当前跨国公司Ramp;D投资管理的主要特点，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,主要特点论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
投资管理是跨国公司R&D管理的重头戏。随着R&D活动在跨国公司中地位的不断提高，跨国公司对R&D的投资强度（R&D经费占总销售收入的比重）也在日益增大。1997年，全球R&D投资强度最大的10家公司居首位的是联合计算机公司，达45%，居第10位的日产汽车公司也有9%（《经济参考报》1999年9月1日）。1997年，全球最大的300家公司在R&D上共耗资1310亿英镑（合约2180亿美元），比1996年增长12.8%，远远超出全球GNP的增速。其中，爱立信(ERICSSON)公司的增幅达39%，杜邦(DU PONT)公司更高达151%。从1986年起，日本制造业的R&D总投资超过固定资产的总投资。
庞大的投资和巨大的风险使跨国公司R&D投资管理难度日益增大。从资金筹措到资金安排使用到最终的投资绩效测量，每一个环节都面临重重困难，相应地，在管理上则要求不断改进。当前，跨国公司的R&D投资管理主要有以下几个特点：
一、经费来源多元化
在早期的R&D管理中，R&D经费的划拨以R&D回报多寡、公司经营状况以及公司领导人的喜好而定。战后，R&D管理虽然确立了生产与R&D之间的关系，但也无法满足日益庞大的R&D开支。20世纪80年代后，R&D逐步成为跨国公司的战略核心，R&D经费便有了更多更灵活的来源渠道：
1.从利润中划拨。这是最稳妥也是最传统的渠道。但是，公司的利润收入与“胃口”越来越大的R&D投资相比越来越显得捉襟见肘。即使是世界老大的通用汽车(GM)公司，1997年，其R&D投资（84亿美元）也远超出其当年的全部利润收入（66.98亿美元）。显然，从利润中划拨是难以满足公司的R&D投资的。
2.政府财政拨款。今天，冷战时期的军备竞赛已被以科技和经济为代表的综合国力竞争所取代，各国政府都在不同程度上增加了民用科技的投入，这些投资很大部分流入企业，跨国公司凭借雄厚实力成为其中的最大受益者。以美国为例，1995年，全美R&D费用为1710亿美元，其政府投资占35%，产业占59%，大学和其它非赢利机构占6%。而实际使用这些投资的情况是：政府10%，产业71%，大学和其它非赢利机构19%，政府的598.5亿美元的R&D拨款中有205.2亿美元流入企业。
3.市场融资。通过日益发达的国际金融市场获得各种投资是跨国公司发展壮大的一个公开的秘密，国际金融市场已发展成为跨国公司R&D投资的最重要来源之一。现在世界各国都在鼓励高科技公司发展，对它们获取风险投资(Venture capital)提供种种方便，甚至设立专门的股市助其融资。如美国纽约的那斯达克(NASDAQ)市场，香港联交所的创业板市场、新加坡的SESDAQ市场等。
4.对具有一定R&D能力的公司进行并购。这是20世纪90年代以来越来越流行的一种作法。许多企业在技术、人才及资金等方面拥有一定实力，却往往又苦于研发项目太大、技术过于复杂而无法取得成果，这些企业很容易变成跨国公司猎取的对象，双方基于自身利益的需要常常会一拍即合。这种并购使跨国公司在获得研发资金的同时还可以获得人才、设备、厂房及办公用地等方面的资源，可谓一举多得。20世纪90年代后，全球企业的并购浪潮一浪高过一浪，其中一条重要原因便是技术上的需要。
5.通过强强携手，建立技术战略同盟，降低研发成本，实现优势互补，从而弥补跨国公司在某些特定R&D项目上资金、人才等方面的资源不足。由于技术突破的难度在不断增大，跨国公司要保持其技术的领先地位就必须不惜重金投入。如欧洲的空中客车公司1996年启动研制能运载555名乘客的A3XXX飞机计划，其投资概算高达80亿美元，仅一项目便需如此巨额投资，目前在巨型跨国公司中并不少见。但毕竟公司再大其财力总会有限，因此，为保持公司在技术上的长期垄断地位，战略联盟就成为跨国公司为满足其高额R&D投资、实现技术垄断目标的重要手段和途径。例如，波音公司与三菱重工结盟，共同研发波音767宽体民用客机；雷诺公司与马特拉公司合作开发和生产新型汽车；丰田公司与通用汽车公司联合开发汽油引擎车和下一代低公害车等。
二、资金使用科学化
