从核心竞争力看中国民营企业“短命”，本文主要内容关键词为：短命论文,核心竞争力论文,国民论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1007-5097(2002)-0052-02
研究中国民营企业的人都会发现，中国民营企业大都“短命”。据国内最新一项研究表明，我国民营企业的平均寿命只有2.9岁。在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”，有“死”这本是自然现象，但中国民营企业如此之“短命”就不能不说有问题了。是什么原因造成中国民营企业如此“短命”呢？核心竞争理论在一个更深的层面为我们找到问题的全新答案。
一、民营企业短命的原因归根结底是核心竞争力问题
从我国民营企业衰落的历程来看，民营企业“短命”的根本原因是核心竞争力问题。笔者把民营企业衰落的原因大致归为四类：
（一）热衷轰动效应
民营企业在创业阶段，大多数都是靠所谓的“轰动效应”来打开局面的，特别是靠广告的狂轰滥炸。
史玉柱创业之初开始起步，就是利用《计算机世界》先打广告后收钱的时差，利用全部家产4000元，做一个8400元的广告，而实现了历史性的突破。几个月后，4000元的广告投入换来了10万元的回报，再把回报变为广告，四个月后又为他赚回了100万元。在后来进行所谓的“三大战役”时，史玉柱亲自策划了名为“巨人在行动”的广告宣传活动，仅两天时间就耗资500万人民币，大量印制、派发宣传特刊，印数高达数千万份，巨人的广告一度家喻户晓。1997年，因70层的“巨人”大厦二期工程拖延严重，连带生物工程及管理问题而陷入债务危机，“东方巨人”轰然倒下。
飞龙集团的老板姜伟若干年后才把其看家本领和盘托出：一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证，1991年，广告费120万，获利400万元；1992年广告投入1000万元，获利6000万元；1993年广告投入8000万元，获利2亿元。谁知，天有不测风云，从1994年起，国内保健品市场一片混乱，飞龙将7000万元产品一下投往市场，市场不堪重负，结果因资金周转不灵，飞龙最终从保健品市场败下阵来。
广告只能锦上添花，并不能无中生有。广告能造出一时名气，造出一时声势，也可以造出一时市场，甚至带来滚滚财源，但它却不能构造出企业核心竞争力，因而，也就不能造就出真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此，这些靠广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场，也就不足为怪了。
（二）超速发展
“罗马不是一天建成的”。但是我国许多民营企业原始积累过程基本都是一个传奇，“爱多”的发展更是一个神话。
1995年，“爱多”起家时，其自有资本仅有80万元，到1998年的产值规模达到20亿，并成为国内电子视听产业的一个响当当的知名企业。“迅雷不及掩耳”的发展谱写了一个又一个辉煌：
●公司产量和产值不断攀升。起初月产量不过千台，几个月后，VCD产量达5万台，1997年产量突破150万台。
●公司规模和员工人数急剧膨胀。总部的员工从刚开始的几十人达到400余人，一级代理商，二级代理商等销售人员还不在此列。
●品牌知名度和市场份额急剧上升。“爱多”出巨资2.1亿元夺中央电视台“标王”后，品牌知名度上升了60～80%，市场占有率在VCD行业中名列第一。
●从一个单一性公司变为集团化公司。到1998年底，“爱多”成为一家拥有VCD、超级VCD、DVD、无绳电话、功放音响、彩电等六家子公司的集团公司，驶上了多元化发展的大道，所有这一切，几乎是一气呵成。成也萧何，败也萧何。超速发展，超常“危机”。当人们希望“爱多”巨龙腾飞的时候，“爱多”却陷入了危机：广告停播、股东反目、财务危机、高层人士出走、资产亟待重组……
对此，核心竞争力理论有一个很形象的解释：企业好比一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分和派系生命的树根就是核心竞争力。枝繁叶茂有赖于“专而宽”的根系，过分过快的枝繁叶茂，势必会导致树根的负担沉重，最后使整棵树不堪重负而摇摇欲坠。
（三）盲目多元化
有些民营企业在主业上赚了一点钱，积累一点实力，打下了一点基础，就自恃实力雄厚，开始盲目多元经营扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂、全军覆没。
太阳神集团就是这方面的代表。1993年太阳神的销售额达到13个亿，势头非常好，但恰好这个时候，企业内部对保健品产生怀疑，怀疑的结果是决定寻找“多角支撑点”。为此，集团下面组建了十多个项目公司，涉足的行业门类达二十几个。结果就像熊瞎子掰玉米，掰了一个丢一个，一下子送掉了太阳神3个多亿的黄金白银，公司因此元气大伤而陷入困境。
核心竞争力理论认为，核心竞争力的储备状况决定企业的经营范围，尤其决定企业多元化经营的广度和深度。多元化经营基于企业核心竞争力之上，则企业核心竞争力会有效地发挥其溢出效应，但当多元化经营与企业核心竞争力无关时，多元化则是企业经营战略的陷阱。我国民营企业违背这一经营法则，在其主业的根基尚未站稳，核心竞争力远未建立的情况下，就盲目地对外扩张，而且远离主业核心竞争力的依托，涉足自己不熟悉的领域，最后走向了毁灭的道路也就是自然而然的事了。
