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技术变轨能为后发者提供超越的机会，但这种机会毕竟太稀少了。发现并利用更多的创新轨道，将为后发者创造更多的超越机会,
技术轨道理论是对技术发展规律的概括，有很强的实践意义，已成为后发者赶超的指导理论。该理论指出，现有技术轨道的变迁和新技术轨道的出现是后发者追赶的“机会之窗”。而且，后发者借助轨道追赶的机会也仅限于技术轨道。但是，如果从目前对创新的普遍理解回归到熊彼特关于创新本质的阐述和认识，通过拓展轨道理论，我们就可以发现更多的追赶机会。这对处于后发地位的中国来说具有十分重要的实际意义。
一、技术轨道理论
1.什么是技术轨道
技术轨道理论认为，如果某一技术领域有重大的发展或突破，相应的技术体系就会形成一种“技术范式”，即解决特定技术问题的模式。
特定的技术范式下的持续技术创新方向，就形成了“技术轨道”。举例来说，中医和西医就是两种不同的技术范式。在西医的技术范式下，治疗癌症的放疗和化疗则是两条技术轨道。技术轨道的实质是企业在特定经济、技术条件的约束下，依据一定的技术范式进行技术创新努力的可行路径。技术发展通常沿着S形曲线演进，一条技术发展的S形曲线便对应着一条技术轨道。
技术轨道不是一成不变的。在某一技术沿着自身的技术轨道演进时，也可能出现轨道变迁，例如，通信技术沿2G发展时，3G又出现了。
出现新技术轨道的条件通常是产业技术环境或者市场环境发生重大转变，这种重大转变的机会在产业发展过程中通常是较少的。我国学者傅家骥等认为，出现行业新技术轨道主要是由于“作为特定行业发展基础的科学研究和技术攻关的新进展”、“市场需求的重大变化”和“主导企业的技术轨道发生了跳跃性的变化”。柳卸林认为，导致出现新技术轨道的因素主要包括：(1)产业的重大技术突破；(2)重大技术应用的突破，如信息技术给其他产业带来的巨大影响；(3)消费观念的转变，如环保意识、保健意识的提高；(4)国内外政治和经济形势的改变，如中东石油危机对汽车行业发展所产生的冲击。
2.追赶机会在哪里
后发者若要成功进入特定的技术轨道，是存在“进入壁垒”的。这种进入壁垒也就是后发者必须付出的进入成本，如购买机器设备的成本、获取基础科学技术知识的成本、获取基本的运营经验和市场经验的成本以及为了适应本土需求的成本。出现新技术轨道的时候，即新产品的导入期，后发者需要付出的成本处于比较低的水平。这就意味着出现新技术轨道时，后发企业面临更低的进入壁垒，更容易突破壁垒，创造进入的机会，也就是常说的“机会之窗”向后发企业打开了。例如，在打字机领域，将电子技术引入这一产业的不是该领域的大公司，而是当时的小企业IBM；当计算机进入文件处理业务时，创新不是来自当时已是霸主的IBM，而是小企业王安公司、苹果公司等。电子打字机和文字处理机都是打字机领域先后出现的新技术轨道，为后发的小企业提供了机会。
韩国企业实现创新追赶的方式主要有路径跟随、路径跨越和路径创造三种，其中在路径跨越和路径创造两种方式中，韩国企业取得了更好的追赶成效。要取得路径跨越和路径创造，企业往往需要抓住或开辟新的技术轨道，或者技术子轨道。韩国的追赶实践证明了新技术轨道对于成功的创新追赶的重要性。
在我国，也有一些企业及时地抓住了新技术轨道机会，成功进入新产业，取得了竞争优势。北大方正就是一个典型案例。北大在开创华光和方正激光照排排版系统时，坚持采用最新技术、进入新的技术发展轨道，抢占制高点。他们在1976年做出了比美国、日本主流企业早许多年的决策。当时日本流行的是光机式第二代照排机，欧美流行的是阴极射线管第三代照排机，而北大直接发展当时刚萌芽的第四代激光照排系统。激光照排系统到1985年国外才流行起来，此时北大方正技术的产业化已取得实质性进展。此后，北大方正继续实施新轨道战略，在彩色出版领域新技术轨道上的创新又取得突破。我国花了近20年时间仿制国外的分色机，但仿制成一代，马上被国外新的一代所淘汰，始终未能进入市场，直到1991年，国内彩色出版领域一直被国外四家电子分色机厂商的产品所垄断。新的一代彩色激光照排系统在价格、功能，尤其是文图合一的功能处理上远胜于传统的电分机。但国外的系统均不能处理中文，北大方正抓住这一机遇，使方正彩色激光照排系统于1992年1月21日在《澳门日报》投入使用，取代电分机，每天出4-6个彩色版，在世界上首次实现彩色照片和中文的合一处理，并整页输出版面。
