银行零售业的关系营销与量化管理，本文主要内容关键词为：零售业论文,关系论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国银行业全面开放的形势下，国内银行面临日益严峻的市场考验。尤其是银行零售业受到的冲击最大。银行零售业直接向公众提供服务产品，是市场化程度最高的一种金融服务。因此，如何借鉴国外先进的营销管理，推进新型业务的顺利进行，已经成为中资银行一项长期战略。本文以个人理财业务为例，阐述银行零售业中如何引进和制定新的营销战略——客户关系营销和客户量化管理。
一、关系营销在零售业务的应用思路
银行零售业务关系营销的总体战略是，在进行市场细分的基础上，提供有针对性的服务，对有潜力的客户进行价值让渡，对银行职员进行激励性营销策略，并维持零售业的可持续发展。
(一)以市场细分为基础。
在零售业务推出的初期，为争取到更多的客户，分摊银行的固定成本，势必进行铺天盖地的推销活动，实施无差异成本营销，增加业务量并达到规模效应。这时没必要花费很大的资源研究市场差别，同时因为掌握的客户资料少而且时间短暂，很难全面正确区分客户的不同特点。随着业务进入成长后期和稳定期，推销的边际成本可能上升，如果不分对象吸收新客户，还不如鼓励现有客户增加交易量。这时银行已掌握了数量可观的客户资料，客户的差异逐渐分明，就开始对市场进行细分，开展有针对性的有差异成本营销，把银行的主要投入都用到巩固、发展与客户关系及有选择吸引新客户上。在进行市场细分的工作之后，也为定位目标市场提供新服务奠定了良好基础，为后续业务营销节约成本。
市场细分工作从认识客户开始，从客户的初始资料、偏好习性和交易记录入手整理和归纳客户资料，分析影响客户价值的因素，包括职业、性别、年龄、学历、收入、住址、婚姻、爱好、交易习惯和动机、个性取向等多种因素，从利润导向出发，区别对银行较有价值的客户、没有价值的客户、有潜力的客户、贡献饱和的客户等；从客户导向出发，同等价值的客户又按不同习性和需求区分为：风险偏好型和风险厌恶型，超前消费型和积累(存款)型，短线炒作型和长线投资型，冲动型和理性型等。在将不同类型的客户区分开来后，就把大部分的资源集中到对重要客户的吸收和服务上，开展针对性营销。
(二)针对性营销战略。
首先在服务方式上，在市场细分的基础上进行客户等级划分，针对不同的客户提供有差异成本的服务，对于对银行贡献度高的客户提供个性化服务，帮助他们塑造成功形象和优越感，如发给他们贵宾卡，在专用柜台优先办理他们的业务，贵宾室(大户室)设施齐全，尽量使他们感到周全、舒适；他们偶尔会享受到营销人员的上门服务，而最尊贵的客户还会由营业部的领导人参与营销。对于贡献度低的一般客户，只得到一般的服务，他们要排队才能取得柜台服务，他们也将更多地使用ATM机、自助终端、一成不变的电话银行，忍受网上银行的“塞车”状况等，银行对最差客户的服务不再考虑增加投入成本。
其次在服务产品和内容上，根据客户的不同偏好提供针对性的产品：对偏好风险和炒作型的客户，以交易额为考核，提供更多的交易奖励作为引导，推荐风险投资组合；对于风险厌恶型的客户，提供存款量奖励，推荐保值避险组合；对于理性型和长线投资型的，发送给他较多的投资信息和分析图；对于消费型的，提供外汇、股票、债券等质押贷款；对于冲动性型的客户加以更多的引导，对于偏好不定和转迁的客户提供更多的选择空间和优惠措施等。
(三)价值让渡战略。
银行的零售业务是面向大众提供的服务，而客户永远是看重利益的，银行让渡价值的目的是：
