中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司 510663
摘要：随着社会经济的不断发展，电力建设步伐的不断加快，人们就电量的需求也越来越大。电力企业不仅需要对建设项目进行总体控制和管理，还直接参与过程管理，从而导致自身管理成本较大，工程施工效率低。EPC总承包是大型建设工程中的一种重要的承包模式，能够很好地解决工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾。本文主要分析了电力工程中EPC合同管理的要点。
关键词：电力工程；EPC合同管理；要点
1电力工程EPC合同管理的内容
电力工程EPC一般具有规模大、专业性强、技术含量高、施工工艺复杂以及一次性投资较大等特点。无论对外主合同还是对内分包合同，准确与完善的合同内容是实施合同管理的首要条件，每一类的合同都有其各自的特点和目标，分析各类合同的特点，重点把握合同的工作范围、金额、工期节点、支付条件、验收条款和违约索赔条款等主要条款是合同顺利履行的坚实基础。
2电力工程EPC合同管理的要点
2.1对外主合同管理的要点
首先，是主合同范围的管理，在项目实施过程中，随着项目设计逐步深入，难免会出现漏项的情况，进而造成业主和总包方对项目范围理解的偏差，这是难以避免的，因此合同范围尽可能的具体全面。其次，很多人都认为EPC项目是固定总价合同，也就是价格不变，业主在主合同中往往也会增加诸如“等一些相关工作或等一切所需设备”之类的语句。因此，主合同中应充分考虑业主要求的变化、提供基础资料的偏差、涨价引起的价格变动，在合同价格变更条款中给予明确。再次，项目主要材料的供给与业主有关情况需在合同中明确，在有些水电项目中，部分材料往往由总包方根据勘察资料自行开采，开采涉及到伐木修路包括炸药供给的审批程序也许在主合同中明确。最后，项目采用的设计标准及验收标准如何，汇率的变化对项目合同的影响程度，关税税则、税收制度的约定，工程保险费用的费率，工期、费用的索赔条件等都应在合同中给予说明，少用含糊概括性的词语描述，并尽可能地量化。
2.2勘察设计合同管理的要点
在电力EPC工程中，勘察设计是项目实施的龙头。选取合适的勘察设计单位对于项目成本控制至关重要。因此所选设计院必须是对主合同所要求的标准和规范非常熟悉，而且有过实际的项目经验，这是首要的前提。其次，设计的优化、产品的选型直接决定了项目的最终成本高低，然而从设计风险考虑，设计单位在标准选择上往往会就高不就低，不会过多考虑成本的问题，因此，设计的合作方尽量选择结成战略合作伙伴的勘察设计单位，同时对于项目造价的降低也要有相应的奖励措施，以提高设计单位的人员的投入和工作的积极性。
2.3 土建合同管理的要点
在电力EPC项目中，土建的项目造价一般会占到项目总投资的70%左右，EPC项目土建分包商的选取非常重要，避免直接根据投标报价的高低来选取土建方，土建施工受水文地质条件的影响不确定性是最大的，考虑到业主提供的基础资料的偏差或不全面，在项目实施中局部改变设计方案或施工工艺时有发生，进而造成成本费用成倍地增加。在电力EPC总包合同中，即使有相关的变更约定，索赔起来也是非常困难的。电力EPC项目的规模一般都比较大，实施周期也比较长，土建拖期的情况比较普遍，为了更好地控制土建施工方，在工作范围、工期节点、支付条款、违约条款的相关规定，尽可能地细化全面，特别是关于项目工期节点的违约条款的约定，尽量做到细化、量化。
2.4安装调试合同管理的要点
安装调试的合同管理相对来说容易一些，重点在于安装单位的组织能力和技术能力，安装过程中和土建的会有很多的交叉，相互协调配合的地方很多，有效的组织能力可能节省很多人力，并提高安装调试的效率，进而节省工期。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此外，应重点考察安装方案的合理性、科学性和可行性，关注关键路径和关键工期，合理调配错峰施工也体现了安装单位的水平和能力。加强安装调试中对验收标准、验收程序、验收资料的管理是安装调试合同管理的主要方面，现场设备和材料的使用管理、出入库管理务必在合同条款中有专门的约定，这对于现场的成本管理和控制将起到非常重要的作用。
