野力模式：农业产业化的新探索——工商企业进入农业领域的研究报告，本文主要内容关键词为：工商企业论文,研究报告论文,农业产业化论文,领域论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、野力模式产生的宏观背景
90年代以来，在投入持续增长和技术不断创新的条件下，我国农业获得了连续多年的大丰收。伴随丰收而来的是国内大多数农产品的供求关系发生了转折性变化，由过去的全面短缺走向结构性和区域性过剩。受这种供求关系的影响，市场上的农产品价格开始由以往的步步上升变为不断下降。面对不断下跌的农产品价格，农民收入的增长幅度迅速回落。1998年农民来自农业的人均纯收入比上年减少了30.25元。 这是改革20年来第一次出现的现象。增产不增收甚至减收，深深地伤害了农民，也引起了理论界和决策层的高度重视。为此，中央提出，必须尽快转变农业增长方式，必须对农业结构实施战略性调整，必须走农业产业化经营的道路，通过农产品生产的优质化和加工增值，实现农业增产又增收。然而，对农业结构的战略性调整，单靠农业和农民自身的力量远远不够，必须借助外部资源和外部动力的推动。为此，各级政府纷纷制定优惠政策，吸引和鼓励工商企业携带资金、技术、人才、信息和知识进入农业领域，搞贸工农、产加销一体化经营。
在工商企业纷纷进军农业，大搞贸工农、产加销一体化经营的大潮中，野力集团作为集食品加工、餐饮服务和房地产开发为一体的大型民营工商企业集团，也于1997年进入农业领域，采用了“公司+基地+农户”的形式，进行葡萄的种植、加工和销售的一体化经营。野力集团是全国500家大型民营企业之一。在进入农业领域之前， 集团已发展到相当规模。集团下辖20家企业，积累资产逾4亿元，有职工3000多人， 常年生产包括葡萄酒在内的20余个饮料品种，还在长春、大连、吉林、秦皇岛等地经营着15家肥牛火锅城。企业年均盈利能力4500多万元，每年上缴国家税金1500万元。企业始终保持着良好的资产和强劲的经营实力。采用“公司+基地+农户”的形式进入农业领域，是公司所做出的一项战略性选择。从野力集团的角度说，一方面，它想通过产加销一体化使自己的生产线获得纵向延伸，使企业在葡萄酒行业的激烈竞争中站稳脚跟，进一步增强企业的抗逆实力；另一方面，它将利用农业产业化提供的机遇，为公司开拓有利的发展空间，提高企业的盈利能力，实现企业的第二次创业。在我国目前的市场经济形势下，野力集团的这种选择具有一定的代表性，尤其是对农产品加工企业而言具有较强的代表性。
工商企业对农业的这种参与，或者说向农业领域的延伸发展，使企业和众多农户之间形成了一种跨行业、跨组织的新型战略联盟关系。这种关系的形成，既为农业产业化进程的深入提供了所需的外部资源和推动力，也为公司本身提供了新的发展机遇。野力集团在对其农业经营基地的开发经营过程中，在制度安排、管理创新以及同农民的关系处理上创造了一些独特的经验。研究和总结野力集团的做法，对推动这种战略联盟的成功，对我们研究和制定有力的农业、农村经济政策都是十分必要的。
二、野力集团葡萄产加销垂直一体化经营的成功探索
葡萄酒是野力集团的支柱产品之一。野力集团深知，要想酿造出中国一流的红酒，就必须有一流的优质原料。1997年，他们选中了海滨城市秦皇岛市昌黎县作为其葡萄酒产品的原料供给基地。在昌黎县城东碣石山下，先后投资1.4亿元建成了万亩葡萄种植园和葡萄酒加工厂。 在葡萄的种植、加工、销售过程中，野力集团探索出了一种独特的生产经营模式。这一模式在组织结构上是由公司、村集体和农户三者构成。在基本运作方式上，以野力集团为龙头，从村集体以10年期限租赁耕地。公司负责资金、投入、改良土壤、苗种引进、生产技术管理指导、植保防疫、产品收购和加工；村集体负责为葡萄生产基地打水井、通电和修路等基础设施建设；农户提供劳动力，进行日常管理。公司将葡萄种植分成28个环节，按亩反包给农户，依用工量和葡萄的产量付酬。三方通过合同关系联合组成利益共同体。