1.关系购买。在关系营销中，银行着重的是与客户的关系而非单纯的交易过程，追求的并非当期利润最大化，而是一段时期平均利润最大化。银行用价值让渡购买客户关系，培养客户对银行的忠诚度，吸引重要客户，将客户从其他银行中转移过来。成功占有目标市场，让客户对银行的贡献长久和持续，银行在得到稳定收入的同时，也增加服务优势的见证人和宣传者，这时再借以“介绍新客户奖励”，那么与客户关系密切的人也可能成为银行的潜在客户。
2.交易购买。考虑到客户的边际贡献的差异性，即有钱不一定都做个人理财投资等业务，客户对于“炒股”、“炒楼”、收藏、消费等选择很多，要让客户更多地做理财投资等交易性业务，就必须用超额价值让渡购买重要客户的交易，精心设计交易奖励，充分发挥客户潜力，使客户不遗余力地为银行贡献边际收益。
(四)内部关系营销。
银行必须依赖职员向客户推销产品、提供服务、实施关系营销战略。如果将对客户的关系营销延伸到银行内部，就成了内部关系营销，尤其是建立专门进行如“个人银行业务”营销的以客户经理为中心、全行员工参加的职员关系体系。每位客户对应一个行所，重要客户还直接对应一位客户经理，其他职员参与部分营销工作，比较专业、系统的营销工作由客户经理负责。客户经理和职员工效挂钩，业绩考核。银行对职员的价值让渡包括等级薪金、差别奖金、培训、晋升和精神鼓励等。银行根据客户经理的营销业绩，划分业绩等级，根据等级的不同做出阶梯式的价值让渡和激励措施，刺激低等级的客户经理向更高等级努力。
为此内部管理系统为每个行所、客户经理和职员建立一个数据库，记录、跟踪每个行所、客户经理和职员的业绩和客户群情况，业绩不好的，分析查明实际情况，帮助其改善工作；考虑到零售业务的特殊性，对于客户经理以外的职员不下指令性任务，根据客户经理的专长和客户的重要性，必要时可调整客户与客户经理的对应关系，并把一些攻坚任务或对重要客户的特定工作指派给有经验的客户经理或其他职员。
(五)持续营销战略。
银行与客户建立起关系后，自然而然要利用这种关系把静态的推销演化为动态的营销，通过对产品提供售后服务来开展持续性的营销，为银行可持续发展作贡献。这种持续性包括：
1.客户持续发展。
银行在掌握客户资料后，将与现在的客户和潜在的客户维持密切的关系；跟踪客户的工作、生活、受教育程度、收入、偏好等资料的变迁，及时在数据库中更新和让客户自动更新这些资料，为客户作动态的分类变更。在掌握客户资料的基础上，主动引导和培养有潜力的客户。通过投其所好、未来交易奖励、等级区分等办法，推动低等级客户上升为高等级客户，诱发客户潜在需求变成现实需求。对于交易量下降和潜力未兑现的客户，分析原因，有针对性地发送引导信息和调查信息，消除客户对产品的误解和偏见，使他们成为有价值的客户，或者对银行产品多提改进意见。
2.产品持续发展。
在与客户建立密切关系的基础上，分析其对现在服务的反应情况，预测未来的需求，请客户一起探讨对产品的改进意见，及新产品的需求和开发意见，答谢客户的意见或予以奖励。在掌握客户资料的基础上，对客户有选择、有针对性地发送新产品、新优惠措施、新营销活动的信息，第一时间把最新的消息告知重要客户，最大可能地提高推销成功率并节约营销成本，也强化银行的个性化服务宗旨，进一步巩固与客户关系。
二、营销工作的量化管理与实现
对客户关系营销战略如何实施，实际上要依靠大量的对客户量化管理，才能建立详细的客户档案，分析客户贡献度，做到针对性营销和个性化服务。这往往又必须借助先进的电脑软件和大型的数据库来实现。
(一)业务标准化和管理标准化。
零售业务将与网络技术和自动化技术紧密结合，而标准化是实现网络技术和自动化技术的基本前提，在业务中要实施关系营销，也依赖于业务标准化和管理标准化，使众多的资料和烦琐的工作成为可以统一处理和为计算机所识别的。这其中应包括几个重要方面：
