有效的领导者及其权力的行使*，本文主要内容关键词为：领导者论文,权力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论是管理理论工作者还是实际的管理人员，都毫无例外地承认，权力是组织运行的基础，是有效的领导行为的保证，组织目标是通过领导者影响组织的全体成员共同努力来实现的。因此，分析领导者在影响组织成员过程中运用的权力形式及其方式，对于改进管理者的工作成效，提高组织的有效性将是非常重要的。
1 权力及其基础
1.1 权力的定义
什么是权力？对于这个问题历来就有着各种各样的答案。 最初， Russell （1938 ）把权力定义为产生预期结果的一个过程；
而Bierstedt（1950）则把权力描述为行使某种力量的能力。 这样的定义看来显得表面化。而最早系统地论述组织权力的德国学者Weber （1954）曾系统地分析了组织与权力的关系，提出权力就是把自己的意愿施加于他人行为之上的可能性。这种观点强调个人意愿对他人行为的影响是权力的核心，有很广泛的影响，例如Dahl（1957）就直接把权力定义为能够使他人做不愿意做的事；Rogers（1973）把权力看作为影响他人的潜在力量；Etzioni（1978 ）也认为权力就是个体促使他人执行其个人指示和命令的能力；Kransz（1986）主张“权力就是影响他人和全体行为的能力，是一个领导者的影响潜能”。既然有来自于领导者的影响，当然也必然存在着下属对抗的可能性， 出于这方面考虑， French （1956）进一步提出权力的大小等于对他人产生的最大作用力减去该人的最大对抗力。 在组织管理中， 权力的定义就更现实和具体化，例如Cangemi（1992）从目的的角度定义“权力是驱使他人，怂恿他人， 说服和鼓励他人从事某种行为以达到某个目标的能力”； Tannenbaum （1962）考虑到权力的行使结果对个人和组织两方面的结果，提出有效的领导者具有通过人际影响使下属完成其个人和组织目标的能力；而Hersey和Blanchard（1982）进一步强调权力行使的情境性， 认为有效的领导者是在一定的情境中影响群体和个体的活动，以实现组织目标的过程。在Verderber和Verderber（1992）的研究中，关注的不仅仅是权力对人外显行为的作用，更重视对人观念的影响，所以他们指出：“社会权力是改变他人的态度、信念和行为的能力。”
有关权力的定义是举不胜举，但其共同之处在于把权力看作为领导者获得他人服从行为的资源。
1.2 权力的来源
由于领导者的工作绩效是通过其下属群体的绩效来体现的，他的工作离不开权力和影响，但是领导者的权力又从何来呢？综述各种有关的研究，权力的来源可以归纳为以下八个方面：
惩罚与强制力。这自然取决于领导者所拥有的惩罚及负面压力，也取决于下属对于这种惩罚及代价的知觉。
奖赏。领导者能够提供给下属诸如金钱、职务等价值的激励，也是权力的来源。但是在这种奖赏权力的行使中，领导者必须谨慎处理好奖酬的平均性和奖励突出贡献之间的关系，以保持职员的工作动机和组织归属感。
组织法定。组织是一个职权等级结构，它给每一个职位的领导者都规定与完成职责相应的法定权力。
专长。领导者拥有某一有关领域的知识和技能，也能受到他人的仰慕和服从，从而获得了所谓的专家权。
尊敬。领导者由于其丰富的工作经验和资历，良好的信誉，及在行业和同事中的突出表现，赢得职员的尊敬，成为他们认同的对象。于是，该领导者也就拥有了所谓的“参照权力”。
信息。拥有重要的信息，或者能够比他人更快，更早得到信息，也是权力的一个来源。权力总是流向拥有信息并知道如何完成任务的领导者。
关系。与他人，特别是重要的人物和机构形成广泛而良好的关系，也能够获得影响他人的力量。
个人魅力。这是与领导者个人出众的品德、才华、魄力相联系的，从而形成了好像一种“力场”，周围的人都被他所吸引，接受他的影响。
2 职权和个人权力（Personal Power）
区分职权和个人权力对于正确地理解领导者的权力行使，发挥领导者的效能至关重要。