目前，野力集团所采取的这种生产经营模式，是经过不断探索和不断创新获得的。1997年初，野力集团来到昌黎县之后，他们深知葡萄酒原料的重要性。起初，公司与昌黎县农民签定了3000多亩的葡萄收购合同，每亩给农民基础投资300元。在此合同条件下， 农民依靠自有资金和传统技术进行葡萄原料的生产与管理，将成熟后的葡萄产品卖给公司。这种简单收购的合同方式产生了一系列的问题：对农民来讲，由于葡萄种植投资成本大，技术要求高，地块零碎分散，使得他们承担了较大的风险，包括自然风险和投资风险。一旦遇到自然灾害和市场波动，农民将损失惨重；对公司而言，尽管合同方式节省了企业投资，降低了企业的风险，但却无法控制产品原料供给的稳定性和质量。农户在原有承包土地上种植的葡萄自然天成地零散分布，一块块狭小土地上的种苗不一致，生长程度不一致，产品质量参差不齐。加之，在合同价格既定的条件下，农民往往从自身利益考虑，一味追求葡萄产量的最大化，结果导致收上来的葡萄糖份含量低，色度不足，使加工原料的产品质量很难达到要求。同时，在收购环节上，虽然公司和农户签定了收购合同，但面对几百户农民，合同的约束力弱，履行合同的难度相当大。一旦市场上葡萄产品价格上涨超过了合同价，农民便将产品转向市场；反之，当市场价格下跌时，农民却联合起来要求公司按合同价包收。这样，公司不但收不到高质量的原料产品，反而还承担了额外的义务，遭受了不应有的损失。
针对这种局面，野力集团于1997年11月采取了“反租倒包”的形式，同农民建立了一种新型的合作关系。具体做法是，野力集团从昌黎县农民（以村民委员会为代表）租用1万亩土地使用权，租期10年， 从1998年1月1日起到2007年12月31日止，租金为每亩土地每年600 元人民币，其中给农户500元，乡政府50元，村委会50元； 由乡村政府负责出租耕地的水、电、路等基础设施建设，解决在承包耕地过程中的相关问题；公司在获得土地使用权后，将土地进行改造平整，根据生产需要，建立葡萄种植劳务定额；将劳务定额以合同形式反包给农民，公司委派专家和经营管理者，对葡萄生产基地实行统一管理和技术指导，包括统一引进种苗、统一进行田间管理、统一收获等，农民严格按要求操作；农民按承包土地的数量和产品产量获得报酬。这种方法保证了野力集团稳定的、高质量的原料来源。
通过“反租倒包”，建立葡萄种植基地，实行产加销垂直一体化经营，对于野力集团来说是一个大胆的战略性举措，这一战略的成败不仅取决于其创意的合理与否，更取决于其是否建立了有效的实施办法。野力集团为此走过了一段弯路。在刚刚实施“反租倒包”时，公司沿用了传统的农业种植管理方式，只聘请了8位管理人员， 另外以工资补助形式聘用了当地乡村干部对葡萄种植基地进行兼业管理。但在实施过程中出现了丢苗、丢肥和施肥喷药等各种管理措施不到位的现象，造成苗木长势参差不齐，并发生了大面积的霜霉病。在总结经验教训的基础上，野力集团逐步规范了种植基地的配套管理办法，并于1998年10月推出，并组织实施。这套办法的主要内容是：首先，土地资源的统一运筹和集中管理，使之有利于组织大规模生产和优化管理。公司将万亩种植园划分成两大片，共分为12个区和43个小组，有5个业务部统一负责， 这些业务部是生产部、技术部、物资部、财务部和内务部，由公司牵头实现人财物资源的统一调度和土地的大规模集中化管理。如由公司负责统一采购种苗、统一供应化肥、农药等。其次，提高管理人员素质，改进人员的管理办法。为符合产业化经营的要求，公司不再依靠自然产生、或方便易得方式任命管理人员，而是公开招聘称职的人员负责基层管理工作。野力从黑龙江、吉林、辽宁、河北4省46个县分别招聘了175位管理人员。