CEO变革型领导与执行团队创新:一种调整的中介模型_变革型领导论文

CEO变革型领导与高管团队创造力:一个被调节的中介模型,本文主要内容关键词为:创造力论文,高管论文,模型论文,团队论文,中介论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

       在快速变化和激烈竞争的环境中,组织需要提升各层次的创造力以保持竞争优势。[1]高管团队作为企业的最高指挥部,虽然不直接参与企业的技术创新,但其战略决策过程具有内在创造性,团队成员的创造性思维和能力对企业战略及管理创新具有重要作用。[2]IBM商业价值院对全球1541名CEO的调研报告指出,当前企业的绩效在很大程度上取决于高管人员能否通过创造性思维及经营模式应对复杂的环境变化。[3]而且,中国企业CEO对创新的重视程度高于全球平均水平,创造力被认为是未来五年中国企业高管人员最重要的特质。那么,究竟应该如何培育、提升高管团队成员的创造力?以往研究大多聚焦于技术人员和研发团队,忽略了高管团队这一特殊群体。[3]虽然学界以高阶理论为基础,对高管团队与创新的关系展开了研究,[4-6]但缺乏对高管团队创造力之驱动因素及形成机制的探索。

       领导力是影响组织各层次创造力的关键情景变量。[7]然而,CEO的领导行为对高管团队及组织创新究竟发挥了怎样的作用,学界一直存在争议。组织生态理论认为,管理者的行动等微观层次变量对创新的影响微乎其微;高阶理论则指出,CEO作为战略领导者决定了企业创新决策的制定、资源的配置、制度的推行和文化的培育。[8]战略领导理论衍生于高阶理论,侧重从战略角度研究CEO等高层领导如何为组织规划未来的发展蓝图,研究视角从领导与下属之间的关系转向更为宏观的战略和象征性活动。[9]战略型领导是指在复杂多变的环境中,CEO所表现出的一种预期未来、规划愿景、将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合,从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。[10]但是,以往研究没有具体归纳战略型领导的行为特征。Elenkov等认为,变革型领导通过愿景激励、个人魅力、智力启发和个性化关怀等方式提升下属的道德感、动机和能力,反映了战略型领导的本质。[11]近年来,研究者以变革型领导为战略型领导的指代,探索了CEO对组织创新过程及结果的影响。[12,13]在创造力研究领域,变革型领导与个体创造力、团队创造力的关系研究也已取得丰富的成果。[7,14-17]但是,CEO变革型领导能否从战略层面上激发高管团队创造力,尚未得到实证检验。

       其次,CEO变革型领导究竟通过何种途径作用于高管团队创造力?个体层次的研究聚焦于下属的内在动机、[18,19]心理授权、[16]创造性角色认同[20]以及自我效能感[21]等心理认知变量的中介作用。在团队层次则发挥主要的桥梁作用[1]。团队过程涵盖了沟通、[22]凝聚力、[23]团队参与、共同目标承诺[24]等一系列变量,是团队创造性产出的决定因素之一。根据创造力组成理论,团队创造力水平在很大程度上取决于团队成员所获取、利用的知识、技能。[25,26]因此,在诸多团队过程变量中,与信息处理相关的创造性过程变量尤其重要。此外,Marks等建议,为了更好地诠释领导行为与团队有效性之间的作用路径,应该将行为和心理两类变量纳入同一研究框架。[27]Zhang等从行为和心理两个不同视角出发,对信息共享、集体效能感在变革型领导与团队创造力之间的中介作用进行了研究。[28]但是,仅仅考察这两个过程变量并不能完全反映团队成员的行为和心理状态。团队成员通过何种行为获取知识、信息以实现共享?除了集体效能感,还有什么心理因素与团队成员的创造性工作动机相关?以往研究证明,高管团队内部的学习行为可以提高成员的知识、经验和能力,[12]创造氛围能够影响成员的创造、激励和承诺等心理因素。[15,29]然而,这两个团队过程变量是否在CEO变革型领导与高管团队创造力之间发挥中介作用,还需要进一步的证据支持。

