连锁超市物流外包——不明智之举，本文主要内容关键词为：外包论文,之举论文,连锁超市论文,不明智论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
集中资源做自己最擅长的事，将自己不擅长的业务通过一定的途径与方法让第三者来完成，从而求得成本最低化及社会资源效用最大化是外包的最基本动机。在理论上，比较优势论对此予以支持；在实践上，耐克、波音等公司业务的外包成功使人们看到了外包的好处。不少专家学者很自然地认为连锁超市物流外包也有其生存的理论空间与利润空间，应予推广。然而，基于目前连锁超市物流的特点、现状及外包的困难，笔者认为现阶段连锁超市物流不适宜整体外包。
一、物流——连锁超市的核心竞争力
连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、统一营销、统一营运管理标准。物流配送是连锁零售企业的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键作业环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。具体地讲，就是要不断货、合理控制缺货，以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要，连锁超市物流在商品从供应商到消费者的过程中起着组织者和实施者的作用。连锁超市企业的活动甚至可以简化为两块：一块是连锁商业物流，即商品的组织与配送；另一块是市场销售。能否建立高度专业化、网络化的物流配送体系关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展。物流配送能力已成为零售业市场准入的门槛。
连锁超市物流较其他行业有自身的特点：一是物流是连锁超市的核心业务，连锁超市本身就是流通行业，有人干脆把连锁商贸企业叫做物流企业。二是连锁超市物流处在整个供应链的末端，一方面面对千万家供应商；另一方面又面对广大消费者，是商流、信息流、资金流的枢纽，是沟通生产与消费的桥梁，是管理控制的关键环节，不是简单的仓储与运输。三是连锁超市物流SKU（储存单元）多、品类广、要拆零、逆向物流普遍、商品变动大、需求波动大、控制复杂。
二、物流配送中心——连锁超市物流的发展趋势
连锁超市物流的主要趋势是建立自己的物流配送中心。从市场竞争来看，市场的领导者、挑战者、跟随者都会建立自己的物流配送中心，这不是愿意不愿意的事，这是竞争的需要所决定的。因为，这是一个战略性工具，一个决定成败的因素。零售市场的领导者沃尔玛在美国有200多个配送中心，它的配送额占销售的比例在80％以上，能处理几万个SKU，24小时响应门店的补货需要，确保各店不缺货，最大限度地提高顾客购物的满意度。其他零售巨头麦德龙、伊藤洋华堂、乐购、塔吉特、易初莲花也都建有自己的配送中心，而且都把物流配送中心的规划与发展作为战略决策，利用配送中心远距离辐射，市场挑战者与市场跟随者只有拥有现代化的配送中心才能称得上挑战与跟随。从门店的功能演化来看，门店将变成集购物、休闲、娱乐为一体的多功能场所，黄金地段寸土寸金，后仓面积越来越小，更多的面积会用来增加商品品项、商品陈列及消费者娱乐，这客观上要求门店在后仓减少备货，在物流中心集中备货，按门店需要响应。
我国零售企业在发展到一定规模时就会受到物流配送的限制，由于供应链问题，远距离的门店供应商配送能力跟不上，门店缺货严重，部分品类甚至因此完全停止经营；若全部当地采购又分散管理资源，并加大各方面的交易成本及管理难度，造成成本高居不下、经济效益差，很难良性循环。所以，我国的连锁超市往往做不大，很难跨区域发展。从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司在拥有20个店、总面积达到4000平方米时，就要考虑建配送中心；一个超市连锁公司，在拥有10个店、总面积达到5万平方米时，就有建立配送中心的必要；大型超市如配送距离超过300公里，也必须考虑配送中心的布局。根据配送收入与配送成本因素，配送中心也应具有相应的配送经济规模。沃尔玛、易初莲花的配送中心都是利润中心，都是赚钱的。我国国内的大型零售超市也建立了现代化程度比较高的配送中心，如苏果马群物流配送中心、上海华联配送中心、家友（世纪联华）杭州配送中心、华润万家平湖物流配送中心等。