这些人都有一定的农业经营管理经验，大都担任过多年村级以上的干部，其中有20%曾是乡一级的干部，还有一位曾担任过副县长。这批管理者的年龄大多在45岁到55岁之间，普遍具有初高中文化水平，其中20%为大专以上文化程度。这些职工在接受一个月的专业培训后，按要求竞争上岗。在175位职工中，产生两个片长、12个区长、43 个组长和5个部门负责人，其余为助理员。 上岗者根据各自的岗位得到基本工资、伙食补助和资金。职工上岗后必须吃住在基地，时刻工作在自己的岗位上。第三，建立必要的行政管理制度，便于监督控制。野力建立了员工守则、人事制度、财务和内务制度等一系列规范化管理制度，明确岗位职责、工作内容和评价指标，使得奖勤罚懒、降职辞退等措施都有据可依。另外，全面改进葡萄基地的生产流程，使之科学化、规范化，大幅度提高原料产品的质量和原料产品的生产效率。为了达到优质葡萄酒加工的质量要求，野力公司在葡萄生产技术和生产过程的改进上进行了专门性投入。它们从科学生产技术的要求出发，对葡萄种植的全过程进行了规范化改造；并将其概括成便于统一管理、便于推广应用的形式。它们将葡萄从苗木生产到产品收获的田间作业内容，创造性地归纳为补苗喷药、架线绑苗、追肥浇水、扶芽定梢、松土除草、采收冬剪、下架防寒等28个环节，每一个环节的内容都清楚明白，便于农民实施。还要求管理者建立完备的基地生产档案，及时收集信息，便于公司实施管理控制、技术分类和有针对性的指导。
上述改革措施的效果十分明显，对野力葡萄种植基地经营成功起到了极大的促进作用。1999年，整个基地的苗木长势喜人，葡萄质量明显好于往年。基地葡萄的糖份含量达到了19.67%， 普遍高于毗邻农户19.3%的水平。公司从基地当年收获葡萄1000万公斤，收入4000万元。公司加工葡萄酒3000吨，实现销售收入6586万元，创利910万元， 上交税收1050万元，成为昌黎县两个纳税大户之一。对昌黎县来讲，从这种经营模式中获得的利益远不止于税收、租金收入等有形的部分，这种模式所提供的就业机会、学习机会、以及先进的农业生产技术和管理技术的辐射力是十分深远的。据初步测算，野力集团承担万亩地每年需给当地政府和农民交付租金600万元，雇佣4000个农户约5000个农业劳动力， 支付工资750万元，大大高于农民自己种粮食或葡萄的收益。 这些土地如果用在种小麦、玉米、稻谷等粮食作物上，扣除物质费用后每亩收益约为300元；若由农民自己种植葡萄，他们在投资的前3年仅能维持收支基本平衡，还要承担各种自然和经济风险。从野力基地的情况看，农民租给公司的土地，绝大部分都是较为零散和偏远的地块，土地肥力较低，只能通过改造才能发展葡萄种植。因此，对当地农民来说，其收益是在几乎不承担风险和额外投资的情况下取得的，所以极受农民欢迎。同时，基地的规范化田间管理方式是对葡萄生产先进技术的最好示范，。公司对葡萄种苗、追肥、抹芽、剪枝到采收、下架防寒等环节，都实行规范化的技术操作，聘请富有经验的专家授课，现场示范，进行专业培训。农民免费从基地学到了先进的葡萄栽培技术，很快就将其用到了自己的葡萄栽培园里，农业技术的普及推广直接而迅速。
野力模式在带动农业发展、帮助农民致富的同时，还为城乡居民开辟了一个季节性旅游度假的空间。万亩葡萄基地地处全国著名的旅游胜地北戴河和秦皇岛，每年夏季这里云集着数以万计的游客。此时，葡萄园硕果累累，像串串珍珠坠满所有葡萄藤架。满眼望去，一片绿茵，就像绿色的海洋，同碣石山和渤海连为一体，蔚为壮观。这为来北戴河和秦皇岛的游客又增添了一个新的景点：农业观赏旅游和生态旅游。可以相信，随着野力模式知名度的提高，每年夏秋季节来这里旅游的客人会越来越多。
三、野力模式的特点和效应分析
近几年，工商企业进入农业领域的势头越来越强劲。它们都在探索成功进行农业产业化经营的路子，并总结出了一些初步的经验。野力集团也是其中之一。它们在比较和吸收他人经验的基础上做了大量开创性的工作。野力模式在农业产业化经营的管理目标、运作方式以及处理工农关系上都有一些独到的经验。概括起来有以下几个方面：