今天，跨国公司多角化、全球化经营使之每日都必须面对成千上万的技术难题，投资风险大，操作过程难以控制，因此，应在何时何地在何种资源水平上支持哪个R&D项目，已成了几乎所有跨国公司一项最复杂、最困难和最关键的决策，稍有不慎便要招致失败。以通用汽车公司为例，虽然每年R&D投入高得惊人，但是效果并不明显，其根本原因在于经费使用不合理。如它先前在全球各厂用的底盘有22种设计，平均每种设计耗资超过5亿美元，而有的设计只相差几毫厘，这实际上是重复投资。1997年，丰田公司出售的每辆汽车平均赚1150美元，克莱斯勒为1306美元，而通用汽车仅有769美元。通用汽车公司混乱的条块分割的项目管理是经费不合理使用的根本原因，它缺乏战略性和科学性，投入产出低是其必然结果。当前，新一代的R&D投资管理克服了以通用汽车公司为代表的传统项目管理的不足，集中体现为它从战略的高度安排R&D项目的投资支持。在具体操作上，则有以下几个特点：
1.合理安排基础研究、应用研究和开发的费用。作为R&D活动前后相连的三个阶段，从长远看，任何偏向某一些阶段的作法都对公司的发展不利，甚至招致失败。例如，在经济起飞时期，日本公司重工轻理，重开发轻研究，其结果是日本公司短期内在技术上取得了长足进步，在诸多领域挤占美欧跨国公司的市场，使日本一跃成为世界第二经济强国。然而，20世纪80年代中后期起，日本公司基础研究薄弱、对技术发展缺乏远见等问题开始暴露，而与此同时，美国人在信息产业领域取得了一系列突破。于是，从20世纪90年代起，美国公司重整旗鼓，逐步夺回一度失去的“领地”，重新确立起其全球技术领先的地位。众所周知，美国的基础研究实力居全球之冠，克林顿政府把美国的前途押在数字化信息技术上，便是基于其雄厚的基础研究及由此形成的对技术未来发展的远见卓识。正是这一正确决策使美国经历了迄今（2000年4月）为止连续106个月经济的高速增长，缔造了美国“新经济”的神话。诚然，公司更多地选择开发，这本是无可厚非的。从成功率角度看，基础研究成功率最低，目前也只有5%左右，其次是应用研究，最高的是开发，已接近100%，而且它还能直接给公司带来利润。基于这些情况，跨国公司R&D投资重点倾向开发自是情理之中。然而，基础研究和应用研究又是不可或缺的，它能帮助公司实现长远战略目标，并使公司的技术和产品开发建立在一个厚实的基础之上，使公司对技术未来发展的预测更具准确性。1998年，美国R&D总支出为2206亿美元，其中用于开发的有1364亿美元，占62.4%；用于应用研究的有498亿美元，占22.5%；用于基础研究的有344亿美元，占15.2%；三者在扣除通货膨胀因素后分别比上年增长2.4%、5.8%和6.2%，表明基础研究受到的重视程度提高了。从历史上看，跨国公司从事基础研究并能结出硕果的并不少见。如朗迅(Lucent)公司的贝尔实验室曾先后有11名科学家获得诺贝尔奖，IBM公司也有1名科学家获此殊荣。然而，20世纪90年代后，迫于科技发展速度的加快和竞争的加剧，跨国公司的R&D投资更多地倾向投资见效快，周期短的目标，商业优先(Business First)原则被各大公司接受，它们要求其实验室里所有科学家和工程师按照这一原则来开展工作。这种调整使R&D活动受制于近期市场信息，客观上给长期研究增加了难度。现在，在跨国公司R&D部门工作的科学家和工程师变成了半个商人，他们从过去只做基础研究变为开始做产品设计开发。总之，处理基础研究、应用研究和开发三者的关系是个难题，*
它没有一个固定不变的模式，应从动态的角度看问题。在公司内部和外部环境的不同发展时期对三者的投资强度的选择应该是可变的，关键在于根据实际情况需要适时地作出调整。
2.从战略的高度严格筛选和组合项目，合理安排经费支持，在情况发生变化时又能及时对项目进行调整。“R&D一揽子”(R&D Portfolio)是对传统分割的项目管理方式的超越，是目前科学选择R&D项目、合理安排经费支持的最佳方法。作为R&D分析和计划的新工具，“R&D一揽子”最大限度地体现了新一代R&D管理的实质和原则。它先根据技术的竞争力、成熟度、对竞争的影响度以及对公司的吸引力等标准对项目进行筛选，然后进行项目组合。在此过程中，公司内部上下左右通力协作，对公司的经营战略、R&D战略及各种衔接作全面的审议和评价，保护R&D项目的组合能顺利进行。这一方法克服了此前R&D管理中各项目各自为战、分散进行的一些根本缺陷。合理的项目组合是科学安排经费支持的前提，R&D一揽子为当前跨国公司科学安排R&D经费支持提供了技术保证。值得注意的是，当前跨国公司的R&D经费已越来越多地流向短期项目，大有取代长期项目之势。科技自身发展速度太快以及科技转化为商业利润的时间短已迫使跨国公司在R&D项目支持上更多地选择短期项目，这已发展成为一种流行趋势。
