科研院所人力资源开发与管理机制探讨，本文主要内容关键词为：管理机制论文,科研院所论文,人力资源开发论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科研院所是国家创新体系的中坚力量，积聚了大量的高素质专业人才。如何更好地挖掘员工的潜能、激发员工的创造意识、优化组织的学习能力和创新能力，充分发挥人力资源的明显优势，来面对国际间日趋激烈的人才竞争和新技术的研究，新产品的开发，并在学科前沿获得新的领先科研成果，已成为科研院所管理工作要解决的首要问题。
一、当前科研院所人力资源开发与管理存在的问题
1.人力资源开发与管理的观念相对滞后
我国科研院所在事业单位制的影响和作用下，对人力资源管理仍是只重视传统的人事工作，还没有在观念上真正认识人力资源管理。认为科研院所的发展是靠投入，资金缺乏是制约发展的主要因素，没有意识到真正制约发展的因素是对现有人力资源创新价值的利用和深层潜能的挖掘。具体地说，对人力资源的智力、思想和道德觉悟的提高，对人力资源的发现、鉴别、选拔、配置和合理使用，对人力资源的预测、规划、组织和培训等方面，还没有形成人力资源管理观念。
2.人力资源开发与管理的分配机制不健全
分配包括收入分配和权力分配。由收入分配和权力分配构成的分配机制是人力资源开发与管理分配制。对科研人员的收入分配，要突出绩效，以绩效为主兼顾其他生产要素的收入分配制。而现行的人事管理结构为工资分配制，是论资排辈，重地位轻岗位，管理等级高于研发等级，由此，导致部分科研人员特别是已取得一定成绩的科研人员，实行的拼命往“官道”上挤，走仕途之路，既抑制了人力资源潜能的发挥，也断送了一些优秀人才的科研前途；对于权利分配，实行的是高度行政集中，学术权力行政化，而科研是自主性很强的活动，科研人员需要一定的科研管理权，对科研资源要有一定的控制权，如“项目管理权”。使科研人员有一定范围内的资源支配权，是激活科研人员创造性劳动的重要因素。收入分配秩序不规范，权力高度集中，使科研院所未能建立起与组织战略目标、核心竞争能力相一致的人力资源开发与管理机制，无形中削弱了团结协作的优秀组织文化。
3.人力资源开发与管理的制度不规范
人才的培养、引进缺乏长远规划，急功近利，且将主要精力放在已经成才的或吸引外来人才上，忽视了选才、育苗的基础性工作；有些院所甚至赶时髦走形式，不分青红皂白，引入一些文化异质者，造成内耗，耗散了组织人力资源结构性功能；工作岗位虽作了新设计，而人员却未做相应的能级匹配；培训没有很好地针对岗位、任职、资格进行；绩效考核指标不是针对特点、岗位职责和任务来设计和编排；对于培养出来的研究生没有为他们开展科研工作提供应有的帮助，缺少精神激励，使他们失去了工作的激情和深层动力，造成了人才闲置、机构臃肿、人浮于事，阻碍了组织整体发展。
4.对人力资源开发与管理机制的研究不够
在科研院所管理研究中，对物和事的管理研究较多较深，对人力资源的开发与管理研究不够，因而无法建立起有效的人力资源激励与竞争机制，严重抑制了员工的积极性、主动性和创造性，从而削弱了组织核心竞争优势——人才资源优势。
二、科研院所人力资源开发与管理机制的内容
1.理念内化机制
（1）制度内化。管理思想、管理制度是组织成员长期合作和经验积累的结晶，即将合作中的那些对大家都有好处的做法规定下来，成为合作共同体确认且内化了的价值观念和规则。从员工对组织制度由顺应权力和迫于外在压力而机械的服从，转变为人们内心理解和共识的行为准则来自觉遵循。这样的制度表现的是员工的职业精神、持久积极工作和敬业之情。它使组织生活显示出巨大的渗透性、持续性和稳定性，能够提升员工的内聚力与责任意识。
