关于我国当前组建企业集团问题的思考，本文主要内容关键词为：企业集团论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是以公有制为基础，以一个或若干个大型企业为核心，按控股、参股与契约关系，由一大批企业及事业单位联合组成的稳定的经济组织。在组建企业集团过程中，我们应着重解决好以下四个方面的问题：
一、集团内部法人治理结构和科学管理制度
根据建立现代企业制度的基本要求和《公司法》的有关规定，遵循集权与分权相结合、集约经营与规模经营相结合、经营发展需要与资源优化配置相结合的原则，集团应建立一个运行机制高效、稳定、统一，职责分明，管理科学的内部机制构架。
1、集团公司领导体制（法人治理结构）
（1）实行董事会制。集团公司成立董事会，董事会对资产所有者负责，是企业的决策中心，设董事长一人，副董事长一人及董事若干人，董事长是集团公司的法定代表人。
（2）实行监事会制。集团公司成立监事会，监事会行使对集团公司运行的监聘权，确保国有资产（包括其他资产）的保值、增值。
（3）董事会聘任总经理。总经理主持集团公司的日常经营管理工作，组织实施董事会的决策事项，向董事会负责并报告工作。
（4）全资子公司不设董事会，实行经理负责制。
（5）控股子公司、参股公司由集团公司依据持股比例委派董事或选派经理人员。
（6）公司党委是集团公司党组织的领导机构，是企业政治核心，参与公司重大问题的决策。
2、集团公司（母公司）与子公司的关系
（1）集团公司的责权
①集团公司是集团资产经营、业务经营管理的决策中心，统一制订或审定发展规划和年度计划；
②全资子公司、控股企业中的重大资产处置（包括企业的分立、合并以及财产拍卖、转让、出租等）由集团公司统一向资产管理部门负责；
③集团公司拥有决策权。全资子公司的重大基建、技改项目及超过规定数额的投资项目由集团公司统一审定或报批；
④对外重大合资、合作项目和相关商务活动，由集团公司统一组织谈判，并按规定权限决策或报批；
⑤全资子公司的经理由集团公司任免；对控股企业和参股企业，集团公司按照所持股份比例委任派出董事参加董事会工作，或派员出席其股事会，依持股比例行使表决权，以此参与经营决策。
（2）全资子公司的责权
①全资子公司是自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的企业法人，依法承担民事责任；
②全资子公司必须确保国有资产（包括公司其它资产）的保值、增值，在服从集团公司发展规划的前提下，拥有独立的生产经营自主权以及规定限额以下的投资权、资产处置权。
③拥有内部机构处置权、工资分配权和劳动用工自主权；
④拥有中层以下各级管理人员任免和奖惩权；
⑤拥有上缴投资收益后法定的分配权。
另外，集团对控股公司应按公司法通过董事会实行管理。对参股公司，集团主要通过派出董事参与管理，并按协议、章程规定任免、变更集团方派出的干部，对协议加盟企业应按协议处理关系。不同层次的企业均为独立法人，要按各自企业性质执行国家法律法规和财务规定，享有相应的权利。
3、建立集团科学管理机制
现阶段，要建立集团科学管理机制，一是要抓好人才培训，建立人才培训中心，同时积极引进各方面的人才，加快集团公司员工队伍素质的提高。二是建立电脑化管理网络，运用现代化手段，搞好管理。三是深化内部机制改革，在企业员工管理和工资管理上建立内部竞争机制和激励机制，并设立与经营管理权限相配套的约束和监督机制，进一步促进企业内部的经营能力。
二、企业集团内部资产关系的界限
企业集团内部成员企业之间，既要保持相互之间强有力的联系，又要确保每一个企业的独立商品生产经营者的地位，作为上述要求的唯一有效的办法，就必须通过资产作为纽带，以形成成员企业相互之间的控制与被控制的关系。作为这一点的前提和基础，需要界定产权的归属，需要建立企业的产权制度。
企业集团是一种多层次的联合组织，其中起主导作用的处于核心层的企业，称为核心企业（母公司）。核心企业应是控股公司，它和其他成员企业之间的关系，是产权控制与被控制的关系。根据控制程度的不同，形成集团紧密层与半紧密层两类企业。
