当避风港垮台时,渠道红利时代即将结束_宗庆后论文

当避风港垮台时,渠道红利时代即将结束_宗庆后论文

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      前不久,娃哈哈集团2015年销售工作会议召开。据悉,宗庆后提出2014年是娃哈哈近几年整体销售最差的一年,整体销售额下滑幅度在7%左右。

      娃哈哈掌门人宗庆后在会上列举的下滑原因,几乎是全行业的企业总结大会上的最佳模板:

      ★市场环境发生大变化,主流消费群体发生变化,消费者的消费能力提升,面对众多选择,更倾向于消费时尚、上档次的产品。

      ★公司运营成本上涨,产品价格却涨不上去,价差不够层级分配。

      ★媒体投放成本日渐增高,没有针对性地进行媒体投放,不但对于销量增长毫无帮助,反而增加了成本。

      ★渠道发生变化。在渠道的细分化时代,企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。尤其是互联网与电商的发展,逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。

      ★业务人员要求多地经销商全品项销售,降低了经销商的有效销售能力,致使其精力分散,从而影响了市场主流产品的形成与销售。

      宗庆后开出的药方是:

      ★开发出真正差异化的产品,尤其是能够撑起销量的大单品;

      ★完善经销商网络,继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商,要求销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上!

      ★加大终端投入,加强促销管理。

      ★优化自媒体平台,提高新媒体投放。

      事实上,曾经崛起于渠道优势的娃哈哈等传统企业,正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。

      一些行业大佬,近几年销量的徘徊或下滑,其实是渠道响起了警钟。

      [分析篇]

      本土企业的避风港已是惊涛骇浪

      渠道曾经是中国企业的避风港,正是渠道与终端市场的区隔,让弱小的中国企业与跨国公司在不同的平台上成长。那么,现在这个避风港可能不再是避风港,这里也已经波涛汹涌了。

      以渠道为主的一些行业大佬,如娃哈哈、华龙、白象,近几年销量的徘徊或下滑,已经给占有渠道优势的企业响起了警钟,甚至可以说,渠道已经出现了危机。

      两种逻辑,两个市场

      渠道作为本土企业成长阶段的避风港,很多人至今仍然没有搞清楚它的运行机理。

      企业对渠道最大的误解在于:认为渠道是低端产品的市场,只适用于低端、低价产品。然而,不少品牌力不错的企业也做过低端、低价产品,但在渠道卖得并不好。

      宝洁三次下乡,但都不成功。三次下乡,产品档次降低,渠道配送,农村连锁都曾经参与,营销的4P要素都做到位了,但就是不成功。可以说,渠道是跨国公司天然的屏障,跨国公司似乎不明其理。

      康师傅曾经几度做渠道产品。康师傅旗下的子品牌“福满多”就是渠道品牌,尽管挟康师傅之威,价格也不高,但仍然没做好。康师傅为了做渠道,曾经收购“中旺”方便面,把原来做渠道很成功的一个品牌做砸了。

      渠道市场不同于终端市场之处在于:终端市场是“首选品牌”在起作用,渠道产品是“首推品牌”在起作用。

      “首选品牌”是消费者的首选,“首推品牌”是渠道商、终端老板的“首推”。终端的关键是消费者“怎么买”,渠道的关键是店老板“怎么卖”。终端营销要关注消费者的“心理溢价”,渠道营销要关注终端老板的“毛利溢价”。

      上述差异的形成,在于现代终端基本上是“开架自选”,而渠道存在着“三尺柜台”,店家的推荐发挥了作用。这就是渠道“避风港”作用的本质。

      终端营销认为,产品销售有问题是因为品牌或促销有问题。渠道营销认为,产品销售有问题可能恰恰因为品牌知名度太高。

      因为品牌知名度太高,所以价格透明度太高,价格上限被压缩,毛利空间降低。所以,渠道经常上演“越是名牌越卖不动”的现象,甚至上演“名牌藏着卖”的现象。

      渠道上畅销的品牌通常是二、三线品牌,它们既有一定的知名度,又有较强的新品开发能力和新品推广能力,达成品牌与毛利之间的均衡。

      正因为如此,渠道形成了跨国公司的屏障。跨国公司的大单品、知名品牌、长销产品等在终端市场畅销无阻的做法,在渠道市场却步步难行。因此,渠道市场似乎是本土企业的专销市场,不少本土品牌就是在渠道市场上发展壮大起来的。

      1998年之前,中国市场基本上是渠道市场,终端市场只局限在北、上、广、深等少数一线城市。此后,终端市场持续向低线市场延伸,从而形成了两类规模等量。

      两类市场在并行中有交融,但由于遵循不同的营销逻辑,两类市场的区隔也泾渭分明。

      中国经济的快速发展,宏观上经常讲“人口红利”,微观上则存在着“渠道红利”。

      渠道经常被人看低,以为它是二、三线品牌聚集的市场,甚至一些品牌在渠道市场的销量远远高于终端市场,仍然不愿承认以渠道市场为主,但是,尝了渠道市场甜头的企业是不愿意放弃渠道市场的。