       最后,CEO变革型领导影响高管团队创造力的过程,受到哪些创新情景的权变影响?[30]Amabile等将创新所产生、发展和实施的组织内外部环境定义为“创新情景”。[31]以往创造力研究对创新情景因素的分析集中于工作特征[32]、个体特征[15]以及组织或团队氛围,[6,15]忽略了组织所嵌入的社会关系网络。社会资本理论认为,社会资本是促进组织学习、知识创造的有效机制。[33]Shalley等指出,对于创造力研究来说,关系网络、社会资本是一个具有潜在研究价值的新视角。[1]Clark等也发现,高管团队身处跨越组织边界的特殊位置,比其他群体更具备摄取社会资本的优势,[34]提出高管团队的研究重点应该从基于特质或个体的方法(Attribute or Atomistic Study)转移到基于关系的方法(Relational Approach)。目前,社会资本对创造力的积极作用已经得到证实,[35,36]但是尚无研究将社会资本作为情景变量,考察其是否调节变革型领导与团队创造力之间的关系。特别是,在CEO变革型领导作用于高管团队创造力的过程中,针对社会资本水平不同的团队,团队过程的中介作用水平是否存在差异?这一问题仍未得到揭示。

       针对变革型领导、创造力以及高管团队研究文献中所存在的缺口,本文拟从创造力组成理论和社会资本理论出发,探索CEO的变革型领导作用于高管团队创造力的具体通道和机制。本文主要关注两个问题:(1)探讨团队学习行为、团队创造氛围在CEO变革型领导与高管团队创造力间的中介作用,从行为和心理两个团队过程揭示变革型领导作用的黑箱;(2)考察外部社会资本在以上中介机制中的调节效应,明确这两类中介机制的作用边界。

       一、理论基础与研究假设

       1.CEO的变革型领导和高管团队创造力

       变革型领导是一种通过愿景使下属意识到工作重要性和意义、激发他们高层次的需求、促使他们超越个人得失以实现组织目标的新型领导方式,[37]通常包含四个维度:(1)理想化影响:指领导者成为下属行为的典范,得到其认同、尊重和信任;(2)鼓舞性激励:指领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队;(3)智力激发:指领导者鼓励下属挑战自我,启发他们观念创新,鼓励他们以新手段、新方法解决工作中的问题;(4)个性化关怀:指领导者重视下属的个人需要、能力和愿望,区别性地培养、指导每一个下属。[38]

       高管团队创造力是指,高管团队对企业的管理实践及战略决策等提出新颖而实用想法的能力。[39]高管团队不同于研发、技术或工作团队,后者的创新直接针对产品和市场,高管团队则通过在组织内部发起变革与创新,以确保产品、技术和市场的创新能成功实施。[6]Hambrick等认为,高管人员的工作职责不同于中低层管理者,承受了更多来自外部市场的风险,工作任务本身的挑战性也更高。创造性活动往往会增加高管团队成员的职责要求,加大其工作压力。[13]而且,高管团队成员的经验、背景不同,对创新活动的动机不同,所以他们拥有的知识、技能也存在差异。[13]为了激发高管团队创造力,CEO需要帮助团队成员克服来自认知、动机和能力等方面的惯性阻力。[40]

       变革型领导契合了诸如愿景、对创新的支持、自主性、鼓励、认可和挑战等创造力的决定要素,[41]有助于强化高管团队成员对创造性任务的认知、动机和能力,进而对团队创造力产生积极影响。首先,建立清晰明确的战略目标可以克服创新带来的不确定性,强化高管团队成员对创新的认知。[40]通过鼓舞性激励,CEO向团队成员描绘美好愿景,推动他们向组织的创新目标努力进取。[42]其次,创造性角色典范可以提升团队成员的创造动机。[43]通过理想化影响,CEO在创造性工作中身先士卒可以感召团队成员,促使他们投入到团队的创造性活动中。最后,领导—成员之间基于创造性过程的互动是提高团队成员创新能力的重要手段。通过智力激发,CEO鼓励成员“跳出条条框框”,探索性地思考问题,产生非常规的创意。通过个性化关怀,CEO认可、赏识成员的创造性绩效,[44]帮助他们发展相关领域的技能,促成更多创新成果。[28]

       变革型领导与中国集体主义社会文化情境的契合进一步支持了上述推理。集体主义文化背景下,下属期待来自领导的关怀、照顾,积极认同领导的愿景,并表现出对领导的忠诚,变革型领导更容易得到认可和追随。[37]Dong等发现,变革型领导对集体主义者的积极效应强于个人主义者。[45]此外,虽然目前没有关于CEO变革型与高管团队创造力的直接证据,但是变革型领导对团队创造力的积极作用得到了许多实证研究的支持。例如,Zhang等以163个研发团队为样本,发现团队领导的变革型行为与团队创造力正相关;[28]蔡亚华等基于225个工作团队的分析证明,变革型领导正向影响团队创造力;[17]裴瑞敏等以81个科研团队为样本,发现变革型领导能够显著促进团队创造力。[19]综合以上理论推演和实证证据,本文提出:

       H1:CEO变革型领导与高管团队创造力正相关。

       2.团队过程的中介机制

       团队过程是指团队成员之间交流互动的模式。[46]创造力组成理论认为,相关领域的技能、与创造力相关的技能以及工作动机是提升个体或团队创造力的三个关键成分,而这三个成分的培育有赖于个体或团队所处的工作环境。[25,26]Ambile进一步将工作环境中支持创造力的因素归纳为组织支持、领导支持和团队支持等。[26]领导支持包括提供清晰目标促进上下级开放式交流等;而团队支持则包括成员对观点、创意的开放性以及建设性挑战,对创造性任务和团队目标的一致承诺等。[47]所以,团队创造力的提升是领导与团队共同作用的结果。按照这一逻辑,为了获取知识和技能,领导者应该鼓励团队成员参与和创造性活动密切相关的团队过程,提高自身对创新的认知,发现问题、搜索信息、进行编码,产生新的想法,进而提升团队整体的创造力。[28]因此,创造性的团队过程是连接变革型领导与团队创造力的重要桥梁。此外,按照Marks等的团队有效性模型,[27]领导行为通过团队行为和心理状态影响团队有效性。结合这两个理论,本文识别出团队学习行为、团队创造氛围这两个创造性的团队过程变量,提出CEO变革型领导通过提升团队学习行为(行为机制)、培育团队创造氛围(心理机制)促进高管团队创造力。

       (1)团队学习行为

       团队学习行为是指成员之间相互分享、整合、应用与任务相关知识的集体性反应和行动过程。[48]通过集体性学习过程,个体层次的知识、技能得以交互、放大、汇集,产生团队层次共有的知识与技能。这些共有知识使整个团队更好地参与到创造性问题解决、信息处理、创意产生和结果评估的流程中,从而有效地提升团队创造力。[17]

       领导行为是促进团队学习的重要驱动因素。Burke等的元分析结果显示,分享式领导、教练式领导等新型领导方式对团队学习行为具有积极的作用。[49]变革型领导作为新型领导理论的代表,其不同行为方式也会推动团队学习,进而激发团队创造力。首先,通过理想化影响,变革型领导在团队学习过程中扮演典范角色。社会学习理论认为,个体通过直接或观察的经验来进行学习。[50]团队成员在领导的榜样示范下,会积极投入创造性知识和技能的集体学习,促进整体创造力的提高。[51]其次,通过鼓舞性激励,变革型领导帮助团队成员树立有关创新的共同目标。对团队目标的一致承诺可以推动团队成员超越自身利益,采取集体性行动,[28]彼此交流知识、经验,通过团队学习解决问题,促进创造性成果的产出。[24,51]此外,变革型领导还通过智力激发鼓励团队成员的批判性思维,从新的角度去思考问题,保持积极开放的学习态度。[52]通过个性化关怀,变革型领导充分认可成员对团队的贡献,降低他们的不安全感以及对其他成员的防御心理。[53]这两种行为都促使团队成员参与集体学习,充分交流、分享有利于创新的知识、信息,大胆挑战、质疑其他成员的不同意见、观点。[54]总之,在CEO变革型领导下,高管团队成员间加强相互联结,有效分享与交换知识、信息,进而增进团队学习行为,提高团队创造力。[28,55,56]

       (2)团队创造氛围

       团队创造氛围是指,成员对促进组织创新的政策、进程以及实践的共享认知。[57]正如Salancik等所言,氛围通过影响个体的环境评价决定员工的行为,个体依赖环境提供的线索和信息来解释事件、形成态度以及理解期望的行为和后果。[58]在团队背景下,创造氛围是决定成员创新行为不可忽略的因素,对团队创造力的水平具有决定性作用。研究表明,在创造氛围强的团队里,组织支持成员的创新和冒险行为,为创造性任务提供资源,奖励创新成果,反映了组织对创造性行为及成果的期望。[15]因此,创造氛围对团队创造力产生了积极影响。[29,59]