二、什么是广义创新轨道
(一)对技术轨道理论的反思
技术轨道理论揭示了技术发展和技术创新中重要的规律。更为重要的是，这一理论为技术创新战略提供了新的指引，尤其是为后发者(后发国家、后发企业)实现追赶提供了新的理论支持和指导。但是，当我们深入思考之后，发现该理论存在局限性。
1.技术轨道理论所提示的追赶机会是非常稀少的
新技术轨道的出现(或原有技术轨道的改变)给后发者提供了机会，但新技术轨道是很有限的、很少发生的。在很多领域，新技术轨道十几年、甚至几十年才出现一次，成熟的产业尤其如此。按照这一逻辑，必然结论是：后发者的追赶机会是非常稀少的。
后发者追赶机会若真是如此之少，实现追赶的可能性还有多大？会不会遗漏其他机会？换句话说，限于技术轨道理论会不会错失追赶机会？
2.创新，并不仅仅是技术的创新
“创新”一词已被广泛使用，但人们对这个概念的理解却不尽相同。就狭义理解而言，创新指技术创新(本文称之为“狭义”创新)，它不等于技术开发，而是包括从产生技术创新构想、研究开发到实际应用的全过程。这其中包含了创新过程的多个环节，如研究开发、生产、销售等。
由此产生一个问题：将“轨道”定位于“技术”，是不是个局限的定位？在技术创新的其他环节有没有类似技术的“轨道”？
(二)广义创新轨道知多少
从创新的内容来看，著名的经济学家熊彼特认为，创新是生产要素的重新组合。按照这种理解，创新(本文称之为“广义”创新)的范围更宽，技术只是其中的一个层面，而不是创新的全部。因此，本文基于以下认识提出“广义创新轨道”的概念：第一，创新活动是从构想到实现的过程，包含很多环节，要从全部环节去考察轨道；第二，从创新的本质来理解创新的外延，扩展创新的范围，以此扩大寻找“轨道”的空间。
基于以上认识，本文认为，除技术轨道外，还有市场轨道、技术组织轨道、商业模式轨道、业务组合轨道等。
1.市场轨道
市场轨道是指创新产品的市场演进路线。如果创新产品沿着现有的同质市场发展，即产品在现有的市场上销售，即使规模扩大了，也没发展出新型市场，这种创新只是沿着现有市场轨道演进。如果创新满足新需求，开拓了不同于现有市场的新市场，则出现了新市场轨道。在新的市场轨道中，因为消费者的需求尚未被开发，后发企业不需要面对较高的无形资源(如品牌)壁垒，相反可以顺畅地建立与消费者之间的联系。不仅如此，在新的市场轨道中，由于消费者对产品功能的需要不同(如低于现有产品市场对功能的需求)，后发企业还可能适当降低进入的资金壁垒和技术壁垒。
新市场轨道可能涉及产品技术的创新，甚至依托新技术轨道，例如3G手机的创新可能开发出新型手机用户。但新市场轨道也可能不涉及产品技术轨道的变迁，或者只有渐进性创新。
在《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)一书中，Christensen C.M.讲述了磁盘驱动器创新的生动案例：一代代更小尺寸的驱动器创新者多次打败领先者：8寸取代了14寸，5.25寸又取代了8寸，然后3.5寸又取代了5.25寸。新一代磁盘驱动器并不是核心技术的突破，只是“构架创新”。从技术角度上看，新一代磁盘驱动器很少创新，之所以能够战胜老一代领先者，关键在于“市场创新”。8寸盘先在14寸盘主流市场——大型机之外找到了小型机市场；5.25寸盘则在当时的主流市场——大型机和小型机之外找到了台式PC机市场；3.5寸盘又找到了当时的非主流市场——便携式PC机市场。