      70%的人员、政策和销量来源于终端,但70%的利润来源于渠道。在电商成气候之前,很多企业是这样说的。很多企业正是在渠道完成了原始积累。

      终端是现代零售商主导的市场,它的游戏规则比较清晰,除了产品和品牌外,销量来源主要在于对终端的投入,加上终端实行末位淘汰,导致终端竞争异常激烈,促销和扣点严重侵蚀利润,终端成为赚吆喝(品牌)的地方。

      渠道由于高度分散,大品牌很难聚焦,加上渠道二批对品牌的“天然敌视”,渠道并不适用力量原则,大品牌采取终端高投入策略并不奏效,一度认为渠道的技术含量比终端高得多。

      因此,渠道利润远远高于终端利润,这就是渠道红利。

      渠道在萎缩

      渠道市场不仅仅局限于农村市场,在城市的小终端,如城乡结合处、都市村庄的杂货店等,也属于渠道市场。

      渠道市场在萎缩,这是城镇化进程的必然结果。

      以前,渠道市场的份额占比虽然一直在下滑,但总量却是增长的。现在,渠道市场的总量也进入了下滑的临界点。渠道市场看来真有点不妙。

      据国家统计局资料,2013年城镇人口占53.73%,人口总数7.25亿;农村人口占46.27%,人口总数6.25亿。城镇人口绝对量已经比农村人口多了1亿。

      上述人口统计数据还只是居住6个月以上的常住人口,如果考虑一些临时在城市居住和工作的流动人口,城镇人口的数量更多。

      除了人口数量减少外,农村人口结构也在变化。

      农村留守人员中,老人、儿童数量庞大,而这些人口的消费能力有限。事实上,劳动力和消费能力向城镇转移,比人口转移速度更快。

      城市里也有渠道市场,但城市的商业形态也在发生变化,如都市村庄原来属于渠道市场,但城市大规模的拆迁,都市村庄减少,传统商业形态数量减少,也压缩了渠道空间。

      可能有人会问,农村人口自1995年达到历史最高峰8.5亿,然后开始下降,那么,为什么直到现在渠道市场才开始萎缩呢?

      虽然农村人口每年都在下降,但消费能力的增长速度却超过了人口下降速度,渠道市场总体仍然是增长的。但是,当农村人口下降到一定程度,就会带来市场总量的下降。

      渠道终端化

      城镇化建设,即使农民没有进城,也会带来人口的聚集,形成集镇。

      过去的集镇,一般是指乡镇,乡镇除了指行政区划外,农民聚集到数千人,仍然会形成集镇,集镇的商业功能较强。

      人口的聚集,把农民从自给自足的状态中解放出来,形成交换,交换产生商业。如果聚集人口较少,商业表现为传统商业,即渠道形态。如果人口达到一定规模,就可以表现为现代商业,比如大卖场、商超。

      美国乡村小镇一般有数千人至几万人,过去是传统商业,但沃尔玛就是从美国乡村小镇起家的。由于初期从乡村小镇起家,以至于当它发展成美国最大的零售商业时,多数都市人竟然对沃尔玛一无所知。沃尔玛的总部现在仍然位于它当初起家的乡村小镇,居民只有3万人左右。

      由于南方诸多省份经济比较发达,大约在2000年左右,就出现了超市下乡进村的现象。北方省份在2010年左右也出现了大面积的超市下乡进村。这种现象我称之为“渠道终端化”。

      如果说以前超市以下乡为主的话,随着城镇化建设、农村人口的聚集,现在更多地表现为超市进村。

      最初的超市终端化,表现为传统杂货店和批零店的自我改造,即把柜台经营改为开架经营。后期的变化主要是规范化经营的商超下乡,或者农村连锁经营的出现。

      渠道终端化,商业逻辑发生改变,从“首推品牌”向“首选品牌”过渡,渠道市场严重萎缩。

      渠道终端化,谁是受益者?

      如果渠道企业及时调整,从渠道操作转向终端操作,是可以从中受益的。然而,多数渠道企业做不到,把这种转化视为重大威胁,并不认为是转型的时机。

      终端企业初期并不会特别重视渠道终端化,毕竟这些终端仍然是小终端。如果多数企业都不重视,最后一定是终端企业的自然延伸,覆盖渠道终端化的市场。

      农村电商挤压渠道

      中国电商已经超越美国,规模全球最大。但过去电商主要服务于城镇市场(县城及以上),农村市场的障碍在于配送、互联网等基础设施没能到位。

      2014年,马云提出了“农村电商”的概念,马云斥资百亿元做电商平台建设,喊出了通过农村电商“再造一个淘宝”的口号。京东商城最近也决心把农村市场作为2015年的拓展重心。

      淘宝针对农村电商存在的问题,在一些区域试点时提出了“五个一工程”:一个中心站(配送、服务一体化)、一条宽带、一台电脑、一个超大屏幕(针对农村电商特设)、一些技术人员。

