避风港陷落，渠道红利时代正在终结，本文主要内容关键词为：避风港论文,红利论文,渠道论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前不久，娃哈哈集团2015年销售工作会议召开。据悉，宗庆后提出2014年是娃哈哈近几年整体销售最差的一年，整体销售额下滑幅度在7%左右。 娃哈哈掌门人宗庆后在会上列举的下滑原因，几乎是全行业的企业总结大会上的最佳模板： ★市场环境发生大变化，主流消费群体发生变化，消费者的消费能力提升，面对众多选择，更倾向于消费时尚、上档次的产品。 ★公司运营成本上涨，产品价格却涨不上去，价差不够层级分配。 ★媒体投放成本日渐增高，没有针对性地进行媒体投放，不但对于销量增长毫无帮助，反而增加了成本。 ★渠道发生变化。在渠道的细分化时代，企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。尤其是互联网与电商的发展，逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。 ★业务人员要求多地经销商全品项销售，降低了经销商的有效销售能力，致使其精力分散，从而影响了市场主流产品的形成与销售。 宗庆后开出的药方是： ★开发出真正差异化的产品，尤其是能够撑起销量的大单品； ★完善经销商网络，继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商，要求销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上！ ★加大终端投入，加强促销管理。 ★优化自媒体平台，提高新媒体投放。 事实上，曾经崛起于渠道优势的娃哈哈等传统企业，正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。 一些行业大佬，近几年销量的徘徊或下滑，其实是渠道响起了警钟。 [分析篇] 本土企业的避风港已是惊涛骇浪 渠道曾经是中国企业的避风港，正是渠道与终端市场的区隔，让弱小的中国企业与跨国公司在不同的平台上成长。那么，现在这个避风港可能不再是避风港，这里也已经波涛汹涌了。 以渠道为主的一些行业大佬，如娃哈哈、华龙、白象，近几年销量的徘徊或下滑，已经给占有渠道优势的企业响起了警钟，甚至可以说，渠道已经出现了危机。 两种逻辑，两个市场 渠道作为本土企业成长阶段的避风港，很多人至今仍然没有搞清楚它的运行机理。 企业对渠道最大的误解在于：认为渠道是低端产品的市场，只适用于低端、低价产品。然而，不少品牌力不错的企业也做过低端、低价产品，但在渠道卖得并不好。 宝洁三次下乡，但都不成功。三次下乡，产品档次降低，渠道配送，农村连锁都曾经参与，营销的4P要素都做到位了，但就是不成功。可以说，渠道是跨国公司天然的屏障，跨国公司似乎不明其理。 康师傅曾经几度做渠道产品。康师傅旗下的子品牌“福满多”就是渠道品牌，尽管挟康师傅之威，价格也不高，但仍然没做好。康师傅为了做渠道，曾经收购“中旺”方便面，把原来做渠道很成功的一个品牌做砸了。 渠道市场不同于终端市场之处在于：终端市场是“首选品牌”在起作用，渠道产品是“首推品牌”在起作用。 “首选品牌”是消费者的首选，“首推品牌”是渠道商、终端老板的“首推”。终端的关键是消费者“怎么买”，渠道的关键是店老板“怎么卖”。终端营销要关注消费者的“心理溢价”，渠道营销要关注终端老板的“毛利溢价”。 上述差异的形成，在于现代终端基本上是“开架自选”，而渠道存在着“三尺柜台”，店家的推荐发挥了作用。这就是渠道“避风港”作用的本质。 终端营销认为，产品销售有问题是因为品牌或促销有问题。渠道营销认为，产品销售有问题可能恰恰因为品牌知名度太高。 因为品牌知名度太高，所以价格透明度太高，价格上限被压缩，毛利空间降低。所以，渠道经常上演“越是名牌越卖不动”的现象，甚至上演“名牌藏着卖”的现象。 渠道上畅销的品牌通常是二、三线品牌，它们既有一定的知名度，又有较强的新品开发能力和新品推广能力，达成品牌与毛利之间的均衡。 正因为如此，渠道形成了跨国公司的屏障。跨国公司的大单品、知名品牌、长销产品等在终端市场畅销无阻的做法，在渠道市场却步步难行。因此，渠道市场似乎是本土企业的专销市场，不少本土品牌就是在渠道市场上发展壮大起来的。 1998年之前，中国市场基本上是渠道市场，终端市场只局限在北、上、广、深等少数一线城市。