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在西方国家,家族式企业在整个企业群体中占有相当大的比重,据统计,在美国最大的500 家公司中,有大约30%是家族企业;法国最大的200家公司中,有50%是家族企业。在我国, 虽未有准确统计,据我在广东、浙江一带调查发现,家族式企业是这一带企业的主体。
所谓企业文化,就是企业主要领导人内心世界在企业的外化,至少中国的民营企 业是如此。
首先要“关心企业”
研究家族企业,有一个概念首先要清楚:家族式所有制和家族制管理之别。前者指老板个 人独资所有的企业或者家族成员参股的股份制企业;后者指企业的主要岗位由家族成员把持 。
企业经营有三种主要的无形资源:一是权力资源,二是知识和信息资源,三是人们对企业 资产关心的资源。企业的决策权是企业的一项重要资源,它是否被很好地利用主要受制于另 外两种资源,即信息资源和人们对企业资产关切度的资源。
决策者对所决策的事项拥有多少知识、经验和信息,这是支持科学决策的重要资源。由于 分工的关系,企业的知识、经验和信息资源是分散的。比如,企业的产品在上海市场的销售 状况,只有上海的销售经理最具有信息优势和知识优势;企业的设备该不该更新,如果更新 ,应买什么设备,只有分管设备的工程师最有知识优势和信息优势等等。因此,为了实现权 力与经验和知识、权力与信息的最佳匹配,使每项权力都有更多的知识和信息作支撑,提高 权力资源的产出率,就应当尽可能地分权。
正确的决策,是信息资源和关心资源两种资源基础上战略思考的产物。因此还需要人们对 企业资产以及企业整个发展发自内心的关心。
直面道德风险
巨人集团的失败,在财务上有两个导火线,一个是巨人大厦的资金短缺,另一个是康元公 司的资金流失。康元公司原本是由史玉柱兼法人代表。经营者利用史玉柱下放的权力,到处 滥签合同,签合同的目的是为了得到好处费。结果经营者拿到一大笔好处费后便逃之夭夭, 而康元公司的老板史玉柱则蒙受巨大损失。这就是人们常说的代理人的道德风险。在这种情 况下,虽然放权的结果使权力资源与更多的信息资源相结合,应该是提高了权力资源的整体 产出率,但权力资源对企业的产出率有可能因此而下降,不仅新增的产出,甚至原有的产出 也被更多的以权谋私者夺走了。
创维集团董事长黄宏生在部分营销人员集体出走后,提出了种种困惑:经理人一碰到待遇 更好的企业招手,就可以一拍屁股走掉;经理人离开还带走了企业的机密、资产、人员,加 入竞争对手的行列,老板应怎么办?黄宏生的疑惑正是对中国某些职业经理人道德水准低 下的困惑,是对中国民营企业老 板的合法利益得不到应有保护的困惑。
不得不采取的对策
怎样既充分利用企业分散的信息资源,提高权力资源的总产出率,又能使这种产出变为企 业的产出?这一目的主要通过以下三种途径实现:
第一,要建立一套强有力的监督机制和约束机制。比如,许多企业下属的子公司或分公司 ,必须由总部派财务人员,目的就是要加强监督。
第二,聘用道德水准较高的人。其中最重要的一条就是要忠于企业,忠于老板,老板交给 他权力以后,一般不会以权谋私。因此,企业权力下放程度取决于经营管理层的总体道德水 准。总体道德水准高,权力就能较多地下放;总体道德水准低,权力就只能较多地集中。经 营者的道德水准是决定企业信息资源利用率的重要因素。
第三,实行家族式管理。既然中国经理人的道德水准总的来说不算很高,而提高道德水准 又不是一日之功;既然中国的法律环境还不是很完善,还不如在企业重要岗位上多安排一些 家族成员。有家族成员在这些关键岗位上,就可以放心大胆地放权,就可以充分利用企业的 信息资源和知识资源,就可以提高权力资源对企业、对老板的产出率。
忠诚”比“才能”更重要。做老板的要先把自己的钱捂紧一点,你们别那么傻, 摒弃家族制,还早着呢!
