W公司搭建财务共享服务中心案例分析
王小根
（中国外运福建有限公司）
【摘要】 W公司是一家网络化智慧物流平台企业，涉及综合物流的各个业务环节，随着信息技术和大数据应用的不断发展，企业规模的不断扩大，业务类型多元化，经营管理精细化以及内部管理控制需要，对数据管理、财务分析等的时效性、决策支持的准确性提出了更高的要求。参考近年来众多集团公司推行的财务共享服务中心建设，公司从战略层面推行财务共享服务中心建设，推动会计职能从重核算到重管理决策的转型，促进财务管理从战略的跟随者转变成为战略的引领者，促使财务成为企业价值创造的驱动者与设计者，助力提升企业的综合实力和战略竞争力。文章就W公司搭建财务共享服务中心的实践案例进行分析和探讨。
【关键词】 财务共享；管理思路；推行步骤；成效检验
一、搭建财务共享服务中心前面临的困惑
近年来，W公司随着企业规模的不断扩大，企业内部组织架构大、分支机构多，业务链条长，管理辐射广，企业日常经营管理对营商环境的甄别、经营决策的判断，依托财务数据的及时性、准确性、前瞻性的要求大大提高。而传统财务会计又存在时效性低、准确度、精细化程度不够、财务信息质量不高等短板问题，具体表现在三个方面：一是财务基础管理工作存在短板，财务部门无法快速准确提供详尽的财务数据，或者因数据维度不同、口径不一导致财务数据缺乏可比性，财务资源可使用价值低，难以支持决策判断。二是业财融合度低，财务难以动态准确跟踪业务发展趋势，对业务的管理能力偏弱。三是财务服务于公司整体战略的能力偏弱，财务数据与业务数据不一致，无法追溯指导业务行为，以及跨职能的业务协作能力和互助性偏低，服务达不到预期效果。
直视公司财务管理面临的现状，参考近年来众多集团公司推行的财务共享服务中心建设模式，通过外部学习先进单位的经验做法，内部调研、排查、挖掘问题根源，W公司决定从战略层面推行财务共享服务中心建设，推动财务管理的变革和战略转型，推动会计职能从重核算到重管理决策的转型，促进财务管理从战略的跟随者转变成为战略的引领者，促使财务成为企业价值创造的驱动者与设计者，助力提升企业的综合实力和战略竞争力。
二、搭建财务共享服务中心管理思路及职能定位
Bryan Bergeron在其著作《共享服务精要》中提出“将企业一部分现有经营职能集中到一个新的半自主业务单元，而这个新的业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。”借鉴目前一些较为前沿的企业集团财务共享服务中心模式，W公司以领先的网络化智慧物流平台企业的战略发展愿景为导向，学习海尔财务变革模式，搭建财务共享服务中心的管理思路：从两个维度即战略维度从跟随者向引领者，价值维度从核算者向驱动者和设计者推动财务战略变革转型，以价值管理的理念对财务管理的四大工作职能（交易处理、监管控制、报告和决策支持）进行重构，横向上注重财务业务一体化，纵向上注重所属分（子）公司财务活动的管理与控制，推动观念再造、流程再造、组织结构再造、信息系统再造和人员结构再造；工作重心由交易处理、管理控制逐步向决策支持转移。
W公司财务共享服务中心职能定位设定为三个层面：一是战略财务层面，定位于支持公司战略决策制定，提供政策指导、财务预测、财务分析、资本项目投资、资产运营效率分析等决策支持职能；二是业务财务层面，定位于支持战略决策落地实施，聚焦深入业务，了解企业价值创造过程，成为职业CFO；三是基础财务层面，定位于提供精准、及时、有效的财务数据支撑，通过共享服务对基础业务进行统一标准化的处理。
3）渗沥液协同处理方案会造成烟气成分中的灰分、水分、重金属及Cl-等含量的增加，所以余热锅炉设计阶段应充分考虑协同处理方案带来的腐蚀积灰等问题。
三、搭建财务共享服务中心推行步骤
（一）宣贯财务管理思路的转型
管理模式的转变，首当其冲是人的思想转变，财务人员面对变革的心理变化、接受变革的态度及对变革的支持力度等都将影响到财务共享服务中心实施的进度及效果。因此，启动前需要进行充分的头脑风暴及实施方案的宣贯，循序渐进引导财务人员积极转型，从重复、基础性的工作中解放出来，学会从管理角度思考整体企业的财务问题，形成具有前瞻性的思维习惯，聚焦与业务部门的深度融合，使财务部门与业务部门结成紧密的“伙伴”关系，共同致力于企业价值提升。
（二）实现财务团队的垂直统一管理
原属于各分（子）公司的所有财务人员的组织管理关系、薪酬绩效考核体系以及职业晋升通道等均划归公司总部统一管理，从岗位分工、工作职责、学历、工作经验等多维度对每一位财务人员进行重新综合评价，并在中心职能中定岗定编。在职业规划上，设定财务专业线和业务管理线两个财务方向的职业发展规划和晋升通道，两个通道均划分了若干个职级，从源头上厘清了财务人员因管理关系转变导致的定位不清和多头管理的问题，解决财务人员因组织架构变动带来的不适应和后顾之忧，从事两个方向的财务骨干人员可以通过轮岗机制进行岗位角色转换，实现专业素质和综合能力的提升。
（三）财务组织职能的重构