（一）产加销：垂直一体化经营
目前，我国实施农业产业化有多种形式，其中，“公司+农户”是一种重要形式。“公司+农户”，加法怎么做决定了产业化经营不同的模式，①买卖关系。这就是公司和农户在市场上按照农产品供求关系的变化进行购销活动。公司想买多少、何时买、何地买以及用什么价格买进都受到市场的强烈影响和约束；同样，农户要想卖出自己的产品也面临一样的市场选择。受市场波动的影响，农产品在公司与农户之间很难获得稳定的供求关系。价格低了对农民不利，价格高了又对公司不利。②合同形式。为了获得稳定的农产品供给，公司往往改变直接从市场上购买的做法，同农民签定产品购销合同。在西方发达国家普遍采取这种形式。90年代以来，我国许多地方也纷纷运用合同形式保证农产品的供给。但是，由于我国市场法规不完善，农民法制观念淡薄，合同对他们的约束力并不强，常常造成供货合同难以兑现的问题。野力集团在这方面曾有过较深的教训。③合作经济型。这就是公司和农户双方以资金、技术、土地和劳动力入股，利润按股分红。这种形式在全国各地应用得较多，也取得了较好的效果。但是，合作经济型大多发生在社区之内，一旦跨区运行便会产生一些很难克服的矛盾。从公司和农户在农产品的生产、加工和销售各个环节的关系看，上述三种类型实质上是横向一体化的联合，这种联合的紧密程度虽有不同，但性质上都是松散型的。而真正体现紧密性联合的是垂直一体化形式。这种形式目前在我国还比较少见，野力就是采用这样的模式。野力公司的做法是，利用“反租倒包”将农业变成企业的“第一车间”，将农民变成“工人”。然后把“第一车间”与加工、销售环节紧密相连，形成了一条既相互分工、又互为依托的产业链。在这条产业链上，公司对葡萄的基地建设、原料生产、收购、加工、销售等全过程实行严格的专业化分工和企业化管理。这避免了在松散联合形式下，交易成本高、利益流失大的矛盾，较好地解决了葡萄原料供给不稳定、质量无法保证的问题。
因此，同其他产业化经营模式相比，野力公司的垂直一体化运作方式独具特色，具有集中性强、企业化程度高和专业化分工合理、有效等明显特点。
（二）制度创新：一种新型的双层经营体制
80年代初在农村放弃人民公社制度以后，我国农业一直实行着家庭分散承包经营与集体统一经营相结合的双层经营体制。在这种体制中，社区集体经济组织（乡、村、组）代表统一经营的方面，首先，对农村集体拥有的耕地、林地、草地、荒山及水面等自然资源，以及乡镇企业行使管理职能。如制定和监督执行各种承包合同，规范企业和农民的经营行为等。其次，负责社区内交通、通信、教育、医疗卫生等公共基础设施的建设工作。第三，负责为本社区内的企业和农民提供各种生产性服务。比如良种供应、机械作业、植保、化肥和农药供应、科技推广、农产品储运销售以及公共设施维护等。第四，还负责社区内的开发经营。包括自然资源开发，兴办农产品加工企业等。从野力公司的经营实践看，公司实际已将经营活动大大延伸，在某些方面替代了原社区集体经济组织的职能。例如为农村社区投资兴建道路，打井、通电，对中低产田进行改造、开发、经营，为农民提供科技培训服务等。特别要指出的是，在经营过程中，野力公司与农户实质上体现的是一种新型的双层经营关系。公司负责与农户签定葡萄种植承包合同，对基地实行统一管理、统一投入（化肥、农药等）、统一技术指导、统一收购加工等。农民则以劳务定额和产品量分户承包经营。深入考察这种统和分的关系，其启迪在于，过去一直由农村集体经济组织所行使的一些统一经营职能，现在成为公司职能以后，演变成了一种有效的市场行为。而且这种演变同时为公司、农民和社区集体经济组织所欢迎，是没有经过波折的“和平过渡”。
（三）工农关系：双赢格局