      有了“五个一工程”平台,电商就能够迅速做起来。特别是农民对价格更敏感,而电商最醒目的标签就是打折。

      农村电商的出现,名牌商品也能便宜买到,传统商业的生存空间一定会受到压缩,服务于渠道的企业将更加困难。

      发达国家基本上没有渠道市场。

      跨国公司在中国和欠发达国家的发展以终端市场为主,即使针对渠道市场,仍然拿终端产品做渠道市场。事实上,中国企业做渠道市场的做法,在欠发达国家非常有效。

      渠道市场在中国的萎缩是大势,不可逆转。

      若干年后,渠道市场将不再是一个与终端市场等量并列的市场。10多年甚至是几年之后,渠道市场或许将萎缩成一个边缘化的市场。虽然它可能还会长期存在,但体量不断缩小,将很难作为一个独立存在的个性市场。

      按照中国远期人口规划,农业人口将占20%,这部分农村人口不再主要以分散居住的方式存在,所以,未来的农村市场未必一定是渠道市场。

      全员转型与产品换挡

      渠道危机之下,纯粹的渠道企业必须迅速做出调整,转向终端市场和电商市场。

      这不是一个简单的市场方向调整的问题,而是要从产品、人员和市场策略方面做出全方位的调整。

      比如,让原有的渠道队伍做终端或电商,个别人员可能会做出调整,但整支队伍几乎不可能做出调整。

      既做渠道又做终端的企业,原来用渠道利润支持终端竞争,这种策略可能也必须做出调整。渠道利润在下降,终端受到电商影响,销量和利润都受到影响。

      此时,原来以冲销量为主的终端市场,可能必须转变为利润市场。主要原因在于:当电商吸引了价格敏感型消费者后,终端留下来的消费者成了高价值消费者。终端市场的销量虽然受到影响,但消费者价值却提升了,企业完全可以根据消费者的分流,重新调整终端产品结构,把终端变成利润来源的主要市场。

      无论是渠道依赖型企业进入终端市场,还是终端依赖型企业提升价值,都面临着产品调整问题。

      鉴于原有的产品体系是“双低”产品(品质到底线,价格到底),主要是解决消费者“消费饥渴”与“购买力不足”的矛盾。现在的营销所要解决的主要矛盾是,“购买力充足”与“产品附加值不高”的矛盾,所以,都要以“主流产品换挡”的思路做终端市场。

      原有的渠道型企业做终端市场,并且以“主流产品换挡”的思路做终端了,是否能够获得消费者的品牌认同呢?

      我们认为,以往的品牌,无论是渠道品牌还是终端品牌,其品牌价值不外乎是:同样的价格,比对手卖得多。

      主流产品换挡,其产品有三个典型标志:

      1.口碑型产品:

      这是品质的变化,即消费者由衷地喜爱,不由自主地赞叹。一次尝试,连续购买,并且真诚地向其他人推荐。

      2.魅力型产品:

      这是感觉的变化,即一见就喜爱,发自内心的喜爱。

      3.价值型产品:

      这是价值的变化,即附加值更高,毛利更高。

      在主流产品换挡面前,渠道企业与终端企业面临的问题都是一样的,渠道企业完全可以借此机会,一步跨越,成为终端的新主流产品。

      那些被渠道推力掩盖了的问题

      快速消费品行业往往会把整体销量的下滑,归结为“主流消费群体在发生变化”——认为80后、90后具有很强的消费能力,没能深入挖掘这些人的需求,才导致了今天销量的下滑。

      作为70后的我就要吐槽一下:难道70后就不需要喝水、喝可乐吗?一瓶1~3元的矿泉水,现今难道还能分辨出购买者的消费能力?

      以娃哈哈为例,我说点现实性的问题吧。

      娃哈哈的核心问题是什么?是产品均缺少价值。

      娃哈哈问题的源头是什么?是品牌缺少价值。

      首先,产品。

      我已经记不清楚娃哈哈到底有多少产品,但是我真想不起有哪一个产品是有差异化卖点的(类似于农夫山泉),或者说有哪一个产品线是可以作为娃哈哈战略产品的。是水、可乐,还是营养快线?

      所谓差异化,就是要区分出与其他产品的不同,通过不同的产品性能,分割出产品的消费目标,而这类产品往往是可以用来提升产品形象的。在品牌形象得到支持的同时,用大众产品来实现销量的支持。

      产品概念往往就是消费者对某个产品的痛点,这个痛点要么是需求要么是担心。

      人们买一瓶水或者一瓶饮料,表面需求都是解渴。但是为什么要买瓶装水、为什么不喝可乐、为什么要买小瓶的,都有理由的。做产品一定要洞察到消费者真正深处的需求,才能实现主动购买。

      例如,可口可乐在瓶标上印刷“闺蜜”、“往上爬”、“一生在一起”等宣传字样,就是满足年轻人寻求群体和自我激励甚至相互激励原动力的需求,通过一个简单个性包装,将产品与人的交流拉近。消费者挑选的时候,不是在挑产品,而是在挑自己的心境。

      这更是产品的价值,而不只是研究口味甜还是淡。

      其次,品牌。

      换个案例来看。康师傅也是一个多品类品牌,如今,我们不记得红烧牛肉面的主打功能卖点,但是励志、上进、补充能量的产品概念,已经超越产品本身的功能。甚至,红烧牛肉面基本成了康师傅品牌的代言产品,将陪伴使用者共同成长的理念深入年轻群体和加班族,从而也无形中带动了其他产品的消费。

      至少它形成了一定的消费黏性,给了消费者一个消费理由,而且这个理由是差异化的,是品牌情感化可长期延续的。延续性购买也是快消品生命力的重要指标之一。

      而娃哈哈的品牌诉求是什么?我为什么要拿一瓶娃哈哈矿泉水走在大街上?就是为了解渴这一简单需求?