3.用于“物”的费用，（即R&D所需的非人事费用）和用于人（即R&D人员）的费用并重。人才是当前企业的第一资源，在整个的R&D活动过程中，人是最重要的，居于核心地位。随着科技的飞速发展及市场竞争的加剧，跨国公司在全球各地对人才的争夺也日趋激烈，用以聘请和任用人才的开支也越来越大，至20世纪90年代末已占到R&D总费用的1/3强。公司领导人现在都明白：不论工作进展如何，人事费数额都基本是固定的，即使不进行研究，公司也必须支付人事费。更麻烦的事情是：R&D人员的能力是难以用数字来表示的，对他们的奖赏只能等到成果出来之后，而此前公司又该如何给他们定工资？定多了公司会有损失，定少又怕人才流失。最后的结论是：公司在R&D人员上的开支是不能节省的，实际上能节约的只有经常费用（如设备、办公及实验用地、材料、动力、图书资料、旅差及日常开支等），而后者的增长幅度往往又是有限的，真正造成R&D费用日益高涨的首要原因是人事费。因此，公司在安排R&D费用时要充分考虑到人事费，而不仅仅是物的开支，人、物并重才是明智之举。由于人事费用不断增加，而人才又越来越难觅，许多跨国公司开始用一部分R&D经费来培养人才：一是与高校和专业科研机构合作培养，如目前微软、摩托罗拉(Motorola)等大公司已在中国同许多高校联合培养人才；二是自己培养，越来越多的公司开始自己开办学校。显然，与高校和专业科研机构合作不仅使公司容易获得人才，而且还可以由此有机会更多地了解与公司发展相关的科学和技术发展前沿的情况；而与市场争夺人才相比，公司自办大学培养人才的成本会相比较低，对提高公司员工的素质就更为有利。因此，公司办学的风潮正日益强劲。在美国，1988年由公司创办的大学有400所，至1998年发展到1600所，其中还有的学校拥有授予正式学位的权力，如位于波士顿的阿瑟·利特尔学院。以摩托罗拉大学为例，1998年该校拥有400余名专职教师，800余名兼职教师，每年培训学生多达10万余人。除在美国伊利诺州的主校舍外，该校在19个国家（包括中国）拥有30所分校通过因特网讲授课程。在中国，企业办大学现象已经出现，1999年，春兰集团创办春兰学院，在全国范围内公开招生，并与上海理工大学和南京理工大学合作培养本科生和硕士生。
4.在资金的具体管理上，越来越多的公司倾向于走中间偏左的道路：即既有集中也有分散，而且更趋于分散。这样做的原因是：一方面，一定程度的集中有利于公司对整个R&D活动的宏观控制，保证各R&D子单位的活动不偏离目标；另一方面，资金趋于分散是由于各R&D子单位面对不同的市场环境，把R&D、计划、工程、财务、制造、销售等人员捆绑在一起更容易缩短开发周期、缩短从概念到产品推向市场的时间，同时又能激活各子单位的积极性。显然，中间偏左的道路更有利于提高公司的利润和竞争力。据IRI对美国120家主要大公司的调查发现：这些公司R&D经费管理已由中心实验室的集中管理改变为由小型研究组管理，其中43%的公司的这种改变是在1993至1994年间发生的。这与美国大公司调整结构、接受Business First价值观的时间是一致的。通用电气(GE)公司在进入20世纪90年代后，公司总部用以支持R&D的资金占全部R&D资金的比重已从75%降至25%，柯达公司则从85%降至5%。欧洲情况与美国差不多。与欧美公司做法略有不同，日本公司习惯将R&D经费一分为三：R&D部门独立支配总费用的50%，各部门日常产品开发、技术革新的委托费用占30%，余下的由公司决策部门掌握，用以确定并支持公司长远战略产品的R&D。
三、投资绩效测量方法多样化
对R&D投资绩效进行测量是R&D投资管理的一个重要环节。它包括事前测量、事中测量和事后测量。事前测量是R&D立项的必要准备，事中测量是对R&D过程中可能发生的任何偏差进行监控，对已发生的失误进行及时调整和弥补。事后测量是对R&D项目完成后的总结，为下一步开展工作积累经验。目前跨国公司R&D投资绩效测量的方法很多，但可以归纳为以下三种：一是财务测量，二是非财务测量，三是综合指标测量。这三者各有利弊，公司可以根据不同的测量目标进行选择。