       团队领导对诸如氛围、文化等集体意义建构具有实质性的影响。[57]研究者普遍认为,变革型领导可以通过营造创造性氛围,促进创造性成果的产生。[60]具体而言,通过鼓舞性激励,变革型领导阐明创新的美好愿景,营造一个优先考虑创造力的环境,[61]引导成员为了团队整体的利益而超越一己私利,促使他们珍视自己作为团队一员的身份,愿意为谋求团队利益而贡献力量,[51]从而以更长远、更富创造性的视角看待问题。[62]通过理想化影响,变革型领导将自己塑造为创新开拓的榜样,在团队决策和日常管理运作中主动展现创新想法、观点,其行为表率有助于营造浓厚的创造性氛围、鼓励团队成员积极效仿领导的创新行为。[42]通过智力激发,变革型领导向成员传播新观念,启迪他们发表新见解,鼓励他们采用新手段和方法解决问题。[20]变革型领导还通过个性化关怀、指导激励成员勇于接受挑战,从创造性过程中找到内在乐趣。[63]在这两种领导行为影响下,团队成员的创新视角不断拓展,内在动机日益增强,团队内创造氛围也更加浓厚,激励团队成员将更多的精力和时间投入创造性工作过程,继而形成创新性的战略决策和管理措施,促进团队创造力的提升。据此,本文提出:

       H2a:团队学习行为中介了CEO变革型领导与高管团队创造力之间的正向关系。

       H2b:团队创造氛围中介了CEO变革型领导与高管团队创造力之间的正向关系。

       3.外部社会资本的调节作用

       前文论述了团队学习行为与创造氛围的重要作用,然而高管团队创造力的提升,不仅取决于内部的团队过程,还依赖于来自外部的知识、信息和资源。社会资本理论认为,社会资本为组织学习和知识创造提供有价值的资源,降低不确定性,提高了组织的竞争优势。[64]高管团队社会资本是指,镶嵌在高管团队与组织内部及外部利益相关者之间所形成的诸多社会关系里的资源和利益。[65]

       按照桥接和联结的观点,可以划分为内部与外部两类社会资本。[65]其中外部社会资本反映了团队成员的跨边界行为,为组织与外部利益相关者之间搭建了桥梁。Peng等认为在中国商业环境中,外部社会资本等同于管理连带,通常包括与供应商、客户、竞争企业高管的商业连带,与政府官员、行业监管机构领导的政治连带,[66]以及与大学、科研机构负责人的学术连带。[67]高管团队社会网络的相关研究证明,镶嵌在外部关系网络中的社会资本可以帮助高管团队获取有利的信息、资源和合作机会,对于组织创新及竞争性具有积极影响。[4,34]将以上观点拓展到创造力研究领域,本文认为,[33]外部社会资本在很大程度上决定了高管团队可获取和利用的信息、资源,[4]高管团队成员通过团队内部过程将这些外部资源内部化,产生团队独有的知识,最终转化为团队创造力。因此,在创造力组成理论[25,26]和社会资本理论[33]基础上,本文将外部社会资本作为调节变量引入变革型领导、团队过程与高管团队创造力的关系中。

       首先,外部社会资本可以增强团队过程对创造力的积极影响。一个涵盖了来自政界、商界和学术界的精英网络可以使高管团队保持对外部环境变化的敏感性。[5]当团队成员从外界获取更多信息与支持时,他们对创新相关的线索表现出更高的政治和市场觉知。相应地,他们更有动机去参与团队学习,产生更多创造性的知识、观点以应对外部环境的要求。研究表明,社会资本扩大并强化了团队与拥有独特资源的外部组织之间的联系,提高了团队的吸收能力,推进了企业对新产品的探索,成为团队创新的基础。[68]因此,如果高管团队具有较高社会资本,团队学习行为对创造力的积极影响会更显著。同样,高社会资本的团队在利用创造氛围进行创新活动方面也更具有优势。社会资本可以通过信息的交换、共享,促进知识的产生,[33]进而催化创造氛围对创造力的积极影响。换言之,在创造氛围强的团队里,成员拥有的社会资本越多,越可能形成批判性思维,视野也越开阔。他们会努力寻求更多知识,相互之间进行充分信息反馈与共享,[55]继而激发创造力。故而,本文认为高管团队的社会资本水平越高,团队创造氛围对团队创造力的积极作用越明显。