      举个例子,我在一个激情气氛浓烈的迪吧中,很少能看到有人拿着青岛啤酒的小瓶和人搭讪、娱乐的(尽管青啤也重视夜场的开发)。我们经常可以看到的是喜力、百威、科罗那。

      啤酒作为一个快消品的代表,很好地诠释了品牌受众的概念,简单说就是物以类聚、人以群分。人们根据自己的生活理念和品位,来选择符合自己的品牌产品。同时这些品牌也成了区别大众群体的一种标志,哪些代表年轻、哪些代表老成、哪些代表激情、哪些代表内涵,并无对错,只为群体认同(群体甚至档次的区分)。

      这会直接影响到品牌给产品所带来的消费力和消费空间。

      注意,这里说的消费力,不是消费能力,而是消费吸引力。在夜场,消费大众几乎都是能消费得起啤酒的,但是大众愿不愿意消费你这个品牌,取决于你的消费吸引力。而消费空间,则是他愿不愿意更高频次地消费你的产品。

      娃哈哈品牌代表的是哪个群体?

      它是否有足够的吸引力,吸引到大众消费这个产品?

      消费者是否愿意在与人交流的时候,将娃哈哈拿在手中?抑或是在办公会议、商务活动时,将娃哈哈作为饮料产品提供给客人使用?

      答案自己想。

      谁在重塑市场

      谁都知道,市场在发生翻天覆地的变化,甚至看到市场正在被重新塑造。

      但是并没有多少人真正认识到,重塑市场的决定性力量,是消费者。

      消费者变了

      消费者的变化,首先取决于中国人口结构的变化。

      中国的总人口数虽然还在增加,但老龄人口的比例在大幅增长,青少年、儿童的比例在大幅减少。各地普遍出现的民工荒预告着中国已经进入劳动力紧缺的时代。

      在外媒的眼中,中国正在由制造大国向消费大国转变。由于劳动力成本的提升,中国不再是一个有利可图的制造业基地,却是一个日益重要的消费市场。收入的增加使得消费者不再以价格为最重要的购买导向。

      对于商家来说,只是依赖价格战也是没有出路的。

      2014年“双11”单天交易额高达805亿元。但这种营销模式难以为继。

      笔者周边的电商人就说,“双11”前后一两月的销售额都十分惨淡。消费者其实是把前后两三个月的购买,都集中到了“双11”这一天来完成。商家的销售额并没有什么增长,利润却减少了很多。可以预见,电商企业必须向经营差异化、有竞争力的产品转变。

      城市化深刻地改变了中国乃至全世界的经济面貌。

      早在2000年,美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨就断言:影响21世纪人类社会进程的两件最深刻的事情,第一件是以美国为首的新技术革命,第二件是中国的城市化。

      依据2011年麦肯锡的统计,在新进入城市前600名的136个发展中国家的城市当中,有100个城市来自中国,13个来自印度,拉丁美洲有8个入围。中国进入城市600的城市总数为230个,贡献了全球经济增长的29%。

      2014年,中国城镇人口比例达到了54%。城镇人口的增加,改变了中国消费者的消费观念,提升了中国消费者的品牌和产品质量的意识。

      消费者的改变,决定了“好产品+中高价格+适当渠道+精准广告”的营销模式,将取代“同质化产品+低价格+全渠道+全方位广告轰炸”这个营销模式,尽管后者在过去时代里无往不利。

      只要有好产品,就不愁消费者不会以较高的价格去接受它。

      快消品的“土豪”在抢什么先机

      卖场走向衰弱是有目共睹的现实。

      2014年前10个月,国内零售企业关店180家左右,创历史之最。

      据粗略统计,2014年以来,沃尔玛在中国已关店13家。与之成鲜明对比的是,在一线城市,社区生鲜店正在迅速崛起。消费者更青睐购买便利、健康、高质量的生鲜食品,而不再去卖场抢购特价商品。

      褚橙在本来生活网上5公斤卖128元到168元,远高于普通橙的销售价格,仍然供不应求。为什么?首先是因为消费者相信它一定是个好产品,其次才是产品所蕴含的励志故事等因素。

      还有“康在此”原生态健康食品,只在网上销售限定产地的健康食品,如五常稻花香有机大米、房县椴木黑木耳等。进入市场两年,月销售额已过百万元。小而美的食品越来越受到消费者的追捧。

      尽量减少渠道层级,尽可能与消费者建立直接售卖关系,这是渠道变革的必然方向。

      越来越多的厂家撇开经销商,将产品直接供给连锁零售终端。或者干脆只做电商渠道,即使有实体店也改成O2O模式。不仅要将产品直接卖给消费者,还要建立和消费者的直接互动关系。

