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作为一个经理，你真的希望听到那些整天无所事事而回答调查问卷的客户的意见吗？
我赞成客户满意度调查吗？你到一家宾馆，其可以俯视纽约中央公园，每个房间平均700美元一晚。他们要求你回答有35个问题的调查文卷，内容涉及你对服务生、微笑服务、大厅、餐厅、卫生间以及所有你能想到的事情的印象。这个调查还会问你一个非常可笑的问题：“从多大程度上，您认为这是一家豪华宾馆？”
事实上，长期以来满意度调查已经成为一种低级笑话。其非但不能让企业了解客户真正的价值趋向，而且这些调查已经成为致使企业完全不理解客户的重要原因。这像是传统的喜剧，有十个主要原因会导致其失去作用。
1.问题太多
就像前面的宾馆，企业总是堆出一堆问题。这样会增加调查的成本，影响自愿被调查者的热情，缩小调查样本的规模。它也会像企业与企业合作的情况一样糟糕。如果一个工程师因收到某个知名科技公司的130个问题的电子邮件而感到恼火，这有什么奇怪吗？有一个好事者曾经这样计算，如果85000名员工每人花26分钟来完成调查，这样总共是37000个工时，按每工时100美元计算，这个调查的成本就是400万美元的工程师工时。
2.错误的客户对象
作为一个经理，你真的希望听到那些整天无所事事而回答调查问卷的客户的意见吗？恰恰那些最有价值的客户不会重视这些问卷。错误的调查对象是商业领域调查的一个大问题。例如，一些员工可能会使用某个商业软件，但通常只有某几个经理才有采购决策权。如果软件提供商给客户提供铺天盖地的调查列表，繁忙的经理们很可能会不重视它们或将它们委托给自己的下属。大多数被调查者是那些和有决定权的经理们的偏好不一致的人。
3.关键的员工不会知晓这些问题
如果一个客户表达了自己的不满，这些信息不会到达真正给他解决问题的人那里。而实际情况是，其仅仅会成为市场报告中的一个数据点而已。的确，一线员工怎么可能对所有问题泛滥的回复作出反应呢？即便他们有时间，他们大概也会去处理那些错误客户的需求。客户的需求反馈要来自有经济价值的客户，这样对其需求的投入才有意义。但是，匿名是市场调查的一个神圣的原则，所以几乎不可能通过跟踪问题来探寻其中的本质原因及可能的解决方案。
4.许多调查实际是伪装的推销行为
市场人员非常了解，如果开始先问几个问题，客户不大会马上挂断电话，这比冷冰冰的直接推销的效果更好。结果呢：客户已经不相信任何像是调查的事情。实际上，许多公司委托调查人员给客户打电话，但没有要为他们解决问题或是使用某个产品或服务的意图。例如，几个汽车生产商发现他们可以通过在用户购买新车两周后给他们打电话问是否一切正常，以此来提升他们的客户满意度上的排名。这些厂家雇用了专门人员来给客户打电话但不要求任何反馈，这个电话的目的是提示客户准备接听之后的来自J.D.Power调查人员的电话。
5.调查结果并不和公司的服务水平直接相关
如果需要的话，华尔街会是调查数据的最大用户。实际上，投资者非常不重视用户满意度报告。Bain的研究组发现满意度调查结果和带来企业利润或增长之间没什么联系。例如，对个人客户的进一步分析表明，60％～80％的有怨言的客户在之前的调查中回答“满意”或“很满意”。而且，获得80％～90％满意度的客户却往往不能从以往的忠实客户身上获得经济利益。
6.常用的“香草型”解决方式（一种金融术语，常用香草代表最单纯形式的金融商品）不适合公司的需要
调查公司常常是提供“切饼”式解决方式。但银行会需要和汽车制造商一样的信息吗？可想而知，调查公司的客户最终得到的是无用的雷同数据。意识到了这一点后，Pat Flood，这家亚特兰大HomeBanc公司的CEO带领公司员工开发了自己的调查方法：公司的结算律师会在贷款刚刚结算完毕时给客户一份调查问卷，这时候任何的小问题都还在客户的脑子里。几乎70％的客户作出了回应，调查结果也和服务该客户的员工的奖励和升迁相联系。