当前，我国农业增产不增收甚至减收的状况倍受社会关注。如何增加农民收入，各级政府都想了很多办法。野力公司在这方面提供了一条好的经验。公司通过“公司+基地+农户”的形式，吸收了4000农户加盟农业产业化经营。在产业化经营过程中，野力公司将农民稳定增收同公司的长远发展紧紧联系在一起。一方面，抓农产品优质化生产，从法国引进优质葡萄品种赤霞珠，在万亩基地上进行大面积种植，使农业生产符合市场需要；另一方面，以企业实力带动农产品的精加工和深加工，实现农产品增值的目标。野力公司在葡萄酒生产上的投入很多。他们进口了极为先进的葡萄酿造设备，还专门聘请了法国干红酒酿造专家和具有几十年葡萄酒加工经验的国内专家来厂，进行技术指导和生产管理，有效地提高了公司产品的科技含量，为企业实施高附加值产品战略打下了良好基础。同时，借助“公司+基地+农户”的形式，为这一战略的关键环节提供了可靠的保证，使产品的高附加值战略得以实现。实践表明，这种经营模式是一种“双赢”格局，既为农产品加工企业带来了盈利，使它们赢得了市场机会，又使当地农民同时增收。可以说，野力公司在工商企业进入农业领域，处理好工农关系方面做出了良好的示范。
（四）生产方式：优质化生产和规模化经营
这两年，我国农产品出现了严重的卖难，农产品市场价格已连续30多个月下跌，农民收入增幅下降。这里固然有农业综合生产能力的提高和市场需求不足的双重影响。但是，以下两个重要因素也起了推波助澜的作用。一是我国农产品品种更新缓慢，品质老化，质量差、档次低，使得产品结构难以适应市场的需要；二是农民一家一户的小生产分散经营，由于组织化程度低，经营规模小，市场信息不灵，资金和技术缺乏，也很难使他们面对市场供求关系变化及时调整生产结构，规避市场风险。野力公司看到了这种矛盾所在。一手抓优质化生产，一手抓规模化经营，而且公司还将优质化生产和规模化经营牢牢连接在一起。以葡萄加工厂为龙头，从国外引进优良品种、技术设备和人才，培训职工和农民，投巨资建立万亩现代化优质葡萄生产基地。以基地连接农户，按农业现代化的方式实行规模化的经营。实践表明，这种经营方式有着旺盛的生命力和积极效应。首先它为我国以企业为主体改造传统农业，推动农业增长方式转变，提供了一条新思路。当前我国农业正处于一个新的发展阶段。在这个阶段里，如何加强农业基础设施建设，改革传统农业的经营手段，实现农业的现代化，在这方面我们还没有现成的经验；与此同时，如何让农民从过去一味追求农产品产量最大化向优质化方向转变，也是亟待解决的问题。野力公司在两方面都给我们进行了率先示范。首先，它以企业的力量，用市场办法成功地建立了万亩农业现代化示范园，并使农业实现了向优质化方向的顺利转变。其次，它为我国农业在不改变家庭联产承包责任制的前提下，实现规模化经营探索出了一条新路子。由前所述，野力公司利用“反租倒包”的形式，将上千块的土地连成一片，在万亩地上实行规模经营，这并没有改变农民与土地间的承包关系，同时还受到了农民的普遍欢迎。这为克服农民一家一户分散经营的弊端，提高农业抗御市场风险能力，提供了难得的经验。
此外，野力模式还带动了社区经济的发展。野力公司在昌黎县实行葡萄产业化经营以来，通过建立生产基地、修建厂房，租土地、搞“倒包”以及招聘职工等，给当地社区带来了许多发展机会。例如，野力所用的建筑材料、劳动力以及每年提供的土地租金和劳务收入，都对社区建筑业、基础设施和消费品市场的发展起到了积极的带动作用。还有，在野力万亩葡萄基地的示范效应和技术辐射作用下，当地的葡萄产业化经营发展也异常迅速。这里，千家万户都在种葡萄，葡萄村和葡萄乡遍布全县，产前、产中和产后已形成了具有相当规模的产业链，成为全县经济发展中的支柱产业。
四、野力模式的基本经验与政策意义
（一）野力经验表明，龙头企业是推动农业结构调整的一支重要力量
