员工满意度监测理论及其应用，本文主要内容关键词为：满意度论文,及其应用论文,员工论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
人力资源管理已经历了从成本考虑到从利润考虑的阶段，现在的企业家越来越认识到人作为资源的重要性，开始把人力资源看成是一种资本。从这个层次来说，提高员工满意度将成为人力资源投资的着眼点和人力资源保值升值的重要手段。员工满意度（Employee Satisfaction）又称工作满意度， 是作为职业人的个体的一种针对工作的态度，以及在工作中达到的满意程度。员工满意度监测是企业通过定期衡量员工对企业的期望与企业会给员工的回报之间的差距，了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受，并做出适应性改变，改善企业管理，从而降低员工流失率，提高文化认同，促进经营绩效。
目前对员工满意度的研究主要表现在三个方面：一是对员工满意度影响因素和调节变量的研究；二是对员工满意度的结果变量的研究；三是对员工满意度水平的调查研究。在实践领域，为人力资源战略和管理决策提供科学依据的员工满意度监测已为国外许多企业所接受并广泛应用。
二、员工满意度监测的理论基础
关于员工满意度的理论基础，国外的研究一般是在某个激励理论的背景下进行的。例如：亚当斯（1963）的公平理论表明工作满意度的产生来自于员工将自己的收益和他人相比较的结果；弗鲁姆（1964）的期望理论表明工作满意度源自于员工对个人工作的评估达到其期望水平的程度等等。除了上述理论外，笔者认为员工满意度还涉及两个组织行为学概念及其相关理论，即知觉和态度。
罗宾斯认为，知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己感觉、印象的过程。有关知觉的研究一致表明，即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知。没有人看到真正的事实，我们只是对自己所看到的东西做出解释并称其事实。显然，我们在自己的知觉基础上进行活动。许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真[1]395。所以管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础做出反应。因此，不论管理者对员工的评估实际上多么客观和公正，也不论企业提供的薪金水平实际上已在同业中多么高，都比不上员工在这些方面的知觉所产生的影响。员工们针对他们所看到的世界进行理解和解释，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。所以管理者应该明确这一点，要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。这正是需要进行员工满意度监测的主要原因。
罗宾斯还认为，态度反映了个体对于某一对象的内心感受。当一个人说“我喜欢我的工作”，就是在表明自己对工作的态度。管理者只对与工作有关的态度感兴趣，其中最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。对满意度与生产率之间关系的研究表明，当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。例如，对于受机械步调控制的工作，员工的生产率更多受到机器运行速度而不是个人满意水平的影响。员工的工作水平也是另一项重要的中间变量。员工的水平越高，满意度与工作绩效之间的关联性越强，与普通员工相比，对于专业技术和管理岗位上的个体来说，两者的关系更为密切。
组织行为学研究表明，在满意度和生产率关系方面进行的大量研究中，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。这就意味着那种在“有了快乐就有了高生产率”假设基础上提出的快乐员工目标会使人误入歧途。管理者在这种战略思想指导下可能最终会造就一支非常快乐但效率很低的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。成功的工作绩效将会带来个人成就感、加薪、晋职和其他奖赏，所有这些结果又会进一步增强员工对工作的满足感[1]399。所以可以认为员工满意度监测只是一种手段，注意力要放在监测结果的应用上，通过提高生产率提高员工满意度。