       在以上论述基础上,本文进一步提出外部社会资本会强化团队过程变量在变革型领导与高管团队创造力间的中介作用。变革型领导通过团队学习行为、创造氛围的中介对团队创造力产生间接影响,而外部社会资本在此过程中发挥了调节作用。具体而言,随着外部社会资本的提高,高管团队获取的信息、资源也增多,CEO更可能采纳变革型领导促进高管团队的学习行为,营造团队创造氛围,使这些信息、资源通过团队学习和创造氛围得到最大限度的共享和利用,进而提高团队整体的创造性产出。反之,如果团队社会资本水平低,即使CEO表现出变革型领导行为,并且在高管团队内形成了集体学习和创造氛围等有利于创新的团队过程,高管团队仍然会因为缺乏创新所必需的信息和资源而无法提升创造力。据此,本文提出:

       H3a:外部社会资本调节了团队学习行为在变革型领导与团队创造力之间的中介关系;外部社会资本越高,团队学习行为的中介作用越强。

       H3b:外部社会资本调节了团队创造氛围在变革型领导与团队创造力之间的中介关系;外部社会资本越高,团队创造氛围的中介作用越强。

       本文的理论研究模型如图1所示。

      

       图1 本研究的理论模型

       二、研究方法

       1.样本描述

       本研究以西南地区某工业园区内的企业为调查对象。该园区是当地政府的重点工业集中发展区及国家高新技术开发区配套的产业基地。由于园区内企业以技术、产品创新为竞争优势,其高管团队需要不断提高内部管理创新能力以适应外部创新的要求。因此,研究该园区内企业的高管团队创造力具有一定的典型性。

       在园区管理人员的协助下,研究人员随机抽取了167家企业,共有98家企业的CEO同意接受调查,研究人员现场对高管团队进行了问卷调查。调查问卷以企业为单位,包括CEO和高管团队成员两类问卷。基于非缺省原则、匹配原则和充足原则对部分问卷进行了删除。最后进入统计分析的有效样本总量是来自90个团队的296份问卷(包括CEO90份,团队成员206份),最终有效反馈率为58.38%。方差分析结果表明,进入样本的90家企业与77家未参加调研的企业在企业规模、行业方面均无显著差异。

       样本的描述性统计结果表明,被试的CEO男性约占94.44%,平均年龄为43.28(SD=6.2),学历以本科为主(63.33%),平均任职年限为8.10年(SD=6.19)。被试的团队成员女性约占20.39%,平均年龄为38.79(SD=7.8),学历以本科为主(75.50%),平均任职年限为5.16年(SD=4.71)。样本企业涉及电子(32%)、软件开发(28%)、制造(16%)、食品(7%)、能源(6%)、制药(4%)和环境保护(7%)等不同行业。

       2.测量工具

       调查问卷包括变革型领导、团队学习行为、团队创造氛围、外部社会资本和团队创造力等变量。团队成员(不包括CEO)对CEO的领导行为进行测评;CEO对团队学习行为、团队创造氛围、外部社会资本以及团队创造力进行测评。为保证中国情景下这些量表测量的有效性,本文运用标准的翻译—回译程序将其翻译为中文版本,并以座谈会的形式对问卷条目的意义、表达方式等进行讨论。[69]问卷以6点量表测量,即存在1-6点评价刻度,1表示“完全不同意”,6表示“完全同意”。

       (1)变革型领导。使用Bass等开发的变革型领导量表,[38]包括理想化影响、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀4个维度,共16个题项。样本题项包括“CEO让我从不同角度看待问题”、“CEO常清楚地表示对我们公司未来的展望与远景”和“CEO常乐观地谈论未来”等,信度系数为0.87。

       (2)团队学习行为。本文借鉴Van Der Vegt等的团队学习行为量表,[70]共4个题项,样本题项如“团队成员相互指正彼此工作存在的不足,以此来提升工作绩效”、“团队成员可以质疑每个人的思想和观点”等,信度系数为0.71。

       (3)团队创造氛围。使用Gilson等的团队创造氛围量表,[71]共3个题项,样本题项如“团队成员欢迎变革和创新”等,信度系数为0.87。

       (4)外部社会资本。使用Peng等的社会资本量表,[66]共6题项,由CEO判断整个团队在过去三年中与外部主要利益相关者(如政府官员、客户公司高管、研究机构负责人等)联系的频繁程度,样本题项如“在过去三年中,团队成员频繁地利用个人关系网络与供应商企业进行联系”等,信度系数为0.89。