      移动互联网的时代迅速来临,谁能够搭上这一快车,谁就可能在市场竞争中抢占先机。

      恒大冰泉近期花费巨资,将建立起“一品一码”体系,让其旗下的每一瓶矿泉水、每一个粮油产品都拥有一个二维码形式的身份证。

      “一品一码”体系有三大功能:

      第一,消费者通过“手机淘宝”上的“扫一扫”功能,扫描产品上的二维码,就可以溯源了解这一个产品的原产地、生产基地、身份编号、生产班次和产品规格等具体产品信息。

      对消费者来说,既可以防伪,保证买到的是真货,又可以确认产品的质量,买到的是原产地、原装厂的产品。

      第二,“一品一码”可以防止窜货,提高厂家对渠道的把控能力。

      消费者每次扫码,厂家都会有记录。该产品的销售地如果与消费者的注册信息有较多的不匹配,即可判定出可能发生窜货。

      比如发往上海的货,却有许多用杭州手机注册的消费者购买,即可判定这批货很有可能是从上海窜到杭州的。

      第三,最重要的是,“一品一码”帮助厂家与消费者建立直接关系。

      消费者首次扫码,输入手机号码即可成为会员。该品牌旗下每一个产品的消费,都可以为消费者累积积分。消费者可以使用积分兑换礼品,也可以参与厂家设计的各种抽奖、让利活动(促销、让利活动,今后或许不再经过渠道、终端)。

      最重要的是,在这一大数据的基础上,厂家能够识别最有忠诚度的消费者,进行精准到个人的广告投放,免费的新产品上市宣传推广,与消费者进行直接互动,从而上马其他有无数想象空间的新营销方式。

      恒大雄心勃勃,计划用一年的时间,建立起数千万乃至上亿的会员群体。如果这一计划得以实现,或许会改变中国快消品行业的现有营销模式。

      时代在变化,市场在变化,但决定市场的力量一定是消费者,这是不会改变的。能够跟上消费者的变化,迎合消费者新的需求,这样的企业才有未来。

      [建言篇]

      渠道升级爆暗礁

      或许连宗庆后自己也没想到,两年之内,自己会从2012年福布斯中国富豪榜的首位滑落到第六位。而且2014年的这份榜单前三甲都是互联网大佬。

      这与2014年娃哈哈的发展轨迹不谋而合。

      2014年12月初,娃哈哈老板宗庆后在集团2015年销售工作会议上说,2014年是近几年娃哈哈整体销售最差的一年,整体销售额不但没有增长,反而有所下滑,下滑幅度在7%左右。

      不同于蓬勃向上的电商市场,娃哈哈、康师傅等传统企业正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。

      娃哈哈渠道变革隐藏的暗礁

      面对传统渠道增长乏力的问题,娃哈哈掌门人宗庆后的药方是:

      1.渠道进入了细分化时代,企业不能用“单一”思维来看待渠道的拓展,要关注批发流通渠道、团购渠道、专营渠道等等,尤其是互联网与电商的发展,逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。

      2.完善经销商网络,继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商,由于大经销商所占比例越来越小,因此今后销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上。

      宗庆后的这种期待,说明了娃哈哈既有渠道模式面临着巨大的发展困境,必须要用“不同”的思维去广开渠道,以探索新的渠道红利,同时,要避免经销商小型化、碎片化,去扶植“优质”经销商。

      看起来,宗庆后设计的渠道变革设想很美好。

      因为,通过清理小型经销商,培育“优质”经销商,这样,渠道最重要的资金链就能得到保障,而且,再开发多种渠道形态,为原有的联销体注入新鲜的、稳定的收入和利润,如此假以时日,就不仅加固了原有的联销体,还可能形成一个新的稳定、封闭、有强大造血能力的厂商联盟利益循环体系。

      但问题是,娃哈哈的联销体模式,其厂家不直接掌控终端,由经销商和各地分公司协同开发和维护市场的特点,决定了这个体系的打造,存在“开发多种形态渠道”与“培育大型经销商”有较大可能的潜在冲突,如果处理不好,就会有较大的跑偏危险。

      1.路径依赖暗礁

      在面对巨大的自上而下的销量增长高压时,选择产品结构调整,还是渠道扩容,多数营销团队显然更喜欢后者。

      因为渠道扩容最容易短期见效,于是,许多传统企业不约而同地选择了“密集分销”。也就是说,城市市场开发接近瓶颈时,那就瞄准乡镇市场,接着再搞渠道细分,甚至一个城市,以产品包装形式的不同去设立数个经销商。

      而娃哈哈赖以成功的“联销体”,由各省区牵头组成的由一级批发商直至零售终端的销售网络,在面对增长高压时,各个层级自然会选择把压力向下传递。

      因此,对娃哈哈在内的许多传统企业来说,这是潜在的路径依赖:在增长乏力时,就会琢磨市场划分,再不行,就用强刺激政策,比如说加车加人、薪酬体系调整、渠道促销持续跟进,以及地堆等陈列资源的大量投入。