——力帆集团董事长 尹明善
为了提高决策效率
许多企业保持家族式企业体制,是为了提高决策的效率。我在浙江调查时,听到当地流传 着这样一句话“第一年合伙,第二年红火,第三年散伙。”为什么?因为许多问题大家的意 见不同,一件事情,张三说要这样办,李四却要那样办,又统一不起来,迟迟作不出决定。 希望集团四兄弟分家,主要原因不是利益问题,而是思路上的分歧。刘永行在谈到分家的原 因时说,兄弟几个都是优秀的人才,不同意见的争论容易造成决策的迟缓和发展的延误。分 家的目的是,根据各人的特长和价值观,明确目标,明确分工,这样更能带来企业的大发展 。
海星集团也是国内一家比较典型的家族式企业,虽然公司上市,但公司仍然强调家族式管 理 模式。荣海的家族成员包括他本人在内共有5人在公司任职。他的父亲是海星集团监察委员 会主任,哥哥是海星集团执行副总裁,两个妹妹也在公司重要岗位任职。在谈到为什么坚持 自己个人绝对控股、为什么要坚持家族式管理模式时,荣海认为:对海星的控制,决策权要 远 远大于股份本身。
让有权者有知
权力与知识与信息相匹配,这是提高权力资源产出率的重要途径。实现权力与知识相匹配 的方式有两种:其一,让有权者有知;其二,让有知者有权。
我不否认确有一部分人其知识和能力与企业的发展不相适应。对这种企业来说,实现权力 与 知识相匹配的办法,是让有知者有权,即通过两权分离,将经营权交给有能力的外人使用。
而让有权者有知,这就涉及到对中国一大批民营企业家的评价问题。中国80年代成长起来 的一大批民营企业家,学历一般都不是很高,许多人只有中学文凭。有些学者看不起家族式 企业,关键在于看不起这一代民营企业家。在这些学者看来,这批民营企业家,在创业初期 可以勉强造名,企业规模一大,他们的知识就跟不上了,就应当请职业经理人。
我认为,真正称职的职业经理人不是别人,恰恰是那些学历并不高的民营企业家。在没有 任何优惠政策和政府扶持的条件下,能使企业发展壮大,已经显示了他们的经营才能;在中 国企业的生命周期普遍较短的情况下,这些企业能生存下来,并不断发展,主要的原因就是 这些企业的老板勤于学习、勤于思考,并善于学以致用。
呼唤精神领袖
无论是家族式产权企业,还是家族式管理企业,一个共同的特点,就是有一个核心人物, 这个核心人物是家族企业成长和发展的灵魂。
家族式企业在管理上的重要特征是一个人说了算。一个人说了算的前提是,这个人必须具 备以下几个特征:第一,他有较高的决策能力,让他一个人说了算,十有八九会成功;第二 ,这个人在企业内部有较高的威望;第三,这个人在外界有良好的形象,包括在政界、媒体 、大众,特别是在企业所在的社区都有良好的人缘和口碑。
这种人的某些素质是先天的,如基本的品质和能力,但更多靠后天修炼。为了企业的发展 ,为了克服一个又一个困难,逼着他不得不学习;为了摆平一道又一道的环节,迫使他不得 不学会做人,不得不改掉自身的毛病。企业的成长过程,也是这个人(当然也有他身后的一 批人)能力不断成长和人格不断完善的过程。
企业不仅需要产权领袖,更需要精神领袖。所谓企业文化,就是企业主要领导人内心世界 在企业的外化,至少中国的民营企业是如此。从企业的管理风格到企业对内对外处事的方式 ,从企业的战略思想到企业的每一句口号,无一不体现着企业主要领导人的风格和人格。
企业领导人从产权领导到精神领袖的转化,家族式企业从对产权领袖的信赖到对精神领袖 的 追随,这是绝大多数家族式企业的客观现实,也是几乎所有家族式企业成长壮大的共同原因 。
“家族”不该轻言放弃
我认为,家族企业和现代公司制度二者之间不存在哪个先进哪个落后的问题,企业不应强 求升级,要结合自身情况而定。在比较过程中应从以下四个方面考虑:
一是企业规模。如果企业的规模不是很大,凭家族的能力和经验完全可以驾驭,就没有必 要实行两权分离,增加代理成本。
二是产业特点。如果企业的产业集中,比如,希望集团是专门做饲料的,在这方面做起来 轻车熟路,用家族式管理就完全可以。但如果企业的产业分散,呈现多元化、专业化,家族 的力量显然是不够的,就应该请外人。
三是产业性质。这要看企业科技含量的高低。如果企业是做服装的,其工作程序无非是领 子、扣子、袖子,从生产到销售可控性强,这样的企业用家族式管理就可以。但如果是高科 技企业,许多工作需要靠人的潜力,员工努力不努力很难检测,员工对企业的贡献弹性较大 ,这就要用现代企业制度去调动其积极性。
四是外部环境。我考察过温州的企业。温州的家族式企业多,而且搞得不错,一个重要的 原因是因为温州区域性的产业集中,许多乡镇都是“一乡一品”,即一个乡镇几百家企业同 时生产一个产品,且分工很细。这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯,管理起来 相当简单,家族式管理足矣。但如果企业不具有这样的外部环境,就不得不做成五脏俱全的 综合型企业,像这样既管生产,又管销售,还要管理科研开发的综合型企业,所有的部门和 环节都由一个人管理,就很容易出现漏洞,还是两权分离好。
另外在如下两种情况下家族企业有很大优势,可不用两权分离。第一,一个企业是靠企业 老总的个人专利发展起来的;第二,企业的市场靠几个长期固定的客户维持,而这几个客户 又由老板亲自来控制。像以上这两种企业用家族制模式就行了。