此后，终端市场持续向低线市场延伸，从而形成了两类规模等量。 两类市场在并行中有交融，但由于遵循不同的营销逻辑，两类市场的区隔也泾渭分明。 中国经济的快速发展，宏观上经常讲“人口红利”，微观上则存在着“渠道红利”。 渠道经常被人看低，以为它是二、三线品牌聚集的市场，甚至一些品牌在渠道市场的销量远远高于终端市场，仍然不愿承认以渠道市场为主，但是，尝了渠道市场甜头的企业是不愿意放弃渠道市场的。 70%的人员、政策和销量来源于终端，但70%的利润来源于渠道。在电商成气候之前，很多企业是这样说的。很多企业正是在渠道完成了原始积累。 终端是现代零售商主导的市场，它的游戏规则比较清晰，除了产品和品牌外，销量来源主要在于对终端的投入，加上终端实行末位淘汰，导致终端竞争异常激烈，促销和扣点严重侵蚀利润，终端成为赚吆喝（品牌）的地方。 渠道由于高度分散，大品牌很难聚焦，加上渠道二批对品牌的“天然敌视”，渠道并不适用力量原则，大品牌采取终端高投入策略并不奏效，一度认为渠道的技术含量比终端高得多。 因此，渠道利润远远高于终端利润，这就是渠道红利。 渠道在萎缩 渠道市场不仅仅局限于农村市场，在城市的小终端，如城乡结合处、都市村庄的杂货店等，也属于渠道市场。 渠道市场在萎缩，这是城镇化进程的必然结果。 以前，渠道市场的份额占比虽然一直在下滑，但总量却是增长的。现在，渠道市场的总量也进入了下滑的临界点。渠道市场看来真有点不妙。 据国家统计局资料，2013年城镇人口占53.73%，人口总数7.25亿；农村人口占46.27%，人口总数6.25亿。城镇人口绝对量已经比农村人口多了1亿。 上述人口统计数据还只是居住6个月以上的常住人口，如果考虑一些临时在城市居住和工作的流动人口，城镇人口的数量更多。 除了人口数量减少外，农村人口结构也在变化。 农村留守人员中，老人、儿童数量庞大，而这些人口的消费能力有限。事实上，劳动力和消费能力向城镇转移，比人口转移速度更快。 城市里也有渠道市场，但城市的商业形态也在发生变化，如都市村庄原来属于渠道市场，但城市大规模的拆迁，都市村庄减少，传统商业形态数量减少，也压缩了渠道空间。 可能有人会问，农村人口自1995年达到历史最高峰8.5亿，然后开始下降，那么，为什么直到现在渠道市场才开始萎缩呢？ 虽然农村人口每年都在下降，但消费能力的增长速度却超过了人口下降速度，渠道市场总体仍然是增长的。但是，当农村人口下降到一定程度，就会带来市场总量的下降。 渠道终端化 城镇化建设，即使农民没有进城，也会带来人口的聚集，形成集镇。 过去的集镇，一般是指乡镇，乡镇除了指行政区划外，农民聚集到数千人，仍然会形成集镇，集镇的商业功能较强。 人口的聚集，把农民从自给自足的状态中解放出来，形成交换，交换产生商业。如果聚集人口较少，商业表现为传统商业，即渠道形态。如果人口达到一定规模，就可以表现为现代商业，比如大卖场、商超。 美国乡村小镇一般有数千人至几万人，过去是传统商业，但沃尔玛就是从美国乡村小镇起家的。由于初期从乡村小镇起家，以至于当它发展成美国最大的零售商业时，多数都市人竟然对沃尔玛一无所知。沃尔玛的总部现在仍然位于它当初起家的乡村小镇，居民只有3万人左右。 由于南方诸多省份经济比较发达，大约在2000年左右，就出现了超市下乡进村的现象。北方省份在2010年左右也出现了大面积的超市下乡进村。这种现象我称之为“渠道终端化”。 如果说以前超市以下乡为主的话，随着城镇化建设、农村人口的聚集，现在更多地表现为超市进村。 最初的超市终端化，表现为传统杂货店和批零店的自我改造，即把柜台经营改为开架经营。后期的变化主要是规范化经营的商超下乡，或者农村连锁经营的出现。 渠道终端化，商业逻辑发生改变，从“首推品牌”向“首选品牌”过渡，渠道市场严重萎缩。 渠道终端化，谁是受益者？ 如果渠道企业及时调整，从渠道操作转向终端操作，是可以从中受益的。然而，多数渠道企业做不到，把这种转化视为重大威胁，并不认为是转型的时机。 终端企业初期并不会特别重视渠道终端化，毕竟这些终端仍然是小终端。如果多数企业都不重视，最后一定是终端企业的自然延伸，覆盖渠道终端化的市场。 农村电商挤压渠道 中国电商已经超越美国，规模全球最大。但过去电商主要服务于城镇市场（县城及以上），农村市场的障碍在于配送、互联网等基础设施没能到位。 2014年，马云提出了“农村电商”的概念，马云斥资百亿元做电商平台建设，喊出了通过农村电商“再造一个淘宝”的口号。京东商城最近也决心把农村市场作为2015年的拓展重心。 