2.5采购合同管理的要点
在EPC项目分包合同中采购合同的数量最多，设计院在提交的设备采购招标的技术文件中，重点把握满足主合同中对设备标准和规范的要求，设备选型后审批的时间要预留充分，制造周期能满足现场安装的时间节点要求，对于一些辅助型材料，招标技术文件中要划清责任归属，尽量地减少遗漏给总包方带来成本的增加和工期的拖延。在EPC项目的监理中，对于设备的出厂验收、检验报告、出厂证明、操作手册的要求非常高，几乎面面俱到，设备、材料在使用前必须在相关资料审批后才能投入使用，资料提交不规范及时会对项目的执行及验收产生重要的影响。
3 加强电力工程EPC合同管理的措施
3.1项目投标阶段的合同管理
电力EPC项目投标阶段的合同管理主要包括三方面的内容:一是对项目信息、项目立项、业主资质、项目资金来源、资金的给付等情况进行认真的调查、分析和了解。这是项目筛选决定是否投标的前提。二是对经济、文化、法律法规、安全情况进行全面了解，组织有关技术商务人员到项目现场进行实地考察，对工程所在地的主要材料、劳动力的供给情况进行调研。三是对招标文件中合同条款、一般条款、特殊条款、工作范围进行深入细致的研究，重点把握如工程量漏项或偏少或表述含糊等必须要求业主澄清的问题。
3.2主合同谈判阶段的合同管理
主合同涉及合同范围、权利和义务、价格、各种接口、质量进度控制、验收条款、违约与索赔等多项内容，总承包单位在合同谈判阶段，内部应该有成熟的合同评审办法和流程，从法律、经营、财务甚至具体设计方案和施工组织设计等方面都要求有相关专家参与的项目评审会，这点非常重要，评审必须严格执行不流于形式，才能最大限度地保护自身的利益，避免项目的执行风险。
3.3实施阶段的合同管理
首先，应建立健全项目合同管理的组织机构，完善的组织机构是合同有效执行的保障。大型电力工程，合同部门至少应该具备进度计划、计量计价、索赔变更等三大功能。在界定合同部的职能时，还应充分考虑与其他部门的工作配合和衔接。明确合同部门的职责和权利将有利于整个项目部对合同事件的快速反应和处理效果。其次，项目成员应认真研读合同，实行目标管理，分解合同责任。项目合同经理应组织项目所有管理人员，认真学习合同条款，熟悉合同的主要内容、规定及要求，掌握合同的主要责任、工作范围及项目目标。并根据合同总工期，制定出相应的节点计划，落实在设计合同、土建合同、设备采购合同当中。再次，在企业内部特别是项目部内部树立全员参与的合同管理理念。合同管理并非合同管理部一个部门的事情，需要项目的工程部、财务部、设计管理部等所有人员的参与，每个现场管理者都是各自职责范围的合同管理员。最后，重视合同违约索赔的管理，电力EPC工程的建设周期长，过程复杂，各总包和分包合同中的各项约束也无法做到事无遗漏，那么争议的处理和变更索赔往往是现场合同管理中处理最多的工作。
4结束语
电力工程EPC项目投资大、范围广、内容多、周期长、技术复杂，各类合同事件时有发生，因此，从项目投标阶段开始，合同管理就成为了项目管理中最核心的工作。合同管理是一项系统的、动态的管理过程，只有从制度上、流程上、组织上不断地总结、创新、完善，才能做好EPC项目的合同管理。
参考文献:
[1]刘文明，赵万伟.EPC 总承包项目部的合同案例重点及措施[J].项目管理技术，2011（4）.
[2]祁建勇.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平[J].中国矿山，2009（38）.
论文作者:蒋怡翎
论文发表刊物:《防护工程》2017年第20期
论文发表时间:2017/12/19
标签：合同论文; 项目论文; 合同管理论文; 土建论文; 工期论文; 要点论文; 条款论文; 《防护工程》2017年第20期论文;