      总的来说,这些企业的增长,来自资源的持续投入,是在一个既定的渠道扩容模式下的不断做大。

      虽然,宗庆后提出了多开渠道,多开“优质”经销商,但是,如果不改变这样的路径依赖,即便如其所愿,之后又会面临着上线不断发展下线,直至遭遇增长瓶颈的难题。

      比如说,在一个城市开发批发流通渠道时,在设立了一级特约经销商之后,面对增长压力,经销商会不会发展下线?如果不发展下线,销量又从哪里来?是要求经销商直接面对终端,还是允许发展下线?处理不好,下级经销商自然会慢慢小型化,来自渠道的倒推压力,逐步会跌破娃哈哈500万元以上设立经销商的限制。

      除此之外,其他潜在要开发的渠道,专卖渠道,或者是专营渠道,都面临着巨大的投入成本,而且也面临着是由公司投资还是交给经销商牵头的问题,这会极大拖累本身就增长乏力的传统渠道。

      2.渠道冲突暗礁

      开辟多种形式的渠道,将面临一个大问题:组织结构如何设计?

      如果再按照联销体布局模式,逐级发展下来,从中心市场一直到乡镇市场,这不又是“穿新鞋,走老路”吗?

      这样的设计,从原有的渠道网络切割一块,而且平行延伸,无疑会造成渠道网络之间的冲突,不可避免地形成相互压价、价格体系混乱的现象,这肯定与宗庆后的初衷背离。

      至于电商渠道,许多传统企业的操作方式,不过是开设一个网络旗舰店而已,选择一队人马,像经销商一样从企业采购货品,搞一些线上促销活动,而后配送。

      但问题是,不少企业线上的促销力度较大,由此造成了对线下价格体系的较大冲击。

      如果娃哈哈未来搞电商,那么如何平衡线上和线下的关系?

      3.增长结构暗礁

      娃哈哈面临的可持续发展的问题正在凸显:

      产品价差不够渠道层级分配,以往铁板一块的联销体正在松动,有些经销商在转换山头。

      之前,为什么高增长伴随着经销商的不满在积累?为什么高增长之下,所培育出的新的拳头产品为数不多?而这些问题恰恰是在增长受制的情况下,都集中表现了出来的。

      过去很多年,娃哈哈的增长结构,很大程度上的助力是“跟随”带来的红利。但“猫有猫道”,不同类别的产品有不同的操作模式,如果生吞活剥,注定会消化不良。

      比如说,娃哈哈奶粉,不是进了婴童渠道,就等于占领了高地,也不是渠道价差分配丰厚就衣食无忧。不注重顾客的体验和互动,以及由此带来的联动,这注定是持续性的硬伤。

      渠道升级:统筹渠道链的层次

      未来,娃哈哈的渠道建设是否达成了战略目标,关键在于未来增长结构发展的实效,这样的“渠道升级”才会稳固,并有较高的上升空间。

      这其中,个人认为需要处理好以下四个层次:

      1.捡到筐里的不都是你的菜

      过去,对娃哈哈们而言,也许“捡到筐里的都是菜。”于是,全品销售、广开终端也就不难理解。

      但在消费日趋分流的背景下,人口红利和渠道红利迟早会被消耗掉。如果不摆脱以往的增长模式、路径依赖等问题,那么即便调整了经销商结构,开发了多种类型的渠道,今天面临的增长问题,不久还会进一步放大。这样,扭曲的渠道关系导致扭曲的增长结构,扭曲的增长结构又要求渠道关系继续扭曲,否则增长就难以为继。

      2.开拓多种类型的渠道,关键是要设计好运营模式,同时还要做好整合

      开发多种类型的渠道之后,如果管理的责权划分不明确,不仅市场覆盖重叠,而且因为处于互不隶属的系统,管理自然就有难度,产品的渠道价差分配也极不容易保持稳定。

      在这种情况下,如何把细分渠道整合到既有体系之中,把渠道冲突降至可控范围,不至于让渠道冲突最终影响了整体渠道的架构稳定,就是娃哈哈重新高速增长的关键。

      因此,是否可以采取厂商合作的方式去整合渠道?即在娃哈哈各省销售分公司的统辖下,分渠道设立省级、地级分渠道销售公司,选择一定数量的优质经销商为股东,一定数量的候补股东,交纳风险抵押金,每年设置一定比例的替换名额,按照考核标准,建立考核透明、公平、有序的进退机制。如此,渠道就大致可以保持渠道内外良好的流动性和循环性。

      3.增长结构要注重平衡

      渠道、产品和促销是驱动企业增长的三驾马车,2014年,娃哈哈出现下滑,就是渠道和产品出了偏差。

      具体到渠道而言:

      ★渠道利润分配要合理,否则经销商以及渠道商积极性就会下滑;

      ★开发的不同类型的渠道之间也要平衡,批发渠道经销商与日常市场维护经销商如何划分权责范围,渠道网络的划分如何明确,而不是多开了渠道,却忙于打嘴仗、断官司;