职权通常是指领导者的法定权力，是由组织授予的，它使领导者能够以强制、引诱、驱使等方式，使他人按照领导者的意愿行动，以实现特定的组织目标。个人权力则不能由组织授予，而是由下级、同事或者有时是上级赋予的，并且这种赋予表现为领导者在一天天的工作中，通过各种令人崇敬而渴望的行为，通过出色的工作成绩而逐步获得。所以，下属对于领导者个人权力的服从完全是个人的选择。在这样的权力影响下，他们将以百分之百的努力和热情来完成组织的任务，实现组织的目标。这是在严厉的职权下绝对不可能出现的。
有效的领导者总是依赖于个人权力，而把职权作为最后的，当其他方法都失去作用时才使用的方法，尽管实际上拥有这种权力。官僚主义的领导者则相反，他们一味地强调职权，利用职权来影响下属，其结果或者使职工辞职离开组织，或者虽然人在组织，但他的思想和行为却等于离开了组织。后者几乎是无法激励的，他们甚至学会了如下种种对付官僚主义的领导方式的窍门：
* 为了自我保护而说谎；
* 伪造各种报告以应付领导者；
* 投机取巧；
* 指责他人以开脱自己的失误；
* 自我标榜；
* 巧设机关，窥探他人，然后向领导者报告；
* 表面忠诚以博取领导的偏信；
* 形成不健康的道德规范；
* 回避风险；
* 更多的人际冲突；
* 工作上被动应付，得过且过；
* 拒绝新的尝试，工作中无创新性；
* 不放过任何机会报复同事和领导；
* 不信任任何人；
* 生产质量低下；
* 完不成预定的计划；
* 浪费严重，且隐瞒浪费现象；
* 抓住机会对抗组织和领导；
* 帮助竞争对手对付自己的组织；
* 无主动精神和奉献精神，且嘲笑打击他人；
* 有一套有损于组织目标的个人小算盘。
这些都是一个官僚主义领导的部门中常见的现象，是该官僚主义领导者自己一手制造的（Cangemi，Rice，and Kowalski，1989）。
3 有效的领导者与个人权力
一个有效的领导者与其下属的关系往往不是依靠正式的职权关系，他必须认识到发展其个人权力的重要性。因为，当代社会很少有人愿意接受那种仅仅由于扮演着领导的角色而源源不断地发号施令。
3.1 加强个人权力
要增加个人权力，领导者必须表现出对组织成员的信任态度。同时也要注意提高个人的专业技术水平，以增加下属对领导者的信任，因为每一个职工都信任能给他们指出正确方向的领导者。创造杰出的个人成就，并使之有目共睹，也能使该领导者成为深受下属仰慕和尊重的组织的样板。企业职工对领导者的尊敬随着他工作业绩中每一次辉煌的记录而增加，同时，该领导者的个人权力随之增加。一旦领导者忽视了加强个人权力的重要性，下属对于他的命令的抵制也就随之而来了。
当然，领导者的个人权力也与他是否根据下属的特点，灵活多样地采取相应的领导行为有关。 情境领导理论（Hersey ， Blanchard
&Natemeyer，1979）强调， 有效的领导行为是与下属个体或群体在特定情境中的工作成熟性（Task Maturity）相关的， 即有效的领导者是根据下属在特定的工作任务和情境中的工作能力和工作热情而采取相应的领导行为。所以，下属的工作成熟性决定了领导风格和权力的有效与否。例如，对于一个新手职工，他的技能或许不能胜任工作，对工作也没有热心。于是，领导者就应该采用一种“指教”型的领导风格和强制型的权力，使该职工按照领导的指令工作；随着职工的工作成熟性增加，指令性的领导行为仍然必要，但还需要支持型的领导行为的辅助，这样才能激励职工去工作；当职工较为成熟时，他们就不再需要领导者的指示，而是要求获得领导者的工作支持及与领导者之间的良好的沟通，所以参与的领导风格和参照权力将能提高职工的工作绩效和工作满意感；对于高度成熟的职工，他们的工作热情和积极性都很高，能力也很强，一种授权型的领导风格将有极大的工作激励作用。
3.2 有效地行使权力
有效的领导者在工作中往往不是依靠他们的职务头衔。 Kanter （1977）认为，强有力的领导者在工作中不是利用职务头衔和任命书，而是更多地行使个人权力来影响职工，激发他们的创造力，树立工作的信心。Block（1987）发现，一个领导者在培养别人的权力的同时， 他自己的权力也变得更强大。Jamieson和O'Mara（1991）认为，领导者要授权于下属，他就要像同事一样与下属共事，而不是像一个老板那样高高在上，要依靠影响、尊重和良好的关系。当然，领导者不仅要授权，实现所谓的权力共享，也要使对授权之后的下属对工作负责。因此，领导者要及时肯定职工的工作成果、贡献以及他们的思想，并给予奖励；要鼓励职工的参与精神，介入到决策之中，充分信任那些值得信任的人；要按照工作的结果而不是工作的过程，奖励那些对组织目标贡献最大的人。