野力葡萄酒公司所在的昌黎县具有发展葡萄种植的得天独厚的条件，该县的纬度（北纬39度）与世界最有名的葡萄及葡萄酒产区——法国波尔多相似，并同时具备土壤、气候、水、阳光四大种植葡萄的必备优势，是名副其实的“中国的波尔多”。虽然该地早有种植葡萄的传统，但长期处于农户自发和分散种植阶段，由于缺乏龙头企业的带动，一直不能形成规模化的种植格局。近年来，一些知名的葡萄酒厂家纷纷把目光投向这里，或与农民签定合同，或直接建立自己的基地，有力地带动了葡萄种植业的发展。野力公司的1万亩葡萄种植园原来都为粮田， 分布在两个乡，涉及到约4000个农户。虽然种植葡萄的效益比种粮要高得多，但由于农户缺乏资金，特别是销路没有保障，制约了葡萄种植的发展。野力公司以其雄厚的资金实力，投巨资仅用10个月就建立了一座年产量2万吨的现代化葡萄酿酒企业， 建立了种植葡萄所需要的各种设施，引进了世界各种葡萄种苗。如果没有野力公司的带动，仅靠当地农民自己的努力，在这样短的时间里，调整农业结构迈出这样大的步伐是绝对不可能的。野力经验表明，农产品加工龙头企业的发展可以有力地促进农业生产结构的调整，因为龙头企业的发展向农业提出了生产加工型专用原料的要求，农产品加工龙头企业具有较高的市场开拓能力和吸纳新科技的能力，它的发展将引导农业生产结构更加适合社会的需求。野力经验给我们的启示是，在新一轮农业结构调整中，必须大力培育农产品加工龙头企业，充分发挥其带动作用。
（二）野力经验表明，在不动摇农民土地承包权的基础上，通过土地流转制度的创新，可以形成农业增长的新动力
土地是农民安身立命之本，依法确保农村土地承包关系的长期稳定，是我国的一项基本政策。土地作为一种生产要素，只有合理流动，才能提高使用效益。特别是在当前农业结构调整中，为了实现区域规模化种植，要求建立土地使用权的流转机制，搞活土地经营权。野力集团所创造出的“反租倒包”模式就是土地流转的一种好形式。这种土地流转形式在充分尊重了农民土地承包权的前提下，改变了一家一户分散种植的格局，实现了区域规模化种植；这种流转形式在充分发挥公司统一种植、统一管理、统一收获的优越性的同时，也充分发挥了农户家庭分散劳动的优越性，把两种优势有效地结合了起来。通过这种土地流转形式，野力公司与农户之间实际上已经建立了一种新型的合作关系，这种新型的合作关系实际上是一种新型的双层经营体制。这种新型双层经营体制是我国农业微观经营制度的重大创新，是实现邓小平同志所讲的中国农业“第二个飞跃”的一种重要形式，因而具有重要的理论和政策价值。野力经验说明，农业结构调整过程，将呼唤农业经营体制的创新，把农业结构调整与农业经营体制创新结合起来，将为农业增长注入新的动力。
（三）野力经验表明，建立专用化的农产品生产基地，是农产品加工业发展的重要保障
农产品加工品的质量优劣，成本高低，很大程度上取决于加工原料的品质。我国葡萄种植中鲜食的比重一直很高， 用于酿酒的葡萄约占20%左右，而其中国际优良酿酒葡萄还不到10%。90年代以来， 我国红葡萄酒消费迅速升温， 在市场需求拉动下， 红酒生产能力迅速扩张，1995年我国葡萄酒生产厂家约240个，1996年和1997年新增厂家近200个，一些地区在原料无任何保障的情况下，就纷纷投资上项目，致使红葡萄酒原料严重短缺，葡萄收购价格大幅度上升，每年都有加工企业争抢原料，哄抬价格的情况。农户也一味追求产量，不剪枝，乱施化肥，甚至在采摘前还灌水，这样就大大降低了葡萄的质量。由于缺乏优质的、专用化的原料供给，国内红酒的生产无法满足市场需求。在这种情况下，我国葡萄酒的进口数量激增。1995年只有770吨，1996年达5930吨， 1997年达39670吨，1998年增加到49840吨。一些新上马的企业，无任何稳定的原料来源，直接从国外进口葡萄原酒，不经处理就投放市场，粗制滥造，以次充好，欺骗消费者，牟取暴利，造成了葡萄酒市场的无序局面。