       (5)团队创造力使用Shin等的团队创造力量表,[39]共4个题项,样本题项如“在产生新主意和新想法方面,高管团队表现如何?”等,信度系数为0.91。

       根据以往研究,[28,39]将控制变量设为TMT的人口统计特征变量(平均年龄方差、平均教育程度、年龄多样化、教育程度多样化、性别多样化)、CEO任职年限以及团队规模。团队成员提供其人口统计特征变量,其中,性别为虚拟变量(男性=1,女性=0),年龄为实际年数,教育程度分为4个等级:大专,大学本科,硕士研究生和博士研究生。CEO报告其任职年限和TMT规模。任职年限以年数来测量,团队规模为包含CEO在内的高管团队实际人数。

       3.分析方法

       本文按以下步骤分析数据:(1)以Mplus 6软件进行区分效度的验证性因子分析,检验理论模型中所涉及的CEO评价变量的区分效度;(2)对个体层次的变革型领导数据进行一致性检验,并聚合到团队层次;(3)对研究变量进行描述性统计分析,为研究模型验证提供初步证据;(4)以层次回归的方法对假设1的主效应和假设2a、2b的中介效应进行检验,并通过Sobel检验进一步验证假设2b的中介效应;(5)根据Edwards等的建议,[72]检验假设3a、3b的被调节的中介效应。

       三、数据分析

       1.变量区分效度的验证性因子分析

       本文中的变革型领导由团队成员评价,而团队学习行为、团队创造氛围、外部社会资本以及团队创造力均由CEO评价,可能存在同源方差,从而降低研究效度。根据Podsakoff等的建议,[73]采用同源方差的统计检验与控制方法,检验CEO评价的团队学习行为、团队创造氛围、外部社会资本、团队创造力是否存在同源方差,并考察各变量之间的区分效度。除了基准模型(M0)之外,本研究还假设了七个备选模型(M1-M7)。从表1可以看出,基准模型具有较好的拟合度:

为269.59,自由度为122,

/df为2.21,小于3;TLI指标为0.91,大于0.9;CFI指标为0.93,大于0.9;RMSEA指标为0.08,SRMR指标为0.06,显著优于备选模型。因此,四因子的基准模型能更好地代表测量的因子结构,上述变量具有良好的区分效度,确实是四个不同的构念,同源方差对研究结果的解释并不会产生严重的影响。[74]

      

       2.团队数据的整合检验

       在进行正式的数据分析前,需要将个体层次的数据整合为团队层次的数据。本文采用Rwg、[75]ICC(1)和ICC(2)[76]等指标对个体层次的变革型领导数据进行一致性检验。结果显示,变革型领导的内部一致性系数Rwg为0.97,ICC(1)和ICC(2)分别为0.25和0.60,均在可接受的范围内,表明将个体层次数据整合到团队层次的合理性。[76]本文计算出各团队个体层次变革型领导数据的平均值,以此作为该团队的数据进入之后的分析。

       3.变量的描述性统计与相关性系数

       表2具体列出了各主要研究变量的均值、标准差和相关系数。从中可见,团队创造力与变革型领导、团队学习行为、团队创造氛围均为显著正相关(r=0.49,p<0.01;r=0.49,p<0.01;r=0.37,p<0.01)。变革型领导与团队学习行为、团队创造氛围显著正相关(r=0.32,p<0.01;r=0.48,p<0.01)。外部社会资本与团队创造力显著正相关(r=0.39,p<0.01),但与变革型领导、团队学习行为及团队创造氛围之间的相关性并不显著。这为本文论证研究假设提供了初步的依据。

      

       4.假设检验

       (1)主效应检验

       假设1提出变革型领导与团队成员创造力正相关。检验结果如表3中模型M1所示,当平均年龄方差、平均教育程度、年龄多样化、教育程度多样化、性别多样化、CEO任职年限以及团队规模等控制变量放入回归方程后,与团队创造力的关系都不显著。在以上控制变量的基础上,本文在第二步回归中加入变革型领导,发现变革型领导与创造力显著正相关(β=0.38,p<0.01,模型M2),假设1得到了支持。