归入紧密层的企业，核企业的产权，直接由核心企业控制。因此，核心企业与紧密层企业的关系，就是母子公司的关系。有两类子公司，全资子公司，即子公司资产百分之百由母公司掌握；控股子公司，即母公司对该子公司掌握的产权，达到控股水平。一般而言，如子公司是有限责任公司，则母公司对该公司产权掌握≥51%。即为控股子公司；如子公司是股份有限公司，则母公司对该公司产权掌握超过10—25%即为控股子公司。
归入半紧密层的企业，是指核心企业掌握的该企业产权达不到控股水平，即仅是参股；或者不是由核心企业直接投资，而由子公司投资（包括全资、控股、参股）形成的企业。
与企业集团成员企业有固定关系但无产权归属关系，也无相互投资关系的企业，不能作为该企业集团的正式成员，仅处于集团的影响范围，因而只能作为集团的松散层企业。
三、建立以投资中心为灵魂，包括利润中心、成本中心在内的决策和经济核算中心
成本中心是指那种只考核、评价其所发生的成本或费用，而不考核、评价或不会形成用货币计量收入的责任中心。成本中心只对购买和使用各种投入资源（如原材料、劳动力、技术、资金）负责。对这类中心工作实绩的考核、评价通常是用预定期间的实际成本与预定的标准成本进行对比。
利润中心是指不仅要考核成本，还要考核其收入（其工作实绩的货币计量），并进一步将收入与成本对比，考核其利润的那些责任中心。利润中心的职责就是资源的筹措使用和销售。
投资中心是指除了考核成本、收入和利润外，还要考核投资的利用效果的责任中心。其职责是，不仅要对各种所需资源进行采购、筹措和使用，要以营利为目的在市场上销售自己的产品和劳务，而且要保证高效率地使用固定资产和流动资金，使其增值。
在一个企业集团中，投资中心是整个集团的“灵魂”，它包括投资决策、资金筹措、资金融通、资金运行实务等一系列任务，投资中心的责任和权利一般由核心企业来担任。利润中心是整个集团的中间环节，每一个独立的经济法人或类似的单位都应成为一个利润中心。一般集团公司下属的子公司和关联公司都是该集团的利润中心。这些公司具有独立的经济地位和法律地位，有自己的经营决策权。集团公司下属的分公司或各个事业部，虽然不是独立的法人企业，但也有一定的经营决策权，实际上也是一种利润中心。而集团内各类公司下属单位，则是成本中心。
四、组建企业集团的几种模式
一般来说，组建企业集团可以采取下列模式：
（一）大型企业依法进行公司制改组，作为母公司，并通过对其他企业投资控股、参股、债权转股权，国有资产划转和收购等方式，使其成为子公司或子企业、参股公司。
（二）国有大型企业依法在公司制改组中，将生产经营部分改组为有限责任公司或股份有限公司，非生产经营部分改组为独立核算的企业法人；原国有大型企业改组为国有独资公司，作为母公司。改组的有限责任公司、股份有限公司或企业法人，作为子公司或子公司、参股公司。
（三）人民政府依照有关法律、法规规定，可以将多个国有企业产权合并，组建国有独资公司，作为母公司，并通过国有资产统一授权给其经营和管理，建立核心企业与紧密层企业之间的产权纽带，使紧密层企业成为核心企业的子公司。子公司不得持有母公司的股份。
（四）多个出资者依法共同发起设立股份制企业，作为企业集团的母公司，并通过向其他企业投资，建立子公司或参股公司。
（五）实行人、财、物统一管理的全市性（区域性）行业总公司，可以依法改建为国有独资公司，作为母公司；所属企业依法改建为全资、控股子公司或参股公司。
在实际工作中，采取何种集团模式最为合理，要视具体情况而定，但组建与发展企业集团应达到以下目的：
（一）理顺产权关系，促进政府转变职能，企业转换经营机制，建立和完善现代企业制度以及与社会主义市场经济相适应的国有资产（包括集团其他资产）体制。
（二）推动生产要素的合理流动，打破地区、部门、所有制界限，优化配置存量资产，实现企业间优势互补和优势张扬。
（三）促进企业组织结构调整，提高企业的规模经济效益。
（四）充分调动成员企业的积极性，形成群体优势和综合能力，促进科研、生产、流通、金融、服务相结合，加速新产品、新技术的开发，实现集约化经营。
（五）促进核心企业在集团经营中的骨干作用和对其他成员企业的带动作用。
（六）发挥企业集团的整体优势，逐步实现跨区域经营，努力成为国内外市场竞争的主体。
在组建集团过程中，除了要着重解决好以上四个问题外，还应抓紧清产核资等工作，建立内部资产责任制，并相应地理顺企业集团和政府的关系，对资产拥有完整的法人财产权。