三、员工满意度监测的维度分析
如果雇主希望对其员工的工作满意度进行评价，那么从制定工作满意度衡量的维度入手无疑是最好的做法[2]461。员工满意度监测的维度也叫影响员工满意度的因素，或称满意度调查的指标体系，这一直是满意度研究中的重要课题。员工满意度是由工作中的许多相关因素所决定，在一定程度上反映了一个组织的管理现状和绩效，并以极其复杂的方式影响到员工在工作中的心理和行为。美国著名学者洛克（E.A.Locker）认为影响工作满意度的因素主要包括工作本身、报酬、晋升、工作条件、自己、领导、同事、顾客、家人及其他。阿莫德（Amold）和菲德曼（Feldman）认为工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、 工作环境和工作团体。雷蒙德·A·诺伊认为导致工作不满的原因有：人的性格特征、任务与角色、监督人员与同事、报酬与福利四个方面[2]465。1957年明苏尼达大学的研究者编制的明尼苏达满意度量表（MSQ）由长式量表和短式量表组成， 长式量表包括100个题目，可以测量工作人员对20个工作方面的满意度。 国内学者王大生将员工满意度分为五个部分：一是对工作本身的满意程度，其中包括：工作合适度、责权匹配度、工作挑战性、工作胜任度；二是对工作回报的满意程度，包括工作认可度、事业成就感、薪酬公平感、晋升机会；三是对工作背景的满意程度，包括工作空间质量、工作时间制度、工作配备齐全度、福利待遇满意度；四是对工作群体的满意程度，包括合作和谐度和信息开放度；五是对企业的满意程度，包括企业了解度和组织参与感[3]。
从国内外的研究可以看出，影响员工对工作满意度的因素非常复杂，一方面它包括工作本身的各种属性；另一方面也包括工作的环境因素，如物理环境和人文环境，其中人文环境又包括关系性因素（内部沟通、人际关系、员工参与等）、制度性因素（管理监督、绩效管理等）、结果性因素（经济报酬、培训发展等）。企业应根据自己的实际情况确定员工满意度的指标体系和测量维度。在测量指标确定之后就可以着手设计员工满意度监测的重要工具——调查问卷。
四、员工满意度监测的程序设计
由于员工工作满意度的重要性，发达工业国家的绝大多数企业都定期对员工的工作满意度进行监测。员工工作满意度监测一般以1年（也有2年或半年的）为一个周期。这个周期的设定与产业形态、工作性质和企业文化有关。如果产业形态决定企业生产力很容易受员工满意度影响，或员工满意度很容易波动（如服务行业，需要高创新性的行业或工作），则监测的频率会适当提高；如果企业经常处于变革或动荡之中，或工作经常处于高压力之下，员工的情绪、心态更容易波动或脆弱化，则监测的频率也应该提高。一次完整的员工满意度监测一般遵循以下步骤。
1.调查问卷设计。设计一份合理的、切合企业实际的问卷，是保证员工满意度评估取得成功的关键。在设计问卷之前一定要有一个总体框架，首先确定合适的测量维度，然后将这些维度操作化，即将抽象的概念通过分别逐步分解，直到可直接依据这些分解的指标设计问卷的提问语句为止。因此，制作问卷总体框架的过程实际上也是对所要测量维度操作化的过程。
2.制定调查计划，实施调查方案。问卷制作好后，通过发放、填写和回收来收集资料。问卷的发放方式有邮寄问卷、发送问卷、访问问卷等方式。在实施调查前一定要制定周密的调查计划，落实责任制并形成明确的时间表。调查者在制定调查计划前要认识到普遍存在的问题：一是员工对待调查表的态度存在很大的差别，有的员工可能不清楚调查的目的，有的员工可能会以为调查只不过是上级管理部门进行的又一次形式主义的运动，有的员工心理上完全不信任调查人员，害怕对自己产生不利影响；二是许多员工在回答问题时不是按照自己内心的真实想法来回答问题，而是按照怎样回答才会得到人们的认可或受到好评来回答，这往往会掩饰他们内心的真实想法，妨碍调查结果的真实性。
3.调查结果统计分析。对问卷进行统计分析之前，应该剔除无效问卷。例如，笔迹和所选答案是否一样，是否随意填写；答案是否完整；笔迹是否清晰可读，对问卷中有疑问的或难以辨认的暂时不予统计。另外，还可以借助相关交叉分析的方法来判断问卷是否有效。例如，在“你认为公司的收入分配制度是否合理？”和“你认为你的收入分配的不合理之处在哪里？”这两个问题中，如果开始被调查者的回答是“合理”，后面却指出不合理的地方是“分配不够透明”，那就说明很可能他对于前面问题的回答是失真的[4]。