以上5个水平，在进行量化过程中，依次赋0~4分，最后采用定性分析的方法，从认知错误、数学推理等方面，分析职前教师对问题1的答题情况．
（四）信息系统的规划建设
不能因为服务而忽略了财务的监督职能，财务共享服务中心结合财务内控流程管理，实时关注企业业务流程中的各个风险点，制定详细的岗位操作手册规范员工操作行为，保证各职能岗位的相关工作达到质量管控目标，不断提升风险管控能力，达到服务与监督并行。
四、搭建财务共享服务中心阶段性成效检验
财务管理模式的调整，必然引起内部客户（即所服务的分子公司）对财务管理工作的服务质量优劣进行重新评价。W公司所属分（子）公司从推行初期的意见不一，或持怀疑态度或被动接受到目前已完全认同，对财务共享服务中心所提供服务效果、服务时限、服务态度等服务质量工作的满意度不断提升，并形成良好的业财融合互动局面。比如，财务因持续主动的介入业务环节，所提供的决策支持信息更具含金量，业务部门无论是在做客户前期调研还是项目开发的可行性分析时，更为积极主动关注财务共享服务中心所提供的精细化财务数据分析支持及决策建议。
（一）“满意度”
通过近三年的分阶段组织实施，W公司已基本完成了财务共享服务中心模式的搭建，并从 “满意度”“质量”和“成本”三个维度进行动态评价分析，推动中心建设持续改善，确保达到预期的效果，有效控制财务转型风险。
职能的重构需要打破传统模式下财务人员在不同地域不同企业办公的限制，实现财务人员的集中办公、集中管理，方可推行岗位职责的重新分配和组织管理。根据组织架构及地域辐射面情况分析，W公司遵循专业化分工原则，将财务服务职能划分八大块内容，分别为资金管控组、费用报销组、税务管理组、收入成本组、总账报表组、资产核算组、单据档案组、运营支持组。每个组别按照功能分工制定完善的职能定位以及具体的岗位职责再度细分（如资产核算组下设固定资产、在建工程和材料采购岗等），并设定短期（3—-6个月）及中长期（2—-3年）的发展路径、阶段性需要实现的共享服务能力的目标水平。
（二）“质量”
财务共享服务中心的建设高度依赖企业管理信息系统，信息系统的集成度和性能的优劣直接影响共享服务中心的服务成效。W公司具备较为完善的信息系统基础，总部及所属分子公司统一使用Oracle会计核算系统，并引入网络报销系统、影像管理系统、电子档案系统等新模块系统，以BMS系统为中心桥梁对接WMS、BMS、GBS、OMS、海运、报关等各种业务系统，信息系统的有机融合打破了横亘在财务与业务之间的“围墙”，最终形成经营决策支持的BI核心系统，依托数据间的互联互通，实现数据一点录入，信息全程共享。通过信息系统对数据进行实时监控、指标预警、辅助决策等达到业务支撑和信息共享，提高企业信息化的整体水平，为成功实施财务共享服务中心提供强有力的技术保障。
个人叙事作为话语交流的手段，与作为地方或集体共享知识的集体叙事手段一样，都在公共领域的活动中不可或缺，而且是互相依托和交错地被运用。这体现出个人的身份感与集体的身份感相互依托的关系。
对孩子而言，这样的标准似乎就更高了。但是专家提示，孩子的专注力不是天生的，需要家长耐心地培养。“专心”，不仅是孩子固定坐在位置上而已，而是应该眼到、手到、心到，在专注的过程中认真地观察、积极地思考。
（三）“成本”
推行财务共享服务中心后，W公司流程优化大幅提高了工作效率、低效能以及同质性岗位进行重新组合，财务人员规模得到了有效的压缩，节约了人工成本和财务运行成本；释放出来的财务人力资源能更多的投入到公司战略决策支持中，财务创造价值的能力和公司整体管控能力得到了显著提升。
五、结束语
综上所述，W公司自推动搭建财务共享服务中心建设以来，成效逐步显现，但财务共享服务中心建设之路不是一蹴而就，还需要不断的探索与创新，如信息系统需要根据业务发展的需求进行不断的优化和升级，财务计费结算系统自动化率需要不断提高，业务系统的信息孤岛要完全打通链接，数据深度挖掘分析能力要不断提升，财务创造价值、财务引领者的能力要不断增强；高素质、综合性的财务人才梯队储备还需充实，把财务共享服务中心建设成为决策支持中心和智慧中心，是W公司建设成为领先的网络化智慧物流平台企业的重要支撑力量。
主要参考文献：
[1]Bryan Bergeron.共享服务精要[M].北京，中国人民大学出版社，2004.
[2]陈虎 孙彦丛.财务共享服务[M].北京，中国财政经济出版社，2014.
[3]曹仰锋.海尔转型：人人都是CEO[M].北京，中信出版社，2014.
[4]李萌.T公司推行财务共享中心的可行性分析[J].国际商务财会，2018(4).
[5]何军.财务共享模式下财务人员转型的探讨[J].国际商务财会，2018(10).
[6]张晓 赵庞晶.云计算、大数据时代背景下大型集团公司财务中心中心模式探讨[J]，国际商务财会，2018(12).
【中图分类号】 F275
责编：杨雪
标签：财务共享论文; 管理思路论文; 推行步骤论文; 成效检验论文; 中国外运福建有限公司论文;