1.在关系定位上，设计客户等级分类及职员业绩分类。在市场细分的基础上，对价值不同的客户定位不同的身份，如“普通客户”、“银卡客户”、“黄金客户”、“白金客户”等多个级别，实施针对性营销和差别对待才有依据，也便于鼓动客户上升到更高的级别。对于客户经理和其他职员，根据业绩设立“营销能手”、“营销新星”、“营销明星”等。
2.在计量上，设计奖励积分和价值积分，量化对客户价值的评价。根据客户交易记录、营销活动参与度(如档案提供、协助调查、意见反馈)等设立奖励积分，如客户进行新的交易则兑现奖励并相应减小奖励积分。根据客户的总体表现设立价值积分，达到预定量则上升一个级别或下降一个级别。对客户经理的计量类似。
3.在评价依据上，实行指标化。设计交易量指标(包括单笔交易量、当月交易量、当期交易量等)、存款量指标(包括平均存款量、未动用存款量等)、贡献指标及其他特定指标，根据达标情况增加奖励积分和价值积分。根据实际需要将增加或变更指标，把它作为一种评价的辅助工作。
此外还有很多业务上和管理上的标准化工作。营销工作的标准化管理主要在业务系统的后台进行处理，从前台业务系统取得数据，分析处理后，部分反馈前台，作为向客户兑现奖励的依据。
(二)客户资料共享。
银行所掌握的客户资料，作为一种资源可以在不同部门、不同产品中共享，共同进行关系营销和量化管理。如实现银行卡业务、外汇理财业务、储蓄业务等的客户资料共享后，一方面增加了相同客户的资料，包括了消费、储蓄、理财投资等多方面的资料，对客户的掌握更全面，更方便有针对性地营销；另一方面增加了各产品的潜在新客户，增强相关产品的整合度，降低营销成本，提高银行整体服务质量和服务能力。所以建立客户资料的共享数据库将是营销工作中一项重要工作。
(三)动态分析系统。
进行客户跟踪、针对性营销，有关客户关系发展、客户价值判断、奖励计分、客户经理营销业绩考核等量化管理工作都将离不开动态的分析系统来实现。设计中的动态分析系统将主要由计算机自动进行，加以人工干预和授权，以最大限度降低成本。动态分析系统将可能由客户价值分析系统、奖励积分分析系统、营销业绩分析系统、收益与成本核算分析系统、预警和报告系统等子系统或功能组成，与业务系统相结合，自动计分和奖励，或报告查询结果和分析结果，对某些特定情况进行预警，对于质押品的价值实时计算，随时报告。
(四)成本核算。
业务成本与营销成本要做到实时量化分析和管理，还要精确到某一客户和客户经理，对某一客户的特殊服务、发送信息、派送奖励、成本分摊、他的介绍人成本等都实时计算出来，并与银行收益相比较，核算盈亏，评判价值，支持差异成本营销策略。
成本核算上引进边际收益和差异成本概念作为衡量标准之一，银行在进行价值让渡时就不会对所有客户关系不分情况都购买，也不必争取每个客户的业务量和交易量都达到他的极限。因为对于每个客户的价值让渡边际收益率递减，当边际收益率较高时，增加客户积分，新增业务给予特定更优惠的措施；当边际收益率趋向于平均收益率时即开始停止超额价值让渡，譬如客户的交易量增加达到平均收益率时，新增加业务只提供一般的优惠措施，控制奖励积分，但不控制价值积分。如果分析系统报告某一重要客户的业务量萎缩，边际收益回升，则提醒客户增加业务量可得到更多的超额价值让渡。
(五)内部控制。
内部控制主要考虑安全、客户隐私保密、业务授权与监控、奖励授权等问题。某一行所或客户经理可以知道其他行所或客户经理的业绩情况，但不能知道非自己管辖客户的资料；客户经理只能查询客户资料，但不能修改；客户知道自己的积分和等级，可以修改更新基本资料但不能修改积分和等级，也不知道所对应的客户经理的积分和等级；系统管理员和业务操作员的重要操作要实行交叉控制等等。
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