这是一个构架创新和市场创新相结合的著名案例。此处的“市场创新”不是一般意义上的市场营销创新，而是市场轨道的创造。从整个演进过程来看，是市场轨道发生了系统变迁。从这个案例可以看出，在创新与追赶上，市场轨道的作用并不亚于技术轨道。
2.技术组织轨道
技术组织轨道是在一个产业内技术研发和供给组织模式的演进路线。在传统上，很多产业是按垂直一体化的模式组织技术活动的，一个企业必须研究开发产品的全部或主要组成部分。这对企业资源和研究开发能力提出了很高的要求，给后发企业的进入造成了很大障碍。
模块化是另一种模式，是当前技术变迁和产业组织变革的一个重要趋势。模块化是将复杂的系统分解为独立的部分，各部分在结构内部可通过标准界面进行交流。随着经济全球化以及通信技术的发展，不少产业开始从传统的垂直一体化结构向垂直分离结构和价值链模块化演变。产业价值链的模块化的前提是技术上的可分解性，即产品系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合，并且在这一过程中不会失去原有的功能。综观模块化产业的发展历程，模块化程度很高的产业(比如计算机产业、汽车产业和飞机产业等)，无一不是在技术上可分解的。
技术的模块化可能伴随产品价值链模块化而诞生，例如PC机原本是按垂直一体化模式开发、生产的，在IBM将该产业模块化后，组成PC机的构件及相应技术也被模块化，如芯片、主板、显示器、鼠标、操作系统等。当然，产品价值链的模块化并不必然伴随技术的模块化研发和供给，例如汽车的零部件按模块化方式组织生产后，汽车的研发仍按照一体化方式进行。但随着模块化的深化，一大批专门从事发动机、变速箱、汽车电子技术研发的公司应运而生。
产品价值链模块化和技术的模块化，不仅使得后发企业克服复杂技术系统壁垒、以集成技术模块的方式进入产业成为可能，而且这种新的组织模式既能够降低后发企业获取基础技术知识的成本，又能够在一定程度上降低固定资产投资的成本。IBM推动的PC机的模块化，使台湾宏碁及一大批生产兼容机的企业得以涌现。
3.商业模式轨道
商业模式定义了企业的客户、产品和服务，还勾画了有关企业如何组织以及创收和盈利的方式，是关于企业做什么、如何做、怎样盈利的模式。商业模式的改变就是一种创新。商业模式轨道是指商业模式的演进路线，商业模式的演进可能沿着完善、强化现有模式的路线发展，也可能以创造新模式、颠覆旧模式的方式演进。后一种情况就是商业模式轨道变迁。后发企业通过商业模式的创新有可能颠覆产业原有的传统思维，获取竞争的优势。
例如，戴尔改变了PC业传统的代理分销模式，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑；通过直接接触，特别是利用互联网，能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，降低了成本，取得了巨大的竞争优势。戴尔的直销商业模式就是相对于传统的代理分销商业模式的新商业模式轨道的创新。
4.业务组合轨道
业务组合是指企业或企业集团经营业务的组合。业务组合轨道指企业业务组合的演进路线。如果企业强化现有的业务组合，或对现有业务组合做一定的改进，则是沿现有轨道发展；若对业务组合作重大改变，则是业务组合轨道的改变。以制造业为例，常见的业务组合是相关多元化及非相关多元化，但近年来服务与制造的融合，服务业务与制造业务组合受到重视，企业纷纷提出了“服务增强型制造”、“产品服务增强战略”、“产品服务化”、“制造业服务化经营”等概念，一些企业因而实现重大战略转型，这就是业务组合轨道变迁的表现。
三、广义轨道理论对后发者的启示