       (2)中介效应检验

       假设2a和2b提出,团队学习行为与创造氛围中介了变革型领导与团队成员创造力间的关系。对中介效应的检验通常包括如下三个步骤:(1)检验自变量与中介变量之间的相关关系;(2)检验自变量与因变量之间的相关关系;(3)控制中介变量对因变量的影响,检验自变量对因变量的最初影响是否减弱或消失,以判断中介效应是部分的还是完全的。本文按照以上步骤进行检验,结果如表3所示。首先,变革型领导与团队学习行为(β=0.37,p<0.01,模型M5)和团队创造氛围(β=0.38,p<0.01,模型M7)均显著正相关;其次,前文中关于主效应的检验结果表明,变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响;最后,将中介变量团队学习行为、创造氛围同时放入回归方程后,比较模型M3和M2可以发现,变革型领导对创造力的影响不再显著(β=0.21,n.s.,模型M3)。同时,团队学习行为与团队创造力显著正相关(β=0.41,p<0.01,模型M3),说明团队学习行为完全中介了变革型领导与团队创造力的关系,假设2a得到支持。但是,团队创造氛围与团队创造力的相关性不显著(β=0.08,n.s.,模型M3),不能满足中介效应成立的条件。Sobel检验的结果也显示,[77]团队创造氛围在变革型领导与创造力间的中介效应不显著(z=0.98,n.s.),假设2b不能成立。

      

       (3)调节效应检验

       假设3a和3b提出,外部社会资本调节了团队学习行为、团队创造氛围在变革型领导与团队创造力之间的中介作用。本文采用Edwards等推荐的方法检验被调节的中介效应,[72]把自变量对中介变量的效应、中介变量对因变量的效应(前两者的组合构成了自变量对因变量的间接效应),以及自变量对因变量的直接效应,按照调节变量的不同水平分别进行模拟运算并进行对比,运算结果如表4所示。当团队学习行为作为中介变量时,高—低社会资本组间的直接效应、间接效应和总效应都表现出显著差异。对于高社会资本的团队而言,变革型领导通过团队学习行为对创造力形成的影响显著(β=0.25,p<0.01);而对于低社会资本的团队而言,以上影响并不显著(β=0.08,n.s.),假设3a得到验证。而当团队创造氛围作为中介变量时,高—低社会资本组间的直接效应、间接效应和总效应均未表现出显著差异,假设3b没有得到支持。

      

      

       虽然假设3b不成立,但是在社会资本水平不同的团队里,创造氛围对创造力的影响是否也存在差异?本文进一步检验了外部社会资本在创造氛围与创造力之间的调节效应。对调节效应的检验通常包括如下四个步骤:(1)检验控制变量与因变量之间的关系;(2)检验自变量与因变量之间的关系;(3)检验调节变量与因变量之间的关系;(4)检验自变量与调节变量的交互项与因变量之间的关系。按照以上步骤进行检验,结果如表5所示,团队创造氛围与外部社会资本的交互项对团队创造力产生了正向的影响(β=0.44,p<0.05)。本文分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了具有不同社会资本的团队中创造氛围对团队创造力的影响差异。图2表明了这一交互作用的影响模式,即在高社会资本的团队里,创造氛围强弱对创造力的影响差异比在低社会资本的团队里更为显著。当外部社会资本较低时,无论团队创造氛围强弱,创造力水平差异不大。然而,在外部社会资本较高的情形下,如果创造氛围较高,创造力水平会显著提高。因此,本文认为外部社会资本强化了创造氛围对团队创造力的正向影响。

      

       图2 团队创造氛围与外部社会资本在团队创造力上的交互效应

       四、研究结论与讨论

       本文重点关注组织高层创造力的驱动因素和形成机制,探索了CEO的变革型领导“是否”、“如何”以及“何时”影响高管团队创造力。研究结果表明,CEO变革型领导行为通过团队学习行为促进高管团队创造力,并且这一中介作用随着团队外部社会资本而权变。团队创造氛围的中介效应没有得到验证,但是其对创造力仍然显示了积极作用,外部社会资本也强化了这一直接效应。

       1.理论意义

       首先,本文证实了团队过程的中介作用,对于揭开变革型领导与团队创造力间的“黑箱”具有重要的价值。虽然变革型领导被发现对团队创造力有显著影响,但这种影响的具体作用路径并不明确。Zhang等提出行为与心理这两种可能的作用路径,[28]本文证实了以行为变量为中介的路径,而以心理认知变量为中介的路径没有得到确认。这一意料之外的结果,可能源于变革型领导与创造氛围之间的较高相关性(r=0.48)。在中国高权力距离文化背景下,下属更容易对变革型领导的个性化关怀、智力激发等行为产生情感认同,从而直接产生创造性行为。而创造性氛围这一情景化因素,可能不如领导个人的直接作用,所以未能如期产生中介效应。[37]因此,本文认为,根据创造力组成理论,团队学习行为和创造氛围对创造力的影响是有所差异的。一方面,变革型领导鼓励团队学习行为,提升团队成员创造相关的知识、技能,继而促进团队创造力。[78]另一方面,变革型领导虽然能培育创造氛围,内化团队成员创新的动机、信念,但如果他们不具备关键性知识、技能,领导的期望、鼓励和创新支持也不能转化为团队创造力。因此,本文的研究结论基于团队层面,为创造力组成理论增添了新的实证依据。