淘宝针对农村电商存在的问题，在一些区域试点时提出了“五个一工程”：一个中心站（配送、服务一体化）、一条宽带、一台电脑、一个超大屏幕（针对农村电商特设）、一些技术人员。 有了“五个一工程”平台，电商就能够迅速做起来。特别是农民对价格更敏感，而电商最醒目的标签就是打折。 农村电商的出现，名牌商品也能便宜买到，传统商业的生存空间一定会受到压缩，服务于渠道的企业将更加困难。 发达国家基本上没有渠道市场。 跨国公司在中国和欠发达国家的发展以终端市场为主，即使针对渠道市场，仍然拿终端产品做渠道市场。事实上，中国企业做渠道市场的做法，在欠发达国家非常有效。 渠道市场在中国的萎缩是大势，不可逆转。 若干年后，渠道市场将不再是一个与终端市场等量并列的市场。10多年甚至是几年之后，渠道市场或许将萎缩成一个边缘化的市场。虽然它可能还会长期存在，但体量不断缩小，将很难作为一个独立存在的个性市场。 按照中国远期人口规划，农业人口将占20%，这部分农村人口不再主要以分散居住的方式存在，所以，未来的农村市场未必一定是渠道市场。 全员转型与产品换挡 渠道危机之下，纯粹的渠道企业必须迅速做出调整，转向终端市场和电商市场。 这不是一个简单的市场方向调整的问题，而是要从产品、人员和市场策略方面做出全方位的调整。 比如，让原有的渠道队伍做终端或电商，个别人员可能会做出调整，但整支队伍几乎不可能做出调整。 既做渠道又做终端的企业，原来用渠道利润支持终端竞争，这种策略可能也必须做出调整。渠道利润在下降，终端受到电商影响，销量和利润都受到影响。 此时，原来以冲销量为主的终端市场，可能必须转变为利润市场。主要原因在于：当电商吸引了价格敏感型消费者后，终端留下来的消费者成了高价值消费者。终端市场的销量虽然受到影响，但消费者价值却提升了，企业完全可以根据消费者的分流，重新调整终端产品结构，把终端变成利润来源的主要市场。 无论是渠道依赖型企业进入终端市场，还是终端依赖型企业提升价值，都面临着产品调整问题。 鉴于原有的产品体系是“双低”产品（品质到底线，价格到底），主要是解决消费者“消费饥渴”与“购买力不足”的矛盾。现在的营销所要解决的主要矛盾是，“购买力充足”与“产品附加值不高”的矛盾，所以，都要以“主流产品换挡”的思路做终端市场。 原有的渠道型企业做终端市场，并且以“主流产品换挡”的思路做终端了，是否能够获得消费者的品牌认同呢？ 我们认为，以往的品牌，无论是渠道品牌还是终端品牌，其品牌价值不外乎是：同样的价格，比对手卖得多。 主流产品换挡，其产品有三个典型标志： 1.口碑型产品： 这是品质的变化，即消费者由衷地喜爱，不由自主地赞叹。一次尝试，连续购买，并且真诚地向其他人推荐。 2.魅力型产品： 这是感觉的变化，即一见就喜爱，发自内心的喜爱。 3.价值型产品： 这是价值的变化，即附加值更高，毛利更高。 在主流产品换挡面前，渠道企业与终端企业面临的问题都是一样的，渠道企业完全可以借此机会，一步跨越，成为终端的新主流产品。 那些被渠道推力掩盖了的问题 快速消费品行业往往会把整体销量的下滑，归结为“主流消费群体在发生变化”——认为80后、90后具有很强的消费能力，没能深入挖掘这些人的需求，才导致了今天销量的下滑。 作为70后的我就要吐槽一下：难道70后就不需要喝水、喝可乐吗？一瓶1～3元的矿泉水，现今难道还能分辨出购买者的消费能力？ 以娃哈哈为例，我说点现实性的问题吧。 娃哈哈的核心问题是什么？是产品均缺少价值。 娃哈哈问题的源头是什么？是品牌缺少价值。 首先，产品。 我已经记不清楚娃哈哈到底有多少产品，但是我真想不起有哪一个产品是有差异化卖点的（类似于农夫山泉），或者说有哪一个产品线是可以作为娃哈哈战略产品的。是水、可乐，还是营养快线？ 所谓差异化，就是要区分出与其他产品的不同，通过不同的产品性能，分割出产品的消费目标，而这类产品往往是可以用来提升产品形象的。在品牌形象得到支持的同时，用大众产品来实现销量的支持。 产品概念往往就是消费者对某个产品的痛点，这个痛点要么是需求要么是担心。 人们买一瓶水或者一瓶饮料，表面需求都是解渴。但是为什么要买瓶装水、为什么不喝可乐、为什么要买小瓶的，都有理由的。做产品一定要洞察到消费者真正深处的需求，才能实现主动购买。 例如，可口可乐在瓶标上印刷“闺蜜”、“往上爬”、“一生在一起”等宣传字样，就是满足年轻人寻求群体和自我激励甚至相互激励原动力的需求，通过一个简单个性包装，将产品与人的交流拉近。