矩阵式管理结构在商业银行的应用，本文主要内容关键词为：商业银行论文,结构论文,矩阵式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的组织形式和管理结构有多种，其中最基本的、也最为成熟稳定的是阶层型的直线职能制。随着市场的要求、社会分工和知识技能的演进又逐渐发展出事业部制；后来又从事业部制中衍生出超越事业部制的一些结构，如矩阵制结构、多维制结构等其他的企业结构形式。直线职能制的基本特征是企业按照职能的不同划分成若干个职能部门，如财会、制造、营销、人事等等，每一职能部门向企业的决策层直接报告和负责。矩阵制结构是在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个两维（或多维）的矩阵。这一结构中的人员（或小组）既受各职能部门的纵向领导，同时又接受为执行某一专项功能而设立的工作小组的横向领导。
矩阵式管理结构目前在国际大商业银行如德意志银行、ABN-AMRO、加拿大皇家银行等被全面采用。另一些银行既使没有在组织方面确立矩阵式结构，在管理上一般也引进了矩阵方式。国外银行的矩阵式管理采取两种主要方法：固定的矩阵式结构和变动的距阵式结构。
（一）固定的矩阵式结构
固定的矩阵式结构主要体现在组织结构和部门设置方面，通过一定的组织安排，使一项业务的开展需要由不同部门来协同操作，并且把部门间的职责、权力，以及业务的流程、报告方式以文件形式正式确定下来，一般不轻易改变。
根据银行采用固定式矩阵结构深度的不同，我们可以把银行采取的固定的矩阵式结构分为全面的矩阵式结构和局部的矩阵式管理结构。
1、全面的矩阵式管理结构
在这种结构中，银行的整体组织结构呈现出矩阵式的特点，矩阵式管理的方法涵盖了银行的主要业务部门，每一笔业务的达成都将由两个以上的部门协同进行。银行业的这种矩阵式结构设计一般采取“客户——产品”模式或“地区——产品／客户”模式，以及由此基础上形成的“三维矩阵”模式。比较复杂的矩阵结构则可分解为这几种方式的组合。
“客户——产品”模式主要是以客户为一轴，业务为另一轴设计的矩阵式管理结构。在这种模式中，某一笔业务需要由相关客户部门和产品部门的配合才能完成，这笔业务的经办人既要向按客户划分的所属部门报告，又要向按产品划分的所属部门报告。
“地区——产品／客户”模式则以地区为一轴，以业务／客户为另一轴设计的矩阵式管理结构。这种模式中，贷款的经办人既需向所属按地区分类的部门（如分公司）报告，又需向所属按业务／客户分类的部门报告。这种模式一般适于拥有较多分支机构的银行，尤其是国际性商业银行。在一家典型的采取地区——产品／客户模式的国际化银行中，分行的业务人员在业务上并不直接向分行行长报告，而是隶属于总行的相关产品／客户部门。但是分行行长对于本地区的所有业务都应有知情权，以便对本地区发生的各种业务进行协调。这种模式中分行行长的主要职责体现在行政管理和公共关系方面。
“三维矩阵”是以产品、客户地域各为一轴形成的矩阵结构模式，它是由前两种矩阵模式结合演变而来，因此拥有上述两种模式共有的特点。在这种模式中，分行的业务除了由直接向总部报告的相应客户和产品部门配合进行外，还需向分行行长汇报，形成业务的三重报告关系。荷兰银行和德意志银行目前采取这种三维的矩阵结构。
2、局部的矩阵式管理结构
有些银行虽然在整体架构上没有形成矩阵式管理结构，但在局部的某些相互联系紧密的业务部门的工作流程和职能设计方面采取用矩阵式管理的方式，形成局部的矩阵式管理结构。这种矩阵式管理结构在不全面影响银行整体架构的情况下，对于促进有关部门之间横向沟通，密切配合，提高工作效率和灵活性，加强统一管理是十分有利的。以资金业务的风险控制为例，目前国际知名大银行普遍采取风险管理部与资金部并行上报的体制。由资金部将资金业务情况向决策层报告，风险管理部门独立于资金部门将资金业务风险情况也向决策层报告，形成风险控制的矩阵式结构，对于加强风险监控，提高风险防范起到了比较好的作用。
（二）变动的矩阵式结构
在变动的矩阵式结构中，矩阵式的管理并非以组织机构的方式确定下来，而是根据某项任务的需要，将不同部门的有关人员组织起来协同进行，任务的完成之日也是该工作的矩阵管理结束之时，因此变动的矩阵式结构主要属于管理方式范畴。变动的矩阵式结构可以是比较紧密的，也可以是比较松散的，主要根据实际的需要而定。在银行实行固定的矩阵式结构有一定困难的情况下，变动的矩阵式结构是较易为接受的方式，在实践中也取得了比较好的效果。目前银行采取的变动的矩阵式结构主要有项目经理制、产品经理制和客户经理制三种。商业银行采取矩阵式管理结构，优点比较明显，最主要的有以下几条：首先，有利于加强各业务部门之间的协作配合；其次，有利于提高银行的适应性；第三，有利于银行高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督；第四，有利于银行有关业务部门的相互制约，保证银行整体目标的实现。
实践中，实际矩阵式管理结构的银行为避免责任不清，保证业务的有序进行，往往对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确。
我国银行是否应该引进矩阵式管理结构，是否已经具备了矩阵管理的条件，及如何引进这一先进的管理方法呢？
首先，我们认为，逐步引进矩阵式管理的方法是我国商业银行管理的发展方向。实施先进的、适合实际情况的矩阵管理方法，是在竞争中取得先机的良策。尤其是随着我国加入WTO的临近，我们的商业银行将与国外商业银行在同一平台上竞争，提高管理水平，引入先进的管理方法的紧迫性因而更加突出。
其次，我们也得承认，我国商业银行目前还不具备全面固定的矩阵式管理结构的条件，但局部的、变动的矩阵式管理则是相当可行。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是引入了矩阵式管理的思路和实行方法的成果，实践往往能够奏效，可以推而广之。
第三，推行矩阵性管理结构需本着循序渐进的原则，可按先变动、后局部、再全面的过程推行。我们认为，我国的商业银行如推行矩阵式管理，最好分三步走：第一步正如前面所说要扩大项目、产品、客户经理制的使用，使矩阵式管理的观念和思路更加深入人心；第二步可在中心城市行分别选择固定式矩阵结构的不同模式先行试点。同时可以考虑在总行本部选择某些业务实行局部的矩阵，这样可以多取得些矩阵式管理的经验；第三步是在以上两步的基础上考虑全国一盘棋完全推行矩阵式管理，至于采取哪种模式，不同的银行可以根据不同情况和实际需要来选择。但实际推行起来一定得慎重，还需要两个重要条件，一是要等商业银行的数据中心或结算中心确定并建好后再行启动；二是要建立起一套完整的成本管理体系和指标考核体系，制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循。