7.每个人都会去修缮自己的规则
一家全球电信公司的CEO发现公司的每个国家或每项业务部门都有自己的满意度调查提供商、自己的方法论和自己的结果汇报程序及时间表。如果一个部门不喜欢所得到的结果，解决方式很简单：就是去修改方法论。（这位CEO坚持要有一套基本的信息收集和汇报规则，但是这些规则却被应用于特定的商业环境。）的确，对调查方法的讨论发生在很多领域。例如我们考虑评估和汇报客户反馈的最佳标准，一些专家坚持简单的是与否结构是最好的。另一些人倡议5分制，即1代表极好、3代表一般而5表示很糟糕。还有人偏爱相反的5分制，即1表示很差，以此类推。而且一些调查者不提供中间选项，迫使客户在好与坏之间做出选择。
8.调查会混淆交易与客户关系
检验单次交易的质量是很容易的。但对客户关系的评价需要囊括客户所经历的所有细节，包括咨询、购买、服务、付款、升级等等。企业往往很少评估所有这些接触过程。一家大银行要建立可信赖的客户关系，其希望总结客户对所有交易的满意度。意料之中的是，这不能让银行经理了解太多信息。
9.调查会令客户不满
谁愿意在晚饭或工作缠身时被某个调查打扰呢？一个刚买了新车的朋友对我说，如果公司把用于调查的成本节省下来，从而降低汽车的价格，这样他会更满意。许多经理雇用了不了解客户需求和赞助商生意的调查公司。不过的确没必要这样做。例如，在Harley Davidson，他们对待客户就像对待家人一样；客户只会接到来自Harley的刚退休的（以兼职方式继续聘用）员工的电话，他们了解公司及产品并负责倾听来自用户的声音。这些退休人员对客户有了更深刻的理解，同时也强化了Harley的文化和品牌。在西南航空公司，主席Colleen Barrett不鼓励大规模的调查，反而主张希望得到客户反馈的员工给客户写一封个人信件索要相关信息，同时解释自己用这些信息来干什么。他们也必须给作出反应的客户写一封感谢信，说明他们的反馈的意义。西南航空通过这种面对面的客户交流得到了大量的反馈信息。
10.操纵调查会破坏其可信度
想象自己最近一次去过的那家汽车销售公司：你可能在墙上发现了一个巨大的满意度调查，其中最满意的选项被选中了。这些会提高销售商的形象。销售商也会纵容销售人员给客户压力使他们给出好的评价，经常会以赠送脚踏垫或更换机油等为代价。一些头脑灵活的客户也学会了这种游戏：他们商讨一个较低的价格，然后给出比较高的评价，再得到额外的500美元的折扣。花了数以百万的投资在满意度调查方面，这家汽车制造商最终得到的调查系统会激怒客户，使客户变得狡猾，不能提供可靠的调查结果，和销售商的利润和增长不一致。
这是真理，没有意义的客户满意度调查对公司成长无益。公司需要的不是满意的客户而是为公司唱赞歌的热情倡议者。定期、系统、即时地收集客户的拥护度信息，并且立刻将这些信息通知你的经理。
有个好消息是，你可以仅仅通过一个问题就可以收集这些数据，我把它叫做“最终问题”，即“你愿意将这家公司推荐给自己的朋友或同事吗？”，系统而定期地问这个问题，并按十分制打分。你就可以知道有多少客户是忠实的拥护者（9或10分），有多少只是被动地和你合作（7或8分），及多少人是诋毁者（其他所有人）。增长的关键是什么？多一些拥护者，少些诋毁者。密切关注净拥护值（NPS），即拥护者所占的百分比减去诋毁者的百分比，你就会明白有多少或哪些客户构成了神秘的市场推动力。像GE这样的公司，都在采用NPS，因为它是企业了解客户如何评价自己的一个窗口。给有利可图并对自己的服务满意的客户打电话，以了解自己哪些方面做得好以便做得更好；给不满意的客户打电话，你会知道该做什么来提高自己的服务及从何处努力。任何时候，你都可以完全忘记那些愚蠢的满意度调查。
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