消费者挑选的时候，不是在挑产品，而是在挑自己的心境。 这更是产品的价值，而不只是研究口味甜还是淡。 其次，品牌。 换个案例来看。康师傅也是一个多品类品牌，如今，我们不记得红烧牛肉面的主打功能卖点，但是励志、上进、补充能量的产品概念，已经超越产品本身的功能。甚至，红烧牛肉面基本成了康师傅品牌的代言产品，将陪伴使用者共同成长的理念深入年轻群体和加班族，从而也无形中带动了其他产品的消费。 至少它形成了一定的消费黏性，给了消费者一个消费理由，而且这个理由是差异化的，是品牌情感化可长期延续的。延续性购买也是快消品生命力的重要指标之一。 而娃哈哈的品牌诉求是什么？我为什么要拿一瓶娃哈哈矿泉水走在大街上？就是为了解渴这一简单需求？ 举个例子，我在一个激情气氛浓烈的迪吧中，很少能看到有人拿着青岛啤酒的小瓶和人搭讪、娱乐的（尽管青啤也重视夜场的开发）。我们经常可以看到的是喜力、百威、科罗那。 啤酒作为一个快消品的代表，很好地诠释了品牌受众的概念，简单说就是物以类聚、人以群分。人们根据自己的生活理念和品位，来选择符合自己的品牌产品。同时这些品牌也成了区别大众群体的一种标志，哪些代表年轻、哪些代表老成、哪些代表激情、哪些代表内涵，并无对错，只为群体认同（群体甚至档次的区分）。 这会直接影响到品牌给产品所带来的消费力和消费空间。 注意，这里说的消费力，不是消费能力，而是消费吸引力。在夜场，消费大众几乎都是能消费得起啤酒的，但是大众愿不愿意消费你这个品牌，取决于你的消费吸引力。而消费空间，则是他愿不愿意更高频次地消费你的产品。 娃哈哈品牌代表的是哪个群体？ 它是否有足够的吸引力，吸引到大众消费这个产品？ 消费者是否愿意在与人交流的时候，将娃哈哈拿在手中？抑或是在办公会议、商务活动时，将娃哈哈作为饮料产品提供给客人使用？ 答案自己想。 谁在重塑市场 谁都知道，市场在发生翻天覆地的变化，甚至看到市场正在被重新塑造。 但是并没有多少人真正认识到，重塑市场的决定性力量，是消费者。 消费者变了 消费者的变化，首先取决于中国人口结构的变化。 中国的总人口数虽然还在增加，但老龄人口的比例在大幅增长，青少年、儿童的比例在大幅减少。各地普遍出现的民工荒预告着中国已经进入劳动力紧缺的时代。 在外媒的眼中，中国正在由制造大国向消费大国转变。由于劳动力成本的提升，中国不再是一个有利可图的制造业基地，却是一个日益重要的消费市场。收入的增加使得消费者不再以价格为最重要的购买导向。 对于商家来说，只是依赖价格战也是没有出路的。 2014年“双11”单天交易额高达805亿元。但这种营销模式难以为继。 笔者周边的电商人就说，“双11”前后一两月的销售额都十分惨淡。消费者其实是把前后两三个月的购买，都集中到了“双11”这一天来完成。商家的销售额并没有什么增长，利润却减少了很多。可以预见，电商企业必须向经营差异化、有竞争力的产品转变。 城市化深刻地改变了中国乃至全世界的经济面貌。 早在2000年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨就断言：影响21世纪人类社会进程的两件最深刻的事情，第一件是以美国为首的新技术革命，第二件是中国的城市化。 依据2011年麦肯锡的统计，在新进入城市前600名的136个发展中国家的城市当中，有100个城市来自中国，13个来自印度，拉丁美洲有8个入围。中国进入城市600的城市总数为230个，贡献了全球经济增长的29%。 2014年，中国城镇人口比例达到了54%。城镇人口的增加，改变了中国消费者的消费观念，提升了中国消费者的品牌和产品质量的意识。 消费者的改变，决定了“好产品+中高价格+适当渠道+精准广告”的营销模式，将取代“同质化产品+低价格+全渠道+全方位广告轰炸”这个营销模式，尽管后者在过去时代里无往不利。 只要有好产品，就不愁消费者不会以较高的价格去接受它。 快消品的“土豪”在抢什么先机 卖场走向衰弱是有目共睹的现实。 2014年前10个月，国内零售企业关店180家左右，创历史之最。 据粗略统计，2014年以来，沃尔玛在中国已关店13家。与之成鲜明对比的是，在一线城市，社区生鲜店正在迅速崛起。消费者更青睐购买便利、健康、高质量的生鲜食品，而不再去卖场抢购特价商品。 褚橙在本来生活网上5公斤卖128元到168元，远高于普通橙的销售价格，仍然供不应求。为什么？首先是因为消费者相信它一定是个好产品，其次才是产品所蕴含的励志故事等因素。 还有“康在此”原生态健康食品，只在网上销售限定产地的健康食品，如五常稻花香有机大米、房县椴木黑木耳等。