和光：渠道制胜，本文主要内容关键词为：渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
10年前的某一天。一家由十几个人集资50万元的公司在沈阳成立，它有一个顺口的名字——和光。当时，沈阳成立了东北唯一的国家级高新技术开发区“三好街”。当时稚嫩的和光虽然囊中羞涩，但总裁吴力却毅然拿出了资产的三分之一——16万元租下了昂贵的三好街维用大厦505室。
10年后，“50万”的创业资本已被成功地书写成“28亿”的销售额。在国家信息产业部公布的2000年电子百强名单城，和光名列第40名。有分析人士称，和光的行销网已成为中国最大、最有效率的信息产品分销网络。
更具实质变革意味的还是发生在2000年底，和光购得沈阳北方商用技术股份有限公司(0863)的28.6%股份取得绝对控股地位，成功借壳上市。今年4月，北产技术更名为和光商务，正式挂牌。
10年磨一剑。浓缩了中国IT渠道变迁风雨的和光已成为由机会类型的创业企业向运营和规模类型的成熟企业过渡的典范。
1000台PC起步
1988年，吴力去日本考察学习。他深切地感悟到：日本是一个工业资源极度匮乏的国家，但却凭着其在高新技术领域所取得的强大优势，获得了在世界经济舞台上的领先地位。那么，在中国大地这块沃土上能催发出大企业、大集团，应该有一批有志向的人走出来干。
带头这种创业冲动，1991年，吴力与十几名志同道合的伙伴集资50万元创办了和光集团。
但时间不站在和光这边。当时，依托于国家各类科开机构而诞生的国内很多著名的IT企业已经过了最艰苦的原始积累，开始步入利润丰厚的快速发展期了。起步晚的和光按照“开发——生产——制造”的传统发展思路是不行的。
通过反复的分析，吴力认为，和光要想在电子信息产业立足和更大规模的发展，关键要先抓住市场，练就过硬的产品销售与市场开拓能力，从产品行销做起，过程中把握市场规律，熟悉市场特性，丰富经验，积累资金，锻炼队伍，当形成一定经营规模后，理形成自己的产业。这种思路其实与IT龙头联想的“贸、工、技”的起家模式如出一辙。
和光的第一份生意来自当年的计算机巨头DEC公司。和光与DEC公司签定的协议上清清楚楚写着，每年只需要销售1000台计算机，就算完成任务了。
和光的行销就从这1000台开始了。当时多少外国企业等待着进入这块待垦的处女地，却不知如何入手。美国著名的宝洁公司用了十年的时间才建立起一个在中国的行销网络。
市场的空白就意味着机会。
搭大船及联合品牌的夭折
做代理的起点很重要。和光只有搭上大船，才能一路乘风破浪。1994年，和光与IBM在沈阳中山大酒店签定了中国总代理协议，如愿地乘上一条大船。
一个是国际IT巨头，一个是刚刚成立的本土小公司，双方如何走到一起？1994年的一天，吴力在一次酒会上与IBM的中国区老总谢克人相识，两人一见如故。经过几番接触，吴力向谢克人表达了与IBM合作的愿望。经过几轮谈判，和光成为IBM13个中国代理商中力量最微弱的一个。
拿到协议后的和光发现自己除了热情几乎一无所有。大家开会讨论了半天，一无所获。最终吴力情急生智，索性不再讨论。拿出中国地图一张，将上面的重点城市圈画一番，然后直接指派众将，分赴各城市开疆拓土。这件事就是和光历史上著名的“看地图，做分销”。
短短的9个月，仅仅九个月和光已将IBM的销售业绩做到了中国区第一。有了一套遍及全国的销售构架，培养了一支坚强而稳定的团队。更为重要的是，在与巨人同行的过程中，和光从IBM身上第一次了解了国际化企业的运作和外企先进的管理经验和企业文化。仅谢克人就给和光上过10多次管理课。
1998年1月，谢克人出任康柏中国区总裁。业界传出风声：和光可能会转做康柏。果然此后不久，和光与康柏签约成为康柏的中国总分销商。
有了IBM和康柏这两大靠山，和光开始旋风般地拓展自己的渠道体系。据说当时和光在北京、上海、广州三地的康柏销售已达到了压倒性的40%，个别产品线的比例更高，许多老牌的康柏代理商深感压力。
1998年9月，业界传来惊人消息：和光与康柏合作推出“康柏和光”联合品牌。
尽管和光在IBM、康柏以及微软等代理产品的销售上取得了巨大的成功，但是一个总是始终困扰着吴力，那就是和光没有自己的品牌，下一步大发展缺乏说服力。而与康柏创建联合品牌无疑是一招一石双鸟的好棋。更重要的是，它将是和光策划上市的品牌项目基础。