（2）宽容品质。科研是探求真理的活动，是一种高风险行为，每一项发明创造都是在千百次失败的基础上成功的，组织如果没有宽容品质，员工勇于探索开拓的创新精神将会窒息，从而危及组织价值的实现和发展；组织与员工是矛盾体，如果组织有足够的宽容，两者之间的矛盾就可以得到消解，达到统一。就是说，员工以求利益的满足和自我价值的实现为目的而创造性劳动，组织管理以人的尊严为本，以人文关怀为引导，以求善为取向，组织和员工可以做到“同不防异，异不害同”。如果不讲宽容，不能理解和宽容与自己不同的模式，不允许有不同的意见和选择，强求一律，组织把自己的一套强加于员工，员工以自己的意志为准，那结果只能会使矛盾更加激化，从而失去和谐与合作。当然，宽容并不等于无原则，不要制度，宽容是组织或个人认识到自己的理性能力的局限性后所产生的理解和包容。合作者只有相互理解，统一思想，才能协调各方，减少内耗，形成合力，团结一致干事业、谋发展。因此，以宽容为基础的民主管理，会形成“沟通——理解——共识”的内化机制。
2.运行优化机制
（1）公正平等竞争。竞争是最好的识别人才和培养人才的方法。竞争是工作，是实力的展示，只有在实际工作中才能展露才华，才能鉴别真假人才。因此，人才识别的动态性也决定了人力资源优化的动态性。但竞争的人力资源优化性是建立在公正平等原则上的。只有公开竞争（机会、条件、考绩等公开）、公平竞争（不论资排辈、能上能下、只讲业绩）、公正竞争（只要是真干、实干、苦干的人才，不拘一格），才能保证竞争得到优化。公正平等的竞争是激发个体创造力的奋进机制，是激发组织或团队创造力的文化环境。
（2）构建发展性评价制度。科学客观的评价使组织可明确过去的绩效，也可探明发展的潜力，进而把握未来的发展。但不能只着眼于对成员在过去工作中已具备的素质、承担的职责和业绩以奖励或惩处为最终目的的奖惩性评价，而应设计促使全体成员面向未来的自觉“成长”的发展性评价。发展性评价可提供成员的优缺点、长短处信息，使每个人做到不断总结经验，不断规避失败或错误，不断提高认识，进而使组织能采取适当的措施帮助成员以促进职业发展，实现自我价值。因此，发展性评价是上下互动、内外结合的形成性评价，有助于形成“上下呼应”的激励效应，有助于形成“自上而下”与“自下而上”相融的优化格局。因此要构建以发展性评价为主，以奖惩性评价为辅的评价制度。
（3）建设学习型组织。已有的组织结构基本上仍是传统的科层制组织形式，是自上而下的等级权力控制。强制性束缚了员工专业发展的自主行为，因此，必须改革与创新，建立学习型组织。学习型组织采用的是更新机制。因为“学习在这里并非指获取更多的信息，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。它是开创性学习”。学习型组织是以学习变化为特征的组织形式，它会引导员工不断学习、研究和探索，从根本上保持了组织的活力。因此，学习型组织确保了组织人力资源应有的素质和优秀员工应有的阵容。
3.能级匹配机制
（1）岗位设置。为避免资源的闲置和浪费，使之合理利用，有效的途径是科学合理地设置岗位，建立岗位分析制度。分析所需岗位，明确岗位量，进而明确员工需求量，由此避免人员闲置、结构臃肿；明确每个岗位的工作内容，使员工清楚该做什么、不该做什么，达到分工明确，责任到位；明确岗位能级要求，哪种岗位需用怎样的人才，绝不含糊，尽量减少或避免出现“大才小用”和“小才大用”的现象。力争遵循能级匹配原则，使最适当人找到最适合的岗位，实现人尽其才；明确岗位职责，避免工作重迭、劳动重复、责任推卸等现象；还要分析各岗位之间的联系，以很好地实现岗位分工的衔接和转移，使之成为有机的统一体，这是实现人力资源总体结构优化，减少内耗，提高组织实力十分重要的环节。
（2）发挥特长，开发潜能。掌握各类人力资源的特点和优势，充分发挥其特长，以促进潜能的开发，构建合理的“研究型——应用型——开发型”的人力资源配置结构。
4.服务升效机制