进入市场两年，月销售额已过百万元。小而美的食品越来越受到消费者的追捧。 尽量减少渠道层级，尽可能与消费者建立直接售卖关系，这是渠道变革的必然方向。 越来越多的厂家撇开经销商，将产品直接供给连锁零售终端。或者干脆只做电商渠道，即使有实体店也改成O2O模式。不仅要将产品直接卖给消费者，还要建立和消费者的直接互动关系。 移动互联网的时代迅速来临，谁能够搭上这一快车，谁就可能在市场竞争中抢占先机。 恒大冰泉近期花费巨资，将建立起“一品一码”体系，让其旗下的每一瓶矿泉水、每一个粮油产品都拥有一个二维码形式的身份证。 “一品一码”体系有三大功能： 第一，消费者通过“手机淘宝”上的“扫一扫”功能，扫描产品上的二维码，就可以溯源了解这一个产品的原产地、生产基地、身份编号、生产班次和产品规格等具体产品信息。 对消费者来说，既可以防伪，保证买到的是真货，又可以确认产品的质量，买到的是原产地、原装厂的产品。 第二，“一品一码”可以防止窜货，提高厂家对渠道的把控能力。 消费者每次扫码，厂家都会有记录。该产品的销售地如果与消费者的注册信息有较多的不匹配，即可判定出可能发生窜货。 比如发往上海的货，却有许多用杭州手机注册的消费者购买，即可判定这批货很有可能是从上海窜到杭州的。 第三，最重要的是，“一品一码”帮助厂家与消费者建立直接关系。 消费者首次扫码，输入手机号码即可成为会员。该品牌旗下每一个产品的消费，都可以为消费者累积积分。消费者可以使用积分兑换礼品，也可以参与厂家设计的各种抽奖、让利活动（促销、让利活动，今后或许不再经过渠道、终端）。 最重要的是，在这一大数据的基础上，厂家能够识别最有忠诚度的消费者，进行精准到个人的广告投放，免费的新产品上市宣传推广，与消费者进行直接互动，从而上马其他有无数想象空间的新营销方式。 恒大雄心勃勃，计划用一年的时间，建立起数千万乃至上亿的会员群体。如果这一计划得以实现，或许会改变中国快消品行业的现有营销模式。 时代在变化，市场在变化，但决定市场的力量一定是消费者，这是不会改变的。能够跟上消费者的变化，迎合消费者新的需求，这样的企业才有未来。 [建言篇] 渠道升级爆暗礁 或许连宗庆后自己也没想到，两年之内，自己会从2012年福布斯中国富豪榜的首位滑落到第六位。而且2014年的这份榜单前三甲都是互联网大佬。 这与2014年娃哈哈的发展轨迹不谋而合。 2014年12月初，娃哈哈老板宗庆后在集团2015年销售工作会议上说，2014年是近几年娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。 不同于蓬勃向上的电商市场，娃哈哈、康师傅等传统企业正在面临着传统渠道增长乏力的巨大问题。 娃哈哈渠道变革隐藏的暗礁 面对传统渠道增长乏力的问题，娃哈哈掌门人宗庆后的药方是： 1.渠道进入了细分化时代，企业不能用“单一”思维来看待渠道的拓展，要关注批发流通渠道、团购渠道、专营渠道等等，尤其是互联网与电商的发展，逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流。 2.完善经销商网络，继续扶持上规模、有销量、有能力的大经销商，由于大经销商所占比例越来越小，因此今后销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上。 宗庆后的这种期待，说明了娃哈哈既有渠道模式面临着巨大的发展困境，必须要用“不同”的思维去广开渠道，以探索新的渠道红利，同时，要避免经销商小型化、碎片化，去扶植“优质”经销商。 看起来，宗庆后设计的渠道变革设想很美好。 因为，通过清理小型经销商，培育“优质”经销商，这样，渠道最重要的资金链就能得到保障，而且，再开发多种渠道形态，为原有的联销体注入新鲜的、稳定的收入和利润，如此假以时日，就不仅加固了原有的联销体，还可能形成一个新的稳定、封闭、有强大造血能力的厂商联盟利益循环体系。 但问题是，娃哈哈的联销体模式，其厂家不直接掌控终端，由经销商和各地分公司协同开发和维护市场的特点，决定了这个体系的打造，存在“开发多种形态渠道”与“培育大型经销商”有较大可能的潜在冲突，如果处理不好，就会有较大的跑偏危险。 1.路径依赖暗礁 在面对巨大的自上而下的销量增长高压时，选择产品结构调整，还是渠道扩容，多数营销团队显然更喜欢后者。 因为渠道扩容最容易短期见效，于是，许多传统企业不约而同地选择了“密集分销”。