物流成本控制的协同方式探讨，本文主要内容关键词为：成本控制论文,物流论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年就把物流称为“第三利润源”，认为“物流是降低成本的宝库”。销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。
物流成本就是在物流活动中所消耗的活化劳动和物化劳动的总和，它可以反映企业物流活动的经济状态。物流成本的内容包括包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。如果企业在物流活动中对日常的物流成本支出采取各种方法进行合理的控制与管理，提高物流运营的效率，降低物流成本的比率，将足以产生巨大的经济效益。因此，在全球经济一体化进程加速的趋势下，第一、二利润源的发展开始走向枯竭，于是开发企业的第三利润源已成为当今发达国家物流战略的重要内容。在我国，随着欧、美等发达国家物流管理理念的引进，企业也开始把目光投向降低物流成本这个第三利润源。
一、协同概念及其在物流活动中的效应
协同源自系统科学中的协同学理论，是指在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生出的超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。这一理论突出强调了协同作用是任何复杂大系统本身所固有的自组织能力，是形成系统有序结构的内部作用力。用战略管理的语言描述，所谓协同是指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现，即两个企业之间共生互存的关系，它是在资源共享的基础上产生的。协同表达了“2+2=5”的理念（即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和）。
协同商务的出现首次把协同的概念引入到了物流领域。作为一种协同模式，协同商务是由Gartner Group公司提出的电子商务新概念，是指从技术层面上将公司业务进行集成，既可以帮助企业内部生产部门、采购部门和销售部门协调一致，还可以协调企业与供应商、企业与客户、企业与其他合作伙伴之间的业务往来活动。两者内外结合，把企业内部的各个部门、供应商、客户以及社会其他相关部门（银行、保险公司、税收部门等）紧密联系在一起，使它们协同工作，及时地、同步地对相关事宜做出反应。
协同商务的运用促使物流领域逐渐接受了协同概念，一些协同物流模式应运而生，它们打破技术层面的界限，通过物流活动的互补和物流资源的共享来实现高效便捷的服务，并产生了相应的协同效应（如图1）。
图1 物流活动组合产生的协同效应
（一）规模经济效应
“1+1＞2”的协同定义首先使人们想到的是规模经济效应，这种规模经济带来的协同效应与企业的储、运过程密切联系，所获得的规模效应可以直接观察到。企业通过对仓储、运输过程的协调管理，发挥资源的组织协同效应，就可以在技术水平和要素组合比例不变的条件下，通过扩大规模降低单位产品的物流成本。发生规模经济效应的主要是仓储协同和运输协同。
（二）范围经济效应
范围经济效应更能够反映出物流协同的实质，即通过不同业务之间的协调管理，企业以更低成本、更快速度发挥已有的资源优势，并建立起新的竞争优势。范围经济与规模经济既相互联系又有所区别，如果增大投入，企业能够减少单位成本，则存在规模经济；如果随着企业物流业务多样化增加而减少成本，则存在范围经济。通常企业用平均成本来定义规模经济，而用相对总成本来定义范围经济，即企业多个物流业务同时进行的总成本小于单个业务各自分别进行的成本总和，范围经济效应主要体现在配送协同（多个环节共同分摊物流费用）、仓储协同（共用仓库和设备）、包装和加工工序的操作协同（共同利用操作设备、技术、人力）上。
（三）管理协同效应
管理协同效应指贯穿于不同物流业务之间，在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成的协同效应（主要指管理效率的提高、管理技巧的顺利转移）。
（四）学习效应
学习效应是指因物流活动中产生经验而导致单位成本减少以及业务中新协同的产生。学习效应是通过物流环节间的相互沟通和协调，形成内部价值网络，从而建立有效的协同合作方式。学习效应是物流协同效应的核心，不仅为物流系统的协调合作提供了坚实的基础，而且可以创造新的协同机会。
二、运用协同策略降低物流成本的必然性
物流活动是一个复杂的系统过程，它涉及企业内部、企业间以及物流系统与其他社会系统之间的相互利益关系。然而，物流成本的降低是通过各个子系统要素之间的关联实现的，因此，物流子系统间的协同作用将成为控制整个物流体系成本的必要保障。
（一）增强企业竞争力的要求 企业内部各个物流环节的局部成本可以表示为
，那么整个物流过程的总成本目标函数可表示为
。以
为成本约束条件，在追求物流各环节成本最小化时，由于存在“成本二律背反”的情况（即物流活动一方成本降低，而另一方成本将会增大），使得一般不可能同时取得最小值，从而使总成本控制问题变得复杂化。于是，为了达到或接近整个物流过程的最小总成本，企业必须对内部各物流环节进行协调和整合，以此来增强各物流环节的成本控制功能。由此可见，协调好局部成本控制与综合成本控制之间的关联与制约关系，才能更好地发挥物流活动的成本优势，增强竞争力。
（二）实现物流价值链整体性的要求
所谓系统就是由两个或者两个以上的要素所组成的相互联系、相互制约并且实现特定功能的整体。企业间的物流是由流动要素、资源要素和网络要素组成的实现产品物理移动功能的系统，这一系统是由各企业中的物流业务部分共同组建的。物流系统内部要素之间的目标冲突，同样存在此消彼长的关系。例如，采用批量运输、整车装运虽然降低了运输成本，却可能造成库存增加，物流末端加工费用提高；节省了包装费用，就会降低产品的保护效果，给储存、装卸、运输带来效率的下降甚至损坏商品，造成更大损失。这就要求在协调物流系统各业务单元时，着重发展核心企业价值环节，与其他企业物流业务相互补充，从而实现价值链效益最大化。
（三）解决物流系统与其他系统冲突的客观要求
物流系统追求效益最大化的过程中，必然存在与外部系统的目标冲突。物流系统要追求本系统的成本最小化，而外部其他系统也有自己特定的目标，这些目标之间的冲突是普遍存在的。对制造行业来说，物流系统的成本要受生产部门和销售部门的影响，销售部门或生产部门决定着物流成本的一大半。例如，原来订货后第二天配送，后来改为订货后第三天配送，这种配售活动的变更，就会相应的增加物流成本。类似的还有诸如过量进货、生产商过量生产等造成的保管费用增加。这本不是物流部门的责任，但却有不少的企业把责任归咎于物流部门。因此，实现社会物流系统各部门的协调配合也是有效降低物流成本的客观要求。
