个 职位都列出了一张能力要求表，每个人也都有其工作目标，以便进行年度评价。具有潜质的 年轻人还会有一个指导员辅导其在公司的发展。
业务的发展，尤其是电子商务的发展，要求公司不断发展和创新。为了适应这一充满挑战 性的环境，GE不断提高公司的标准，同时明确地告诫员工，要想跟上公司发展的步伐，就要 不断地给自己设定更高的标准。
而且，只有当员工自我提高的幅度超过公司的要求，员工才能使自己排在最优秀员工的行 列。由于评价标准的不断提高，去年的工作被认为是最优秀的，而今年做的只是停留在去年 的标准上，就可能会落伍了。因而挑战也就产生了，而正是这种挑战，促使员工不断提高， 从而也确保公司永远具有最优秀的人才。
多层次培训
提到GE的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约哈得逊河谷、占地50英亩的“ 克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财 富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学 院。
GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE 的 发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各 业务部门传播最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是 使GE员工在某一技术领域更专、更深入。第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程 ，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。第三类是为推广全公司 范围的举措而设置的课程，如六个西格玛(GE总裁韦尔奇先生提出的一套确认客户需求、改 善质量、减少错误的方法)培训、变革加速进程等。
每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都在5000—6000人，他们分别来自GE在全 球 的业务部门。而克劳顿村的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE总裁韦尔奇先生。
克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着 问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实 际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。
在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业人员管理培训项目已经在全球展开，目前 在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。
对于中级经理人员，GE并不是像其他公司一样每升一级都参加相应的培训，而是根据具体 情况和需要安排培训时间和内容。GE中级经理人员培训的目的，一般来说不是为了培养专家 ，而是要培养全才。所以，培训的方式除课堂授课、进行理论学习外，还要到GE一个一个子 公司去跑，了解多个公司、多种业务。
普通员工培训，第一个当然是新员工培训。培训内容除GE的基本情况、特别是GE的价值观 外，员工要向经理提出自己需要接受什么课程培训，然后由公司和员工协商安排。等员工成 为一个小组的负责人，再参加相应的培训。诚信培训和六个西格玛培训，则是所有员工反复 不断参加的培训。
另外，GE还在公司内部一层一层地筛选有发展潜力的员工，向他们提供各种所需要的培训 ，帮助他们尽快发展、提高。
有关资料显示，GE每年斥资10亿美元用于员工培训和领导层的发展，由此可见培训在GE所 处的地位。
GE1999年年报称：“本公司已做好一切准备，要在工作业绩、增长速度和刺激性方面都向 前迈进到过去从未梦想过的水平。”“一切准备”之中，当然包括了人才准备。一个有无限 发展空间的公司，一定能吸引人才、并促使人才成长。