也就是说，城市市场开发接近瓶颈时，那就瞄准乡镇市场，接着再搞渠道细分，甚至一个城市，以产品包装形式的不同去设立数个经销商。 而娃哈哈赖以成功的“联销体”，由各省区牵头组成的由一级批发商直至零售终端的销售网络，在面对增长高压时，各个层级自然会选择把压力向下传递。 因此，对娃哈哈在内的许多传统企业来说，这是潜在的路径依赖：在增长乏力时，就会琢磨市场划分，再不行，就用强刺激政策，比如说加车加人、薪酬体系调整、渠道促销持续跟进，以及地堆等陈列资源的大量投入。 总的来说，这些企业的增长，来自资源的持续投入，是在一个既定的渠道扩容模式下的不断做大。 虽然，宗庆后提出了多开渠道，多开“优质”经销商，但是，如果不改变这样的路径依赖，即便如其所愿，之后又会面临着上线不断发展下线，直至遭遇增长瓶颈的难题。 比如说，在一个城市开发批发流通渠道时，在设立了一级特约经销商之后，面对增长压力，经销商会不会发展下线？如果不发展下线，销量又从哪里来？是要求经销商直接面对终端，还是允许发展下线？处理不好，下级经销商自然会慢慢小型化，来自渠道的倒推压力，逐步会跌破娃哈哈500万元以上设立经销商的限制。 除此之外，其他潜在要开发的渠道，专卖渠道，或者是专营渠道，都面临着巨大的投入成本，而且也面临着是由公司投资还是交给经销商牵头的问题，这会极大拖累本身就增长乏力的传统渠道。 2.渠道冲突暗礁 开辟多种形式的渠道，将面临一个大问题：组织结构如何设计？ 如果再按照联销体布局模式，逐级发展下来，从中心市场一直到乡镇市场，这不又是“穿新鞋，走老路”吗？ 这样的设计，从原有的渠道网络切割一块，而且平行延伸，无疑会造成渠道网络之间的冲突，不可避免地形成相互压价、价格体系混乱的现象，这肯定与宗庆后的初衷背离。 至于电商渠道，许多传统企业的操作方式，不过是开设一个网络旗舰店而已，选择一队人马，像经销商一样从企业采购货品，搞一些线上促销活动，而后配送。 但问题是，不少企业线上的促销力度较大，由此造成了对线下价格体系的较大冲击。 如果娃哈哈未来搞电商，那么如何平衡线上和线下的关系？ 3.增长结构暗礁 娃哈哈面临的可持续发展的问题正在凸显： 产品价差不够渠道层级分配，以往铁板一块的联销体正在松动，有些经销商在转换山头。 之前，为什么高增长伴随着经销商的不满在积累？为什么高增长之下，所培育出的新的拳头产品为数不多？而这些问题恰恰是在增长受制的情况下，都集中表现了出来的。 过去很多年，娃哈哈的增长结构，很大程度上的助力是“跟随”带来的红利。但“猫有猫道”，不同类别的产品有不同的操作模式，如果生吞活剥，注定会消化不良。 比如说，娃哈哈奶粉，不是进了婴童渠道，就等于占领了高地，也不是渠道价差分配丰厚就衣食无忧。不注重顾客的体验和互动，以及由此带来的联动，这注定是持续性的硬伤。 渠道升级：统筹渠道链的层次 未来，娃哈哈的渠道建设是否达成了战略目标，关键在于未来增长结构发展的实效，这样的“渠道升级”才会稳固，并有较高的上升空间。 这其中，个人认为需要处理好以下四个层次： 1.捡到筐里的不都是你的菜 过去，对娃哈哈们而言，也许“捡到筐里的都是菜。”于是，全品销售、广开终端也就不难理解。 但在消费日趋分流的背景下，人口红利和渠道红利迟早会被消耗掉。如果不摆脱以往的增长模式、路径依赖等问题，那么即便调整了经销商结构，开发了多种类型的渠道，今天面临的增长问题，不久还会进一步放大。这样，扭曲的渠道关系导致扭曲的增长结构，扭曲的增长结构又要求渠道关系继续扭曲，否则增长就难以为继。 2.开拓多种类型的渠道，关键是要设计好运营模式，同时还要做好整合 开发多种类型的渠道之后，如果管理的责权划分不明确，不仅市场覆盖重叠，而且因为处于互不隶属的系统，管理自然就有难度，产品的渠道价差分配也极不容易保持稳定。 在这种情况下，如何把细分渠道整合到既有体系之中，把渠道冲突降至可控范围，不至于让渠道冲突最终影响了整体渠道的架构稳定，就是娃哈哈重新高速增长的关键。 因此，是否可以采取厂商合作的方式去整合渠道？即在娃哈哈各省销售分公司的统辖下，分渠道设立省级、地级分渠道销售公司，选择一定数量的优质经销商为股东，一定数量的候补股东，交纳风险抵押金，每年设置一定比例的替换名额，按照考核标准，建立考核透明、公平、有序的进退机制。如此，渠道就大致可以保持渠道内外良好的流动性和循环性。 3.增长结构要注重平衡 渠道、产品和促销是驱动企业增长的三驾马车，2014年，娃哈哈出现下滑，就是渠道和产品出了偏差。 