（四）目光短浅
核心竞争力理论认为，核心竞争力是企业保持长期竞争优势和维持超额利润的唯一来源。企业要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地并获得丰厚的收益，就必须培养、增强、保持自己的核心竞争力。因此，培养和增强核心竞争力是企业的一个长期战略。然而，核心竞争力并非一朝一夕就能培养成功的。它需要企业对本行业的专注、忠诚，以及持之以恒的投入，经由资源、能力、组织、文化的整合、升华、认同、延伸，经过漫长的精心培育过程才能完成。
然而，我国的民营企业大多数都表现出一种急功近利的思想。它们很少从战略的角度，专注和忠诚于某行业，通过持之以恒的投入，培养自身的核心专长，而是热衷于一时的利润，“什么赚钱就干什么”。在这方面，最突出的例子是珠海巨人集团。当初，掌握了高新技术的史玉柱和几个伙伴用一年时间开发了一套企业管理软件，大受欢迎。很快在国内软件市场争得一席之地，史玉柱也跻身内地亿万富翁之列。如果史玉柱能始终保持清醒的头脑，坚持在电脑软件方面发展，培养自身的核心竞争力，很可能成为软件领域的“龙头老大”。不幸的是，年青的史玉柱“心不专，手发庠”，经不起外界机会的诱惑，盲目杀进了竞争剧烈，良莠不齐的保健品市场，并幻想利用其生物工程所积累的财富来支持其新扩展的房地产项目——亚洲最高的巨人大厦。最后，因四处出击，盲目扩张导致巨人集团资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产，好端端的一个企业就此垮掉。
二、培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则
总结世界著名“寿星”企业的长寿秘决，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。我国民营企业要成为市场的“长青树”，就必须培养和增强自身的核心竞争力。通常企业核心竞争力的培养是通过企业各层次的重组和积累来实现的，一般分为四个阶段。
1、开发与获取核心专长和技能阶段。这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能以组成特定竞争力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术，率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。
由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。美、日企业在这方面的做法较为典型，他们通过外部引进再经自身组合，结果形成了世界范围的核心竞争力。获得外部资源的途径主要有：关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。
2、竞争力要素的整合阶段。核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取得到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言，其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术与技巧，这是一个漫长的需要持久加以努力的过程，它需要对应构建与支持什么样的核心竞争力取得一致看法，还需要有负责核心竞争力形成的稳定的管理队伍。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题，实际上是对企业内部资源进行优化配置，这是一项实质性的工作，是第一阶段工作的必然结果。然而，就我国这几年的实践看，一些企业集团内部成员之间缺乏有效的协作、缺乏在技术、市场及管理方面的整合，致使未能形成有效的核心竞争力，这是我们应注意的问题。
3、开发核心产品市场。核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在进入市场的多种方法，显然，核心产品市场的开发极为重要。核心产品是介于企业竞争力和最终产品之间的中间产品。比如VCD核心主板即为介于菲利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。
灵通的企业常常是“借助”于向别的企业出售其核心产品，借用下游合作伙伴的销售网络与品牌，实现占领、扩大市场份额的目的。这样做一方面可以使企业避开最终产品的市场竞争激烈的局面，轻易地获取收入与经验，使核心竞争力得到进一步夯实。另一方面，核心产品可以避免最终产品市场萎缩与限制带来的“灭顶”之灾。因为企业拥有核心竞争力意味着参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有广泛的选择权，使企业能自由地发展。
4、企业独特文化价值观的建立。以上三个方面都是从技术层面来讲的，如果企业没有一个积极进取的价值观，企业所拥有的核心技术也都不会长久。我国民营企业大都“短命”，与缺乏正确的文化价值观很有关系。因此，我国企业要不失时机地建立自身独特的企业文化。
［收稿日期］2001-08-31