三、降低物流成本的协同方式
（一）营造敏捷意义下的供应链降低成本
敏捷制造概念的提出给供应链赋予了新的含义和要求，提出了敏捷供应链的概念。敏捷是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中发展壮大的一种能力。敏捷供应链(Agile SupplyChain)是以增强企业对变幻莫测的市场需求的适应能力为导向，以动态联盟的快速重构(Re-engineering)为基本着眼点，以促进企业间的合作和企业生产模式的转变、提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标，致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。供应链的敏捷性强调，从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行绩效评价，使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格，并始终追求快速反应市场需求，提高供应链各环节的边际效益，实现利益共享的双赢目标(WIN-WIN)。敏捷供应链的理论、技术和管理系统是支持动态联盟、实施敏捷制造的结构基础和重要技能技术。动态联盟是企业响应敏捷性要求的组织形式。动态联盟的特点在于它强调的“动态”特性和“联盟”模式。“动态”反映了市场和竞争环境的特点；“联盟”代表了通过紧密合作而建立起一种新型生产组织模式去响应变化的市场需求，它的含义要远远超出过去企业间的联合和协作的概念。动态联盟要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作。敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体（企业间重组）进行快速的重构和调整。在构建敏捷供应链的过程中，核心企业与供应商、供应商与供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与用户、用户与用户及一切向后的关系所形成的链网结构，链网中每个结点都是独立的个体（如图2，图为二维结构，可拓展至N维结构）。另一方面，对于供应链上的每个联盟企业，都应该根据敏捷性的要求，重组自己的业务流程，并以核心业务参与动态联盟，实现整个供应链活动的成本最小化。
图2 敏捷意义的供应链
图3 基于信息系统的协同方式
（二）借助物流系统的神经体系来降低成本
如果说物流系统内各个环节是系统要素，环节间的关系是物流系统的结构，那么整个物流系统的信息化便形成了物流系统的神经体系。混沌系统输入端的细微差异，能够通过分岔、锁定而放大或导致系统输出端的巨大差别，这也就是我们所说的“蝴蝶效应”。而物流系统内的“蝴蝶效应”又被称为“牛鞭效应”。为此，企业必须在追求内部物流效率化的同时，借助于现代化信息系统的构筑，把物流内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统和经营战略系统，与其他交易或联盟企业之间形成一种效率化的合作关系。
解决物流系统中的“蝴蝶效应”。借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面，能将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分预测可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，实现供需同步快速反应、同步生产、降低库存，提高资金周转率，降低经营风险，这无疑从整体上控制了物流成本发生的可能性（如图3）。
（三）通过实施现代企业物流共同化战略降低成本
物流要素分别追求自身利益最大化的现象，致使物流部门的利益建立在其他物流部门利润减少的基础上，最终导致物流系统的整体价值增效不显著，而物流共同化战略恰恰能够打破这种物流系统的越墙式障碍。共同化策略包含两个层次，一是方法上的共同化，二是共同配送。方法上的共同化主要是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如，体积大、重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。此外，还包括企业利用相同的生产要素和设备进行物流操作。例如，包装和流通加工过程中，充分利用设备的工作能力，提高设备利用率。共同配送是一种产权层次上的共享，也称为集中配送。它是几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施，在较大的区域内协调运作，共同对某一个或者几个客户提供系列化配送服务。如图4，不同厂商产品间的关联性有强有弱，于是产生了横向和纵向的混合型协同。横向协同中，同产业的厂商，可根据自己的配送能力采取委托或受托的方式进行配送；不同产业的厂商，可把各自产品集中，由指定的批发商或由多家批发商联合进行配送，还可以与运输企业合作实现共同集配。纵向协同中，企业自行建立批发中心，或通过分散在各地的批发中心进行统一配送，既面向批发商又面向零售企业，利用共同化战略的高效率削减流通成本。
图4 共同配送
（四）通过物流模式的权衡和战略组合降低物流成本
从产权角度看，物流模式大致可分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中，企业该选择哪一种或者哪几种物流模式，应该以物流成本最小化为最终目标，并从战略的高度进行综合权衡。权衡和选择的依据主要是四个维度：企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本。如果物流对企业发展非常重要，企业的管理协同成本小于委托第三物流的交易成本，则应该选择自营物流；对于那些物流管理经验缺乏、资金实力不强的中小企业，采用第三方物流是明智的选择；如果管理能力较差，物流对企业发展又非常重要，则应该考虑物流联盟。
标签：供应链物流论文; 供应链管理系统论文; 协同效应论文; 物流成本论文; 共同控制论文; 规模经济论文; 控制活动论文; 经济论文;