具体到渠道而言： ★渠道利润分配要合理，否则经销商以及渠道商积极性就会下滑； ★开发的不同类型的渠道之间也要平衡，批发渠道经销商与日常市场维护经销商如何划分权责范围，渠道网络的划分如何明确，而不是多开了渠道，却忙于打嘴仗、断官司； ★小型经销商和大型经销商要平衡。一个渠道生态系统，要允许有不同规模、不同类型的渠道成员存在。在经济环境较好的地域，500万元规模的经销商可能比比皆是，但一些边远和贫穷地区，这就是一个问题。因经销商实力，500万元杠杠去设置销售片区，那么一个地域广袤但经济实力较差的城市，就需要更多的配送车辆和配送人员。 但问题是，急剧增加的成本将会侵蚀掉经销商的大把利润。长期持续下去，经销商的干劲能有多大？这个区域是否又鸡毛一地？而且价差分配的老问题还要持续加大、加深。 因此，如果娃哈哈咬定500万元设立经销商不松口，那么对于辐射区域太大的经销商，是否可以导入“分销商收编”计划呢？经销商拿出一定利润，给予以下的分销商返点，而后经公司考核，予以经销商一定比例的费用补贴，将分销商发展为经销商的下线组织。 4.不一样的玩法才可能成就不一样的创新 在居民消费力持续上升的经济背景下，快速消费品能不能消费得起，从来都不是一个问题。问题是，现在消费者要求便捷、性价比高、高体验和质量保障，而电商无疑满足了这一点。 娃哈哈的问题就是，习惯于按照成熟经验去操作寄予厚望的新品，爱迪生奶粉就是这样被干到奄奄一息的。想想也是，单纯拿饮料行业的高铺货、增强产品露出的做法，很难做好“深度体验和互动才能带来尝试”的奶粉产品。 而“逼迫食品企业顺应互联网的思维潮流”的电商，更不是传统快消品的做法了。 因此，娃哈哈在开辟渠道、开发真正有差异化的产品方面，要想卓有成效，就得突破依赖“跟随”的老路子。只有企业的创新意识强了，才能挖掘出适合于自己、区隔于对手的比较优势。 “娃哈哈们”要在互联网时代生存，不妨狠一点 ●杨江涛/王金卫 据说整个快消品行业的大佬都出现了不同程度的负增长。从首富更迭的规律来看，也印证着这个规律，先是快消品首富的宗庆后，后来是商业地产的王健林，到电商大鳄的马云。似乎昭示着行业更迭的规律。 先是做产品搞渠道的能发财，后来是地产收租的能赚钱，最后一锤定音，赢家是搞电商的。 该撵走中间商了 互联网时代，信奉的逻辑是“羊毛出在狗身上”，是让自己所处生态链之外的人埋单，电商就是让中间商和商铺埋单。那些被“绕开者”就是埋单者，被排除在了生态链之外。 前些年，很多企业通过渠道扁平化，让更多中间商去埋单。现在更狠了，很多厂商直接与终端连锁机构进行ERP系统对接，对中间商的价值展现出了一定程度上的打击。 我要说的是，未来的主流一定是厂商与消费者个体的直接对接，现在甚至很多厂商都直接让消费者参与到商品构思设计上，未来到了直接掌控消费者的年代，这样下去，连终端都得倒大霉。 在非互联网时代，厂商面对着高昂的交易成本，不可能跟每一个消费者进行交易，而是让中间商承担了分销工作。而在互联网时代，这种一对多或者一对更多的交易，根本就不是问题了。分销工作被互联网取代了，人如果跟机器比赛肯定是要输的。 传统商业两个最主要的成本——中间商与商铺，成了互联网商业的“埋单者”。多个互联网创业的成功者，都是让这两个冤大头埋单的。 我们再看看娃哈哈，其重要资源就在于这两块，结构森严的层级经销商，和无所不至的铺货。 在过去那个时代，娃哈哈正是凭借着自己的渠道优势，秒杀了许多同行，无论是农夫的水溶C100，还是秋林的格瓦斯，娃哈哈财大气粗，人多势众，人家创新的产品，娃哈哈只需要在复制中变化、铺货、再砸广告，就足以让原创者变成“山寨者”，翻手为云覆手为雨。 可是我要说的是，传统商业上的优势，在互联网时代正在成为累赘。在过去的年代里，娃哈哈的渠道优势是其资源，在这个时代却成为尾大不掉的包袱，娃哈哈本来是卖饮料的，饮料当然比卖方便面、饼干类的利润率更高，可是归根结底是快消品，不可能有更多利润。 而这么多中间成本，想赚钱将越来越难。在过去大赚是因为行业尚未触顶。而今这个行业已经过剩了。我们知道快消品的盈利不是靠单笔毛利，而是靠更高的商品流转率，可是在过剩的时代，本来我一天喝一瓶，你也不可能让我喝两瓶，这是这个行业的天花板。 在相对固定的储量前提下，增加销量也是以牺牲同行销量为代价的，很明显的这个行业已经进入红海。 资本来到世间就是为了赚钱，并且要增长着赚钱，如果这个行业无法再继续“开疆拓土”，只能同类相食才能扩张，那么必然进行以效率化为名的内部肃整，例如渠道扁平化，厂商进行垂直管理，把本来属于大经销商的利益拿回企业。