正是为了获得稳定的原料供给，国内一些知名的葡萄酒生产厂家开始重视建立自己的原料基地。野力集团设法将葡萄种植变成企业的“第一车间”，实行垂直一体化经营。事实证明，野力的这种做法是相当成功的，在建立了自己的葡萄种植园后，企业不用再去“找米下锅”，他们对葡萄的整个生产过程进行了严格的管理和控制，确定了适度的产量标准，制定了严格的作业要求和劳动定额，并监督实施，从而保证了葡萄的质量。尽管野力的做法具有一定的行业约束性，但是对任何农产品加工企业来说，建立优质的、专用化的生产基地，有利于稳定农产品的原料供给，提高最终产品的质量。
（四）野力经验说明，农产品加工企业与农户形成利益共同体，是农业产业化成功的关键
近年来的经验表明，推进农业产业化，有利于克服千家万户的分散经营与千变万化的大市场的矛盾，有利于在家庭经营的基础上，逐步实现农业生产的专业化、商品化和社会化。现在，越来越多的农产品加工企业认识到了建立加工基地，实行产业一体化经营的重要性，但大多数加工企业与农民的关系仍很松散，企业只算自己眼前的帐，即使签定了产销合同，生产多了，企业违约压价收购；生产少了，农民违约待价而沽，企业与农户并没有连成一个利益共同体，这样就削弱了加工企业和农户双方抗御市场风险的能力。因而，在农产品生产、加工和销售之间建立合理的利益分配机制，就成为推进农业产业化经营中的核心问题。野力集团所采用的垂直一体化经营方式，不仅保障了企业能够获得稳定的优质原料供给，而且真正使农民的利益得到了保障，实现了公司与农民利益的“双赢”。野力集团能够与农民成为利益共同体，关键在于他们是按照平等、自愿、等价等市场经济的基本原则，将农户纳入到了自己的产业一体化经营体系中。无论是野力公司为取得的土地使用权而支付的租金，还是支付给农民的劳动报酬，都是根据市场原则确定的。正是由于公司按照市场经济的原则与农户相处，野力公司才赢得了农户的信任和支持，实际上，参与野力公司葡萄原料种植的农户已把野力当成了自己的公司。野力公司的这一经验是特别值得肯定的。
（五）野力经验说明，创立和保持民族品牌，是开放条件下提高我国农业竞争力的根本出路
中国即将加入世界贸易组织，在开放化程度不断提高的条件下，增强我国农业市场竞争力的关键在于创立和保持民族品牌。野力看到了这一点，首先，把建立自己的优质化、规模化的葡萄种植园作为争创民族品牌的一项基础工程，克服一家一户分散生产与集中加工的矛盾。其次，引进一流的设备、精湛的工艺、优秀的人才和科学的管理，为生产出优质上乘的葡萄酒奠定了坚实的基础。野力公司成功地导入了CIS 企业形象识别系统及ISO9000质量认证系统，并建立了现代化的管理制度。许多参观过野力公司的人都不无感慨地说：看到了中国最好的葡萄酒厂。野力集团的经验还说明，尽快建立种植地域标志保护和产品分级命名制度，是创立民族品牌，与国际市场接轨的客观要求。一些国家都有原产地命名标志保护制度，葡萄酒质量分级制度在葡萄酒发达的法国、西班牙、意大利等已经实行很长时间。我国葡萄酒生产历史虽有百年，但始终没有一部完整的葡萄酒法典对葡萄酒生产予以规范。我国葡萄种植面积不断扩大，不同地区葡萄质量差距很大，为了克服葡萄品种种植上的盲目性，促使我国良种葡萄区域化，使良种葡萄更能发挥其优势，确保葡萄质量，保证名牌酒质量，就迫切要求建立葡萄酒产品地域标志保护制度。干酒在葡萄酒比例中愈来愈大，但各厂生产的产品质量参差不齐，同一企业也生产不同档次的干酒，消费者无法确认，为了保障葡萄酒市场的公平竞争，就应对葡萄酒产品进行分级管理。当前，包括野力在内的一批国产葡萄酒，其口味、质量已完全可以和法国最著名的波尔多竞争，但由于我国葡萄酒法规不健全，致使我国的葡萄酒在国际市场上得不到承认，摆脱不了低档货的形象。建立产品地域标志保护和产品分级制度，对中国的名牌优质葡萄酒顺利地打入国际市场是必不可少的。
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