提供高效优质服务，实现环境育才、环境用人、环境管理人，是促进人力资源更好地发挥作用的新管理思想。各管理部门要为充分利用人力资源提供各种信息服务，帮助获得科研信息、资料信息等；要提供科研服务，在课题经费申报、科研评奖等方面提供帮助；在设施、设备和手段等方面为科研人员积极创造条件，简化程序，提高服务质量。
三、完善科研院所人力资源开发与管理机制的对策
1.确立员工主体性与人才第一的人力资源开发与管理理念
充分发挥员工在组织发展中的主体作用，是加快人力资源由人事管理向人力资源管理转变的关键。
（1）科研人员是有着较高的专业知识、职业道德意识和自律意识的文化人，对他们的管理不应是单靠制度支配的“刚性”管理，且他们也不会轻易接受军事命令式的指挥，因为他们会从心底里感到这是对他们的限制和轻视。因此，对待科研人员应以人文之“柔”克制度之“刚”，使管理柔性化，确立科研人员的主体地位，充分发挥科研人员在组织发展中的主体性作用，这既可激发其创造性，也提升了组织的创新能力，从而保证组织在激烈的竞争中获得领先优势。
（2）实行能上能下的用人机制。用科学分析法，预测人力资源的需求，适时招聘所需人才，使组织的发展战略目标与人力资本系统政策紧密结合起来，为各类人才实现自我价值营造良性循环的内部环境。在此基础上科学的设置岗位，明确岗位职能，优化岗位比例；建立公开、公平、公正的考评制度，实现能上能下流动式人力资源管理机制。通过一定比例的人员合理流动，实现员工的实力增强和组织的结构优化；完善职务能力体系，确立研发等级与管理等级有相同地位和报酬，避免科研人员特别是已取得一定成绩的科研人员走“官道”，造成人力资源浪费的现象，从而激活人力资源的积极性和创造性，增强科研院所的生存和发展能力。
2.深化激励效用，提高创新能力
对学术成果的公正评价与应得的学术地位和待遇的公正认定及公平对待，是对知识和人才的最大尊重。尊重创造者的创造性劳动，是激活创新能力的最优方略，也是最好的激励方法。对员工来说，第一需要的是公正平等的劳动报酬。薪酬既要考虑绩效、基本工作、岗位、股票期权、利润为主的外在报酬，也要考虑个人成长机会等多种内在报酬。建立合理的分配制度是吸引人才、留住人才、用好人才和激励人才的主要途径，是组织保持持续竞争优势的一个主导因素。对员工的自我发展，组织要根据知识和研究工作的需要适时灵活的进行培训，丰富员工的知识，提高科研创新能力。一定要改变认为更新知识和提高能力是员工自己之事的传统观念。
3.平衡权力结构，优化管理职能
科研院所受行政权力与学术权力的双重管理，但现实是行政权力挂帅，管理中除服从上级指令外，部分靠个人素质和人际关系使管理运转。这种人治机制的特征是行政权力强，学术权力弱，造成组织运行状态缺乏竞争性、淘汰性、流动性，没有活力，因而在吞噬着员工的敬业精神和事业心。要平衡行政权力与学术权力，强调行政管理的服务性，使学术权力与行政权力相互制衡、协调配合。员工作为主体要参与管理，发挥其在管理中的决策参与作用，使组织管理方略能在不同主体间进行商榷、讨论、对话，这样管理会变得更明确、更丰富多彩、更富有创造性，员工也乐于接受组织的信念和价值观，愿与组织共命运，增强员工的主人翁精神，培养员工的责任心和自信心，从而使组织的科研创新能力得到提升。
4.营造机制良好运行的外在环境
优化外部环境是实现科研院所人力资源开发与管理机制运行的重要保证，它既能推进机制的建立，也能提高机制的运行效率。首先，优化机制运行的政策环境，要贯彻落实知识分子政策，注意工作方法，从思想和工作上关心员工进步与成长，并保证有关人力资源开发与管理政策的公开性、稳定性和运用的协调性，防止不同政策之间的矛盾与冲突；其次，优化机制运行的学术环境，营造有利于优秀人才脱颖而出的良好学术氛围，为科研人员创业提供更大的发展空间和机会，以事业吸引人，以感情留住人，使员工能心情舒畅地工作。
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