可是人算不如天算。进入1999年，康柏一方面在美国市场被网络大潮与DELL直销打了一记闷棍，同时又因为收并DEC，一时间感到消化不良，被迫进入了一个调整时期，而受其影响，康柏中国区也难逃池鱼之殃。随着谢克人的去职，康柏——和光品牌也暂告中止。
对于在此项目上倾注了巨大的心血的和光来说，这无疑是一个重大打击。1999年后，和光重新制定了以“修练内功”为核心的三大策略。即：第一、放弃联合品牌，重返分销领域。第二、加强企业基础平台建设。第三、完善和光的企业文化。
幸运的是，和光虽然失去了联合品牌，但是利用与康柏的合作，通过对联合品牌的推广，使得它在业务与渠道领域的基础非但没有减弱，反而得到了进一步的巩固。
在IBM产品的销售上，自1994年以来，和光连续6年名列中国区市场第一，累计销售IBM产品价值达65亿元人民币，占IBM在中国总销售量的32%。同时，和光在微软和COMPAQ的产品销售上也表示不俗。目前在中国的IT市场上有32%的康柏产品和18%的微软产品是通过和淘分销网送到客户手中的。
安达信的大手术
1997年7月，和光以自己的财力开出了1000万的价格购买了安达信三年的管理咨询。这成了安达信进入中国以来最大的一笔咨询业务。
项目的实施远非一帆风顺。和光的销售人员，多是分销战场上叱咤风去的人物。办事讲究简洁，注重效率。安达信的项目实施使他们要接受许多繁杂规章制度的约束，使得本来简洁的业务流程，凭空生出程度无数。这些人心里很不受用。在安达信为和光咨询的最初阶段，几乎每周都有人向吴力表达安达信那群“书呆子”将简单的事情搞得如此复杂的痛苦心情。吴力的电话几乎成了“诉苦热线”，大家希望吴力能够站出来“拨乱反正、扭转航程”。
在和光决定大力推行ERP之际，矛盾显得更为突出。在对和光的咨询中，安达信有一个核心的项目——和光数字神经系统。系统的核心项目就是ERP。ERP系统是做行销、建立网络常用的系统。经过推荐和咨询，和光在1998年选择了BAAN公司和ERP系统，这个公司的ERP为世纪著名的波音公司、ACER服务。
和光在实施ERP战略中承受着巨大的压力。分公司遇到的问题千奇百怪，有的因为系统故障导致业务停滞；有的因为软件菜单名称与国内习惯不符而无法使用；有的由于丢失数据导致业绩损失；有的因为客户不愿公开业务资料导致客户流失。
当时不止一人向吴力反映，照这样干分公司的客户非跑光不可，如果继续这样执行，可能会有几个分公司会关张。
面临困难，吴力放言：“宁可关掉几家分公司，也要把ERP进行到底！”
吴认为，引进国外先进的管理制度最忌片面化、局部化。“头痛医头，脚痛医脚”不会有好的效果，只有全面引进，才能使先进的理念和制度发挥最大的效能。
和光人内部称这次经历为阵痛，而沈阳分公司作为试验田被称为排雷区。种种怀疑，种种冲突，种种客户的不信任，在和光阵痛的2年的时间里，终于由于ERP本身创造的价值而将一切浪费和损失都抵消了。
2000年2月，随着和光为系统推行所设立的企业内部的求助热线的冷却，ERP终于在和光落了户，与和光的经营现实有效地结合起来。
上市后的BSP
路越走越宽，对资金的渴求越来越强。
和光也是有过独立上市的梦想的，但是由于政策和企业自身的原因，和光始终与资本市场无级。转机出现在去年年底，通过入主北商技术，和光终于打开资本市场大门。
和光没有就此停步不前。经过审慎的思考和研究，和光没有为市场上流行的渠道消亡论所左右，吴力仍然看好渠道的前景。在纳斯达克巨跌之时，在COM纷纷落败之时，和光了人意料地提出来做电子商务，并提出一个新概念——BSP（business service provider，即商业运作的服务商。）
这究竟是一个什么概念呢？和光商务的总经理王长森认为，和光建立的网络仅仅应用于分销是“大材小用”，浪费了一部分的资源，也不能充分发挥和光已经建立的成熟的分销网络。所以BSP的概念出现了。许多IT企业在实际进行销售的过程中，很少有精力，有时间，有资金建立一个完善的网络，最多的情况是，他们派出去一个又一个的销售员以开拓市场。而和光，现在拥有的是现成的网络，现成的系统，这系统覆盖全国，可以提供相关的服务。为什么不将自己现有的资源建立成一个大的平台，让每个想走入市场的中国企业和外国企业都成为收益者？
这就是和光关于BPS的设想。为此，和光打算把这项业务注入上市公司，在资本市场募集到的资金也大多投于此。
新的冒险就在前面，已经历过太多风雨的和光已做好了准备。