强有力的领导者总是通过影响，而不是命令来使职工做该做的事。Galbraith（1983）指出， 领导者权力大小的判断依据是该领导者是否能有效地说服他人接受实现组织目标的手段。
要有效地行使权力，领导者就要去体察职工而不是统治职工，要依靠技巧而不是凭借武力。他们在友谊的基础之上相互尊重，追求真诚而不是欺骗。MaClelland（1970）曾指出，权力的积极的、社会的一面在于关心群体的目标，找到能够激励群体成员的目标，并帮助他们确立这样的目标，积极主动地寻求实现目标的手段，使群体成员在实现目标的艰苦工作中深深体会到各方面的支持， 体会到自己的能力和力量。 McMurry（1973 ）认为一个有说服力的领导者能够在理智上和情感上影响听众，他会仔细分析听众的有关需要、想法和价值观，并能够在听众产生对抗之前，以此为基础形成一个与听众共识的连系。听众的对抗必须以一种谨慎的尊重的方式，而不是冠冕堂皇的教条来解决。Payne （1996）还特别强调，对于领导者而言，重要的不仅在于他们说了什么，也在于他们是怎么说的。领导者的言语充分运用音调、声音大小、停顿的变化、清晰的观点、精心的内容组织，并有相当的逻辑性和情绪感召力，他们往往被评价为能力强，影响力大，说服力好（Payne，1996 ）。
3.3 避免误用权力
权力的误用既是一个伦理道德的问题，也是一个领导有效性的问题。不恰当地使用了权力可以帮助领导者取得短期的效果，但是长远来说，这将使领导者成为组织的祸根，最终迫使组织起来反对他。
Levinson（1978）认为，品格不良的领导者往往智商很高，行动上吹毛求疵，拼命追求成绩，不断获得高级职位，但工作中又总不能与人相处，很少授权于他人，难以激励下属。
一个有效的领导者获得了个人权力之后，必须牢记权力是组织职工给予的，所以也能够轻而易举地被职工剥夺；权力是动态的，它是通过适当的、充满技巧的行为和智慧，一天天地积累起来的。权力不是一劳永逸的，它可能因为一个不经意的活动而失去。一般而言，以下的一些行为往往是领导者失去权力的原因：
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一个有意的谎言——特别是当他的谎言影响到了一大批人的生计、家庭、形象、职业生涯、地位等；
* 一个不负责任的行为——如酒后开车并卷入了一场严重事故；
* 一个婚姻破裂的丑闻——破坏了家庭关系， 并被媒体抄得沸沸扬扬；
* 一个不明智的反社会行为；
* 不道德的行为，这会引起职工对领导和组织的批评；
* 有悖伦理的行为——特别是那些损人利己、损公肥私的行为；
* 残忍的行为——如对员工和他人的违法行为；
* 人身攻击——包括对员工及其家庭的辱骂、诋毁等行为；
* 不良的个人习惯——诸如酗酒、赌博、吸毒、嫖娼等行为， 将会导致个人声誉的下降（Cangemi，1992）；
* 被控告——因不法行为或其他违反公民准则的行为而被控告。
一个领导者，无论他拥有多么优越的条件，只要那些赋予他权力的职工认为他不再值得尊重时，他们便会收回这种赋予，领导者也就失去了权力。所以领导者应当清醒地认识到这一点，并时刻珍惜和爱护职工赋予他们的权力。
* 本文是根据作者为本刊提供的两篇论文：Developing PersonalPower—A Requisite for Effective Leadership in Organizations和Leadership and the Effective Use of Power，由马剑虹、 李运亭编译而成。 与本文有关的信件请寄Western
Kentucky
University .Bowling Green,KY42101,J.Cangemi，教授。
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