或者干脆一步到位，直接把所有中间商逐步剔除。 背叛是迟早的事 饮料这东西跟其他商品有一个最重要的差别，就是“即时购买”，而其他商品可以“延时购买”。 所谓的“即时购买”就是当时渴了就得马上买，即兴的。而别的东西都可以推后一下用电商来解决。饮料的这种特性，必须是在地面到处铺货撒网才能满足，从而不受电商影响。尽管中国的电商什么都卖，但很难卖饮料。 因为饮料的“即时购买”特性，饮料可能会成为唯一的一种仰赖地面商业的商品。这也就决定了娃哈哈这些饮料企业，难以像其他企业一样在互联网时代转型。 这个行业已经饱和了，不可能像过去一样开疆拓土了，销售额的增长是以竞品的负增长为前提的零和博弈，增量的大盘几乎已经变成定量了，企业更多地只有在盈利率上做文章，也就是说要砍掉不必要的成本，要砍掉中间成本，最直接的就是两点：第一，直接向曾经患难与共的经销商兄弟开刀；第二，向零散的不计其数的终端开刀。 但经销商是跟这样零碎庞杂的终端是一体的。离开经销商，商品很难到达庞杂零碎的终端，所以，拿谁开刀都不容易。 当初ERP系统推行时，很多人极力反对，因为机器又一次准备让大批人没事干，但是在人与机器的斗争中，最后都是机器赢了。富士康的机械手臂最终一定会战胜那些无数的时代热血青年。连锁终端的普及，也为ERP系统的推广提供了平台。 我是真真切切地见过企业与经销商分手时的尴尬，曾经患难与共兄弟义气，而今分道扬镳。没有办法，中间商在互联网时代注定是个结构性失业的组织。不合适了，尽管有无尽的情感牵绊，但是该分手的时间还得残酷地分别。 时代变了，这种开刀是迟早的事。 饮料今天的落魄，可能激发自动售货机产业 饮料行业另一个革命者，可能就是我们司空见惯的自动售货机。 在我们的印象里，自动售货机是个很愚蠢的玩意儿，不知道咋用的，还经常断货，收钱还挺挑，简直愚蠢之极。哪里有冷饮摊贩的阿姨通情达理！ 是的，最早的火枪，哪里干得过大刀长矛！ 自动售货机在过去的时代，顶多算个稀罕玩意儿，让大家新鲜新鲜还行，论卖东西实在难当大任。但是这一切并不影响自动售货机在下一个时代大展拳脚，甚至能改变整个饮料行业的业态。 如果厂家在所有的终端建设售货机，那么厂家就可以直接跳过所有的中间商，也就砍掉了所有中间成本，虽然不能像电商一样，由厂商直达消费者手里那么直接，但是作为饮料这种即时性购买的商品，厂商能直接铺货到顾客眼前已经是够短平快了。并且这些自动售货机，除了可以贯穿ERP系统，还支持多种支付方式（比如手机支付）。 自动售货机不但承担着铺货和交易功能，还承担着数据采集等功能，大大降低管理运营成本。不同的是，与原来的经销商系统相对应，企业要成立一个配送系统。当然这个配送系统就可以邀请原来的部分经销商来辅助管理（他们彻底转身成了搬运工）。 自动售货机与传统饮料终端是什么关系呢？ 可以是取代关系，即直接取代部分冷饮摊；也可以是替补关系，即在超市、士多店，替补冰柜区，当然对成箱购买并不形成影响。 或许，这些超市或连锁店在短时间内不会消失，但假若未来电商甚至微商一再扩张，这些地面商业入不敷出，就会关张大吉。因为超市、士多卖的大多数商品都可以电商解决。假设这些地面商品未来泥菩萨过河，这些饮料就没有了存身之处。 那个时候，自动售货机就等于提前上了一份保险，仍能让这些饮料随时随地在顾客面前。 “联销体”为何不能去做自动售货体系？ 至于怎么做，这个事就如同娃哈哈当初招募代理商一样，现在要招募的是自动售货机加盟者，不但是超市、士多店可以加盟，甚至像理发店、诊所等地面商业都可以加盟。他们无须负责自动售货机的运营，只需负责自动售货机的安全，不被破坏，就可以享受每年与厂商的分红。 从国外的饮料终端来看，自动售货机基本占据了主导地位，因为最终机器的平均成本远远低于人的成本。 无论是娃哈哈还是康师傅、农夫山泉、统一，谁优先布局就占据了主动权。或者说在未来，这些饮料巨头的座次排序就是由自动售货机的渗透率决定的。 可是，以我的判断，娃哈哈可能是行动最慢的那一个，因为娃哈哈的起家就是靠联合众多的经销商达成的，他们既然从里面获利最大，就更容易形成依赖，多年与经销商如胶似漆地搅和。若想让娃哈哈挥刀劈斩这种关系，似乎是非常困难的。 当然，自动售货机体系的建立，对于娃哈哈的“联销体”来说，也不全是坏事。经销商手里拥有更多品牌，更容易形成产品齐全、品类互补，更有利于自动售货机体系吸引用户。 把“联销体”的做法，移植到自动售货机体系的建设中来，也不是不可能。 全面自动化的时代注定到来，先到先得，看你决心。