       其次,本文的研究进一步表明,在变革型领导下,团队学习行为的作用机制对于拥有较高社会资本的团队更为强大,换言之,变革型领导通过团队学习行为传递的效应大小,会在社会资本水平不同的团队有所差异。高社会资本的团队,更容易从变革型领导处收获团队学习行为带来的益处,即更好地利用从外部社会网络中所获取的信息、资源和机会,通过交换与共享来提升团队整体创造力。反之,如果团队拥有的社会资本较低,这种中介机制的功效就会降低。此外,虽然团队创造氛围的中介作用不成立,但它对团队创造力的影响也受到了外部社会资本的调节。当社会资本较高时,创造氛围对创造力的积极作用也会加强。以上发现对于发展创造力理论具有重要意义:长期以来,研究者从任务特性、[32]员工的自我感知和价值观、[15,18]组织氛围[15,30]等方面识别变革型领导作用于创造力的边界。本文响应了Shalley等的呼吁,[1]借助外部社会资本这一新的视角,与领导行为、团队过程相结合,更为细致地深化了对高管团队创新机制的认识。因此,本文的研究结论整合了高管团队理论与社会资本理论,为创造力研究提供了一个有趣的新方向。

       最后,本文在中国组织情景下探讨变革型领导与社会资本的功效具有一定的文化价值。Bass认为对比个体主义文化背景,变革型领导更容易产生于集体主义文化背景。[37]变革型领导对创造力的积极影响在土耳其、韩国等集体主义文化社会都得到了验证。[18]本文结论进一步证明,在中国的集体主义背景下,CEO采纳变革型领导的确能有效地激发高管团队创造力。此外,在中国转型经济时期的技术环境和制度环境中,企业面临着内部资源稀缺以及难以通过正式的市场交易获取外部资源的两难困境。社会资本和关系网络成为高管团队获取知识、信息、管理经验、政策、资金等外部资源的有效途径,[79]社会资本与创新的关系引起了越来越多的研究兴趣。[67]本文证实了外部社会资本不仅是决定企业绩效的战略要素,[66]而且是变革型领导影响创造力过程中的关键调节变量,为变革型领导在中国文化背景下的作用边界提供了一个有力的诠释。

       2.实践意义

       以上研究结论对于高管团队创新管理实践具有一定启示:首先,CEO应该视高管团队成员为重要的战略性资源,通过采纳变革型领导这一新型管理方式,发挥理想化影响、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀等领导行为,激发并维持团队创造力。其次,CEO应该高度重视高管团队内部学习,鼓励成员积极参与集体学习过程,掌握情境式学习、体验式学习等团队学习技巧,[80]提高团队内部知识创造、分享,建立学习型团队。最后,CEO还应该鼓励高管团队成员在政界、商界和学术界建立广泛的精英网络,获取更多与创新相关的信息、资源,为团队学习和创造力提升提供基础。

       3.研究局限性和未来研究方向

       本文存在一些明显的局限性:首先,本文是一项横截面研究,难以反映出变革型领导、团队过程、社会资本影响高管团队创造力的动态过程。后续研究有必要采用追踪研究方法,更深入分析各研究变量之间的关系,揭示变革型领导对团队创造力影响的动态过程。其次,本文的样本来自于同一工业园区,影响了研究结论的外部效度。后续研究应扩大调查地域,并且在东西方不同文化背景下对比研究变革型领导和社会资本的效能差异。此外,本文认为本领域的研究还可以在以下方面进一步深化:一是区分变革型领导与其他领导方式在影响高管团队创造力的不同作用机制;二是进一步探索变革型领导、团队创造氛围与创造力之间,是否存在其他更为复杂的调节关系;三是可针对政治连带、商业连带和学术连带比较不同类型的社会资本在高管团队创新过程中的影响效应;四是团队学习行为包括内部体验式学习和外部情景式学习,后续研究可以就这两类学习行为的交互作用进行探讨。

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CEO变革型领导与执行团队创新:一种调整的中介模型_变革型领导论文
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