      ★小型经销商和大型经销商要平衡。一个渠道生态系统,要允许有不同规模、不同类型的渠道成员存在。在经济环境较好的地域,500万元规模的经销商可能比比皆是,但一些边远和贫穷地区,这就是一个问题。因经销商实力,500万元杠杠去设置销售片区,那么一个地域广袤但经济实力较差的城市,就需要更多的配送车辆和配送人员。

      但问题是,急剧增加的成本将会侵蚀掉经销商的大把利润。长期持续下去,经销商的干劲能有多大?这个区域是否又鸡毛一地?而且价差分配的老问题还要持续加大、加深。

      因此,如果娃哈哈咬定500万元设立经销商不松口,那么对于辐射区域太大的经销商,是否可以导入“分销商收编”计划呢?经销商拿出一定利润,给予以下的分销商返点,而后经公司考核,予以经销商一定比例的费用补贴,将分销商发展为经销商的下线组织。

      4.不一样的玩法才可能成就不一样的创新

      在居民消费力持续上升的经济背景下,快速消费品能不能消费得起,从来都不是一个问题。问题是,现在消费者要求便捷、性价比高、高体验和质量保障,而电商无疑满足了这一点。

      娃哈哈的问题就是,习惯于按照成熟经验去操作寄予厚望的新品,爱迪生奶粉就是这样被干到奄奄一息的。想想也是,单纯拿饮料行业的高铺货、增强产品露出的做法,很难做好“深度体验和互动才能带来尝试”的奶粉产品。

      而“逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流”的电商,更不是传统快消品的做法了。

      因此,娃哈哈在开辟渠道、开发真正有差异化的产品方面,要想卓有成效,就得突破依赖“跟随”的老路子。只有企业的创新意识强了,才能挖掘出适合于自己、区隔于对手的比较优势。

      “娃哈哈们”要在互联网时代生存,不妨狠一点

      ●杨江涛/王金卫

      据说整个快消品行业的大佬都出现了不同程度的负增长。从首富更迭的规律来看,也印证着这个规律,先是快消品首富的宗庆后,后来是商业地产的王健林,到电商大鳄的马云。似乎昭示着行业更迭的规律。

      先是做产品搞渠道的能发财,后来是地产收租的能赚钱,最后一锤定音,赢家是搞电商的。

      该撵走中间商了

      互联网时代,信奉的逻辑是“羊毛出在狗身上”,是让自己所处生态链之外的人埋单,电商就是让中间商和商铺埋单。那些被“绕开者”就是埋单者,被排除在了生态链之外。

      前些年,很多企业通过渠道扁平化,让更多中间商去埋单。现在更狠了,很多厂商直接与终端连锁机构进行ERP系统对接,对中间商的价值展现出了一定程度上的打击。

      我要说的是,未来的主流一定是厂商与消费者个体的直接对接,现在甚至很多厂商都直接让消费者参与到商品构思设计上,未来到了直接掌控消费者的年代,这样下去,连终端都得倒大霉。

      在非互联网时代,厂商面对着高昂的交易成本,不可能跟每一个消费者进行交易,而是让中间商承担了分销工作。而在互联网时代,这种一对多或者一对更多的交易,根本就不是问题了。分销工作被互联网取代了,人如果跟机器比赛肯定是要输的。

      传统商业两个最主要的成本——中间商与商铺,成了互联网商业的“埋单者”。多个互联网创业的成功者,都是让这两个冤大头埋单的。

      我们再看看娃哈哈,其重要资源就在于这两块,结构森严的层级经销商,和无所不至的铺货。

      在过去那个时代,娃哈哈正是凭借着自己的渠道优势,秒杀了许多同行,无论是农夫的水溶C100,还是秋林的格瓦斯,娃哈哈财大气粗,人多势众,人家创新的产品,娃哈哈只需要在复制中变化、铺货、再砸广告,就足以让原创者变成“山寨者”,翻手为云覆手为雨。

      可是我要说的是,传统商业上的优势,在互联网时代正在成为累赘。在过去的年代里,娃哈哈的渠道优势是其资源,在这个时代却成为尾大不掉的包袱,娃哈哈本来是卖饮料的,饮料当然比卖方便面、饼干类的利润率更高,可是归根结底是快消品,不可能有更多利润。

      而这么多中间成本,想赚钱将越来越难。在过去大赚是因为行业尚未触顶。而今这个行业已经过剩了。我们知道快消品的盈利不是靠单笔毛利,而是靠更高的商品流转率,可是在过剩的时代,本来我一天喝一瓶,你也不可能让我喝两瓶,这是这个行业的天花板。

      在相对固定的储量前提下,增加销量也是以牺牲同行销量为代价的,很明显的这个行业已经进入红海。

      资本来到世间就是为了赚钱,并且要增长着赚钱,如果这个行业无法再继续“开疆拓土”,只能同类相食才能扩张,那么必然进行以效率化为名的内部肃整,例如渠道扁平化,厂商进行垂直管理,把本来属于大经销商的利益拿回企业。或者干脆一步到位,直接把所有中间商逐步剔除。

