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“每当人们一遍又一遍地向我问起，你是如何把通用电气的价值观移植到别处的？我就告诉他们，我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观。那就是人的尊严和发言权。我们的管理人员所要做的就是让每一个人举起手来，发表他们的见解。如果人们有了发言权并能对某件事情发表看法，他们就会尊重并喜欢这一权利。目前，员工在北京所享有的这种尊严和发言权也许和匹兹堡略有不同。但这其实就是，你在当地的文化氛围中希望别人如何对待你，你就该如何对待别人。”
——通用电气的韦尔奇说，通用电气的精髓不仅仅是一套套管理工具
“我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段，即愿景、耐心和执行阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前景光明。在那个阶段，我们不知道我们不知道什么。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场做出反应。如果你认为你的产品将很快赢得上规模的消费者，那你就麻烦了——因为很有可能事实不是这样。经历了所有这些调试之后，你不能失去耐心。最后，你终于进入了执行阶段。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。坦率地讲，耐心阶段一点也不好受。
目前，因特网经济已从愿景阶段进入了耐心阶段。”
——微软CEO史蒂夫·鲍尔默说
“我不认为有新经济。我认为是经济有了新工具。商业的基本要素仍然还在：你有的是人们需要的、不能从其他地方得到的东西。人们在别的地方越是得不到，就越需要你的产品。亚当·史密斯早就说过了：供应有限而需求巨大，你就有生意可做。我们做的其他事都是围绕着这个‘本’来做的。”
Bloomberg CEO Michael Bloomberg说
“在20世纪的后50年里，我们为顾客提供了这么多选择，我认为都到了一个饱和点。我相信，这10年来市场营销的成功者属于那些简化了顾客生活、为顾客减轻生活压力的那些营销人员。那和曾经的营销是完全不同的方式。”
——西利提出的“简单营销”影响了很多人。他曾为可口可乐、UPS和宝洁工作过，现在担任11家即将上市公司的董事会成员。
“我们深刻意识到，更多的公司之所以失败是因为自满而不是别的什么原因。我告诉员工：‘我们之所以能到这步（行业领袖）的原因并不能确保我们一直在这儿。’技术领先并不是权利，我们必须随时警惕自满的迹象。当我每天沿着495路线开车上班，经过一串曾经风光一时的公司的墓碑的时候——先是王安电脑公司，然后是Digital,Prime,和Datageneral——都倒吸一口凉气，再一次提醒自己不能自满。”
——EMC公司CEO卢特格斯说
“全面质量管理、终生雇佣制、和供应商的紧密关系等等，确实能让日本领先一大步，但是世界其他国家也跟了上来。日本的公司模式是正确的，但是不完整，缺乏创建独特市场的战略，缺乏独特的品牌形象，以及独特的价值观。竞争变成了一种零和游戏。每个人都在模仿别人。没人拥有任何独特的产品。”
——《日本还有竞争力吗？》作者之一，哈佛大学麦克尔·波特教授说