三、连锁超市物流外包面临三个障碍
连锁超市物流主要有以下障碍：一是物流服务标准化程度低；二是物流服务是个性化服务；三是沟通成本及信用成本。
物流标准化及物流服务标准化是目前连锁超市物流外包的主要障碍之一。连锁超市在我国的发展也不过是十年左右时间，超市本身的标准化建设就比较滞后或者说没有行业标准，细到超市物流就更是如此。物流服务标准最终会反映到物流信息标准，但是每个超市的物流信息都不一样，相差十分大。物流术语、物流设备、物流作业以及物流系统的建立规范化程度很低，对超市物流的理解也千差万别。缺乏公认的服务标准就缺乏合作基础，缺乏服务评估标准，缺乏交流语言，进而缺乏绩效。
零售连锁企业在发展初期，由于规模较小，发展地域不大，供应链没有成为制约瓶颈，加之管理层集中精力抓好采购及营运，以及物流中心投资的门槛过高，物流外包的愿望较大，它们倾向于寻求信誉较好、服务优质、管理水平高的第三方物流企业。当市场日趋饱和、竞争日益加剧，零售企业发展到产业升级换代，需要各方面管理提升及打造自己的核心竞争力的时候，物流外包的倾向性就会减少，因为供应链的经营与管理已成为它的主要增值手段。这与制造企业是不一样的。
第三方物流在规模与专业化程度方面还有很大的发展空间，目前它们只能提供一些基础性的服务，如运输及仓储等，这些作业是低水平的重复劳动，经济附加值很小，只会导致恶性的价格竞争。无论哪个行业的物流都有其自身专业性，决不是简单的仓储与运输。在零售行业，我国还没有一家在专业上具有竞争力的物流公司，懂得零售配送的特点、熟悉商品、有强大的信息系统、信息工具及专业的运作团队，连锁商业物流不可能外包给不如自营的企业。目前合作得较好的黄和天百与北京物美超市，也只限于简单的仓储及配送方面，远没到达战略合作伙伴的高度。第三方物流要在连锁商业物流市场上有一席之地，就必须规划好长期战略，加大投入，选准合作伙伴，加强专业化建设，克服短期行为。在市场竞争如此激烈的今天，零售企业不可能坐等物流公司长大。
此外，我国现阶段的连锁超市规模大小不一，业态多种多样，门店大小不一，物流运作水平参差不齐。第三方物流如果仅针对某个企业提供全方位的个性化服务，其市场容量难免太狭窄，达不到规模效益；如果同时对几个企业提供个性化服务，又会碰到运作标准多样、服务深浅不一，客户对物流理解相异，难于“标准化生产”和模块化生产。
应该说，超市物流的管理已经不再是单纯的物料运作管理，如单纯的收、存、拣、发、装卸、运输，已经发展到了商品管理、信息管理，连锁物流已经深入到了门店的营销促销、订货管理、商品安全、现金流安全、库存合理等方面，是部门协调、信息共享、参与运营决策不可或缺的角色，也是超市运营不可割裂的有机组成部分。很明显，第三方物流是不可能提供如此深层次的个性化服务的。
毫无疑问，交易成本和信用体系也是影响连锁商业企业选择第三方物流的重要因素。零售物流是一种服务，服务做得好不好无法像仓储运输一样通过可视的或可触摸的实物或第三方出具的单据来验证，而且一旦出现问题，沟通及协商的效果取决于物流企业的信誉与品质，物流服务的履约更取决于物流企业的自律。但是，目前企业的自律水平确实还没有达到让社会公众放心的程度。我国物流市场中交易成本高的关键原因是交易双方信息的不对称和市场信用的缺失，而后者尤为关键。企业缺乏信用意识，国家缺乏信用管理，社会信用环境较差和对信用违规行为缺乏惩治机制等等，不仅给物流服务的买卖双方达成交易增加了费用，而且还潜伏着较大的违约风险。大多数第三方物流企业多由运输公司演变而来，规模较小、实力有限，战略目标不明确，服务能力及服务持久性均缺乏保障。
总之，基于我国连锁超市物流的具体情况，笔者认为现阶段我国连锁超市将物流外包并非明智之举。