1.财务测量仍然是跨国公司最常用的R&D绩效测量法，因为企业经营者最关心的仍然是销售额、利润、市场份额等这些实实在在的经济指标。财务测量的指标一般不是单一的，而是多向度的，并且其测量手段是众多的。目前，财务测量法在操作上最典型的有两种。一是DCF法（DiscountedCash Flow，现金流贴现），二是ROI法（Return of Investment，投资回报）。DCF法可以对R&D活动所需资金以及R&D活动所产生的收益进行监测，它能直观地将实际的R&D投入和产出与预期的R&D投入和产出进行比较。ROI法是对R&D投资回报进行估算和评价，它包含成本、完成时间、技术成功可能性、商业成功可能性、市场份额预期、利润预期等指标。财务测量法直观、实在，具有说服力，对那些确定的短期项目而言无疑是有效的，但是此法在实际操作过程中也存在一些困难和弱点：一是对长期的、难以预测结果的项目难以奏效；二是对项目结果认识不全面，难以考虑到实施过程中的“溢出收益”（如无形收益）及实施后波及的外部收益；三是难于确定恰当的折现率，研究项目实施后风险可能会分散下降，倘若项目时间跨度较大，则会受到通货膨胀等因素的影响，这就要求及时对折现率进行调整，否则财务分析的结果往往容易造成误导。财务测量的上述弱点已引起人们的注意，怀疑和批评也开始增多。
2.期权(Option)思想引入R&D绩效测量，并取得成功。20世纪末，源于期货交易领域的期权思想被国外学者引入R&D绩效测量中，并在实践中取得了良好效果。这一做法的理论依据是R&D投资与期权投资存在一致性：一是投资潜在价值的不确定性；二是少量的、初始的期权投入能为将来创造新的、更多的投资机会，并且这种投资机会具有“可选择性”；三是投资者所面临的下游损失有一个极限值，它的存在使未来的风险增加，同时也增加了当初期权投资的价值。这样，R&D投资实际上与股票的“买方期权”（call option，购股选择权）相似，它无异于赋予企业未来行使这项投资的权利而不是义务。当R&D分阶段结束后，此阶段所固有的不确定性亦得以排除，企业可以通过结果的评价来决定是否行使这项R&D的“期权”。倘若前景看好，企业就会做进一步的商业化投资；反之，则放弃行使这一“期权”，其损失仅限于获取该“期权”的成本——R&D投资。期权思想为长期的、战略性的R&D投资决策提供了一条全新的R&D投资绩效测量思路。例如，考虑到未来创造的新的投资机会，及长期的、无形的收益，决策者可能会接受一个净现值(Net Present Value)为负的项目，高风险项目对决策者而言或许会具有更大的吸引力。
3.非财务测量开始广受欢迎。首先是“全面质量管理”(Total Quality Management,TOM)从生产领域引入R&D领域。R&D与生产活动有很大区别，如R&D工作的度量缺少可定量性等。因此TQM在R&D中运用不可生搬硬套。有学者认为，生产中质量概念的重点是“效率”(efficiency)，即“正确地做事”(do things rightly)；而R&D中质量概念的重点则应是“有效性”(effectiveness)，即“做该做的事”(do the right things)。企业在实现了R&D的“有效性”后再转而关注“效率”，最好是二者同时实现，即“正确地做该做的事”(do the right things rightly)。而另有学者调查了世界上45家跨国公司的管理者对R&D质量的认识和管理实践，结果表明：质量在R&D的含义不是单一标准，而是多尺度的，多数管理者将之视为“有效性”的代名词，强调R&D成果能向商业化应用转移。其次是对“时间标准”有了新的理解。“时间就是金钱”，是个广受推崇的信条。20世纪90年代以前，人们普遍认为，加速产品开发、缩短产品周期能够提高公司的收益。因此，基于时间的竞争(time-based competition)就成为指导企业R&D活动的一项重要战略，开发新产品的速度、进入市场的时间成了衡量R&D绩效的重要标准之一。然而，此后的一些实证研究结果却表明：产品周期与企业财务绩效之间的负相关关系并不绝对成立，二者之间的联系比人们期望的要小得多。有学者通过调查和统计分析，对实践时间度量的方法和结果进行了深入研究，结果表明：加速战略并不都是有效的，事实存在一个“加速陷阱”(acceleration trap)，即存在一个关键的临界点，进一步缩短产品周期不但不能提高收入，还会破坏已有的财务绩效。为避免“加速陷阱”，公司就需要采用一些具有中性或积极的财务影响的管理技术，在时间与财务绩效之间权衡。还有的学者提出：速度和时间并不必然转化为财务绩效的提高，决定企业财务绩效最重要的因素是开发一个独特的、优越的、确实对顾客有价值的产品，相比之下，其中时间的作用并不是最重要的。而我们的理解是：对时间的理解不应仅限于缩短上，关键还是时点的准确把握；只有“定时出击”、“握准节奏”，公司才能在“十倍速时代”开创赢面。
上述测量方法各有侧重，在实际工作中很难用其中的某一方法来完成R&D的绩效测量。因此，企业实际上更多地采用细分的、综合的测量标准，以求对R&D绩效作客观的科学的测量。WW李强