      背叛是迟早的事

      饮料这东西跟其他商品有一个最重要的差别,就是“即时购买”,而其他商品可以“延时购买”。

      所谓的“即时购买”就是当时渴了就得马上买,即兴的。而别的东西都可以推后一下用电商来解决。饮料的这种特性,必须是在地面到处铺货撒网才能满足,从而不受电商影响。尽管中国的电商什么都卖,但很难卖饮料。

      因为饮料的“即时购买”特性,饮料可能会成为唯一的一种仰赖地面商业的商品。这也就决定了娃哈哈这些饮料企业,难以像其他企业一样在互联网时代转型。

      这个行业已经饱和了,不可能像过去一样开疆拓土了,销售额的增长是以竞品的负增长为前提的零和博弈,增量的大盘几乎已经变成定量了,企业更多地只有在盈利率上做文章,也就是说要砍掉不必要的成本,要砍掉中间成本,最直接的就是两点:第一,直接向曾经患难与共的经销商兄弟开刀;第二,向零散的不计其数的终端开刀。

      但经销商是跟这样零碎庞杂的终端是一体的。离开经销商,商品很难到达庞杂零碎的终端,所以,拿谁开刀都不容易。

      当初ERP系统推行时,很多人极力反对,因为机器又一次准备让大批人没事干,但是在人与机器的斗争中,最后都是机器赢了。富士康的机械手臂最终一定会战胜那些无数的时代热血青年。连锁终端的普及,也为ERP系统的推广提供了平台。

      我是真真切切地见过企业与经销商分手时的尴尬,曾经患难与共兄弟义气,而今分道扬镳。没有办法,中间商在互联网时代注定是个结构性失业的组织。不合适了,尽管有无尽的情感牵绊,但是该分手的时间还得残酷地分别。

      时代变了,这种开刀是迟早的事。

      饮料今天的落魄,可能激发自动售货机产业

      饮料行业另一个革命者,可能就是我们司空见惯的自动售货机。

      在我们的印象里,自动售货机是个很愚蠢的玩意儿,不知道咋用的,还经常断货,收钱还挺挑,简直愚蠢之极。哪里有冷饮摊贩的阿姨通情达理!

      是的,最早的火枪,哪里干得过大刀长矛!

      自动售货机在过去的时代,顶多算个稀罕玩意儿,让大家新鲜新鲜还行,论卖东西实在难当大任。但是这一切并不影响自动售货机在下一个时代大展拳脚,甚至能改变整个饮料行业的业态。

      如果厂家在所有的终端建设售货机,那么厂家就可以直接跳过所有的中间商,也就砍掉了所有中间成本,虽然不能像电商一样,由厂商直达消费者手里那么直接,但是作为饮料这种即时性购买的商品,厂商能直接铺货到顾客眼前已经是够短平快了。并且这些自动售货机,除了可以贯穿ERP系统,还支持多种支付方式(比如手机支付)。

      自动售货机不但承担着铺货和交易功能,还承担着数据采集等功能,大大降低管理运营成本。不同的是,与原来的经销商系统相对应,企业要成立一个配送系统。当然这个配送系统就可以邀请原来的部分经销商来辅助管理(他们彻底转身成了搬运工)。

      自动售货机与传统饮料终端是什么关系呢?

      可以是取代关系,即直接取代部分冷饮摊;也可以是替补关系,即在超市、士多店,替补冰柜区,当然对成箱购买并不形成影响。

      或许,这些超市或连锁店在短时间内不会消失,但假若未来电商甚至微商一再扩张,这些地面商业入不敷出,就会关张大吉。因为超市、士多卖的大多数商品都可以电商解决。假设这些地面商品未来泥菩萨过河,这些饮料就没有了存身之处。

      那个时候,自动售货机就等于提前上了一份保险,仍能让这些饮料随时随地在顾客面前。

      “联销体”为何不能去做自动售货体系?

      至于怎么做,这个事就如同娃哈哈当初招募代理商一样,现在要招募的是自动售货机加盟者,不但是超市、士多店可以加盟,甚至像理发店、诊所等地面商业都可以加盟。他们无须负责自动售货机的运营,只需负责自动售货机的安全,不被破坏,就可以享受每年与厂商的分红。

      从国外的饮料终端来看,自动售货机基本占据了主导地位,因为最终机器的平均成本远远低于人的成本。

      无论是娃哈哈还是康师傅、农夫山泉、统一,谁优先布局就占据了主动权。或者说在未来,这些饮料巨头的座次排序就是由自动售货机的渗透率决定的。

      可是,以我的判断,娃哈哈可能是行动最慢的那一个,因为娃哈哈的起家就是靠联合众多的经销商达成的,他们既然从里面获利最大,就更容易形成依赖,多年与经销商如胶似漆地搅和。若想让娃哈哈挥刀劈斩这种关系,似乎是非常困难的。

      当然,自动售货机体系的建立,对于娃哈哈的“联销体”来说,也不全是坏事。经销商手里拥有更多品牌,更容易形成产品齐全、品类互补,更有利于自动售货机体系吸引用户。

      把“联销体”的做法,移植到自动售货机体系的建设中来,也不是不可能。

      全面自动化的时代注定到来,先到先得,看你决心。

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当避风港垮台时,渠道红利时代即将结束_宗庆后论文
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