作为一个后发展大国，中国面临通过创新追赶甚至超越发达国家的历史性使命，实现这一使命是中国长期奋斗的目标。“技术轨道”理论提供了极具启发意义的思想：新轨道出现或旧轨道变迁是重大机会窗口。如何发现、利用、创造新轨道，是经济、技术发展的战略性问题。
然而，技术轨道理论却使我们面临着战略愿景、现实情况与现有理论之间的严重矛盾：
第一，新技术轨道出现的频率在不同产业有较大差异，一般说来，在新兴产业，新技术轨道会较频繁地出现，而在成熟产业则较少出现。这就意味着新兴产业更容易实现追赶。但中国现行产业结构中，占支柱地位的是成熟产业，我们更为迫切的是实现支柱产业的追赶、超越。按现有轨道理论，我们很难实现战略愿景。
第二，中国已是一个高度开放的国家，拥有绝对技术优势和经济实力的跨国公司全面进入中国市场，在相当多的产业占据了垄断地位，中国本土企业在绝对劣势的条件下如何寻找战略机遇？现有轨道理论尚不能提供战略思路。
广义轨道理论有望打开理论缺口，为中国创造追赶机会展现希望之光：
1.创造新的市场轨道，打开市场突破口
在跨国公司占领甚至垄断本国市场的情况下，本土企业既无技术能力，又无经济实力，更无品牌支持，几乎处于绝境，但却创造了从低端市场切入，“农村包围城市”的新路，一步步成长，最后夺取了“城市”。通信设备曾经被“七国八制”占领了中国100％的市场，但一批本土企业从低端农活市场打开缺口，避开了与跨国公司的直接竞争，在创新实践中成长了能力，终于取得本土市场竞争优势，华为、中兴已成为国际同领域的佼佼者。
2.利用新的技术组织轨道，突破技术垄断
乘用车(轿车)产业以技术密集、资金密集、规模经济效应显著、品牌影响大著称，我国本土在这些方面均处于劣势。我国曾寄希望于“以市场换技术”，但合资的跨国公司在占领中国迅速成长的市场以后，尝到了甜头，不愿再转让技术。
奇瑞、吉利等本土汽车企业在逆境中异军突起，重要因素之一是找到了国际汽车技术组织的新轨道，绕过了跨国汽车企业集团，与汽车外形、发动机和变速箱等部件专业汽车技术开发设计公司合作，开发设计出自己的汽车，大大降低了本土汽车企业的技术壁垒。
3.开拓业务组合轨道，提升竞争力
我国已成为世界“制造基地”，但却处于价值链的低端。“微笑曲线”形象地描述了产业价值链上价值分布规律：价值链两端上翘，中间低垂，这中间正是制造环节，两端则可用“服务”来概括。服务与制造的结合可以提升制造企业的竞争力。陕西鼓风机(集团)有限公司主要产品是轴流压缩机，2001年以后，该公司制定了“两个转变”的新发展战略：从出售单一风机产品向出售成套机组和解决方案及系统服务转变，从产品经营向品牌经营转变。不仅开发了能量回收装置新型产品，而且开拓了一系列与产品经营相关的服务。通过一系列与产品经营相关服务的开拓，企业竞争力大幅度提升，成为同行业效益最好的企业。
4.寻找新的商业模式轨道，实现异军突起
近年来，商业模式受到关注，在服务业尤其受到重视。商业模式的创新往往能产生出人意料的效果，寻找、创造新的商业模式轨道也是后发者异军突起的机会。
例如，旅店业的常规商业模式是按一星至五星酒店建造和经营的，一般是以单个酒店为独立经营单位。经济型酒店打破了这种传统模式，采用连锁经营模式。如家连锁酒店的创业者以几十万元资本起步，联合合作伙伴和战略投资者，以低投资成本、低经营成本、连锁经营的方式迅速扩张，成为我国经济型酒店的领先者。如家的创业者本来是经营携程网的，是酒店业的“外行”，但却抓住了经济型酒店发展机遇，而“业内”经营者却“忽略”了这一发展机遇，而致不起眼的外行夺取了大块市场。其重要原因在于如家找到了不同于传统旅店业的新的商业模式。
诚然，技术轨道变迁机会仍然是后发者实现追赶和超越的基本机会，后发者的追赶终究要落实到技术能力的提升上，要能够掌握核心技术；但在新技术轨道没有出现的情况下，后发者要赶上和超过先行者的难度是很大的。相对而言，借助广义轨道，我们有可能实现阶跃式的追赶，大大缩短追赶的进程，甚至能够跨越到领先者的行列。