五、员工满意度监测在决策中的应用
员工意见调查的目的是改进。监测员工工作满意度，就像提供了一面检查管理的镜子。通过对工作的全面、完整、科学的诊断和评价，了解管理中的问题，发现不足之处，找到对症状下药的治理方法。要将满意度监测的结果及时反馈给员工，使员工知道他们的回答得到了管理层的真正了解，并针对员工在调查中所反映出来的问题，尽早采取措施提高员工满意度水平，使员工真正看到员工满意度调查带来的变化，从而不断增强员工对企业的信心和凝聚力。
ZY公司是一家高科技产品制造企业，除集团总部外，该企业有两个工厂。企业每年分别在集团总部和两个工厂内部进行一次员工满意度调查。公司参考咨询专家的建议确定满意度监测的10个评估维度，依次是：工作本身、管理监督、经济报酬、人际关系、内部沟通、工作环境、员工参与、培训发展、绩效管理、企业文化。每个维度均有3个具体的评估项目（问题）。每个评估维度的总得分为该维度3个问题的平均得分。一个完整的满意度调查问卷共有30道问题，其答案的选项设计大多是：非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意5级答案，分别按5、4、3、2、1计分。
通过调查可以了解到很多信息，其目的在于监测企业在经营管理中的问题，了解企业亟待改进的方面、企业变革的成效及其对员工的影响，从而为企业人力资源管理和其它管理决策提供重要依据。笔者在公司人力资源部门的配合下，收集整理近两年员工满意度调查情况，并结合企业自身经营及管理情况进行了如下员工满意度监测的应用分析。
应用1：满意度调查结果出来以后，按得分高低排序，选择得分最高和最低的3个维度。这些评估维度说明哪些是企业干得最好的事情，并深受员工的欢迎；哪些是欠缺的地方，需要引起重视。如下页图1所示，公司员工对管理监督、 经济报酬和绩效管理的满意度相对较高，而对员工参与、工作团队和企业文化的满意度却相对偏低。所以公司应注意采取应对措施来提高员工对这些方面的满意程度。
附图
图1 全体员工满意度
应用2：不同时段的员工满意度纵向比较。企业通过对近两年员工满意度的纵向比较，可以了解员工满意度的变化趋势。如图2所示， 该公司集团总部员工对经济报酬满意度有所上升，而对内部沟通满意度有所下降。由于公司高层管理者采用先进的管理方式，工作效率得到大幅度提高，从而提高了薪酬福利水平，这是值得肯定的。但是，由于员工对内部沟通的满意度大大下降，故企业应当增强信息透明度，开辟企业内部信息传递的正式渠道，如创办企业报、企业内部联网等，同时需要加强员工合作、沟通、团队精神以及信任等方面的培训，从而提高企业内部合作和谐的程度。
附图
图2 集团总部年度满意度比较
应用3：不同部门之间员工满意度的横向比较。 企业通过对各分厂员工满意度的横向比较可以发现企业的“最佳实践”和“最差实践”。图3 显示了该公司集团总部和两个分厂的平均满意度状况，二分厂对培训发展和工作本身的满意度比其他单位在这方面的满意度更高一些，如果公司提供给二分厂的培训资金等条件与其它部门相比是合理的，那么二分厂的培训经验是值得其他单位学习的。由于二分厂具有完善的培训系统，通过培训增强员工的素质和能力，提高员工的工作胜任度，故员工对工作本身的满意程度也会提高。其次，图3也显示， 一分厂员工对管理监督的满意度相对较低，所以应当提醒一分厂需要加强管理层在领导技巧上的培训，使管理者善于激发下属的工作热情，同时需要进行全员动员，讲解企业战略目标以及各种工种的意义，鼓励员工参与，使员工看到未来，共享远景。
附图
图3 不同部门满意度比较
应用4：通过员工满意监测可以了解员工对某一政策的态度。下页图4显示了在新任总经理上任前后集团总部员工满意度状况，通过对这一趋势变动图进行分析，可以清楚看到，自新任总经理上任以来，员工对管理监督的满意度大大上升了，而对工作团队满意度却没有改善反而有些下降了。由于总经理上任后，企业狠抓管理工作，正式组织分工较细、岗位职责比较规范，行政指挥系统比较清晰、绩效考评体系也比较完善，但随之带来的问题却也十分明显，分工较细使一些额外的工作落实不了。如工作改进时需要增加一些辅助操作往往无人肯承担，科层组织的官僚主义倾向也比较明显，绩效考评也局限于考评指标，以致“份外事”少有人做。故总经理亟须解决的是加强团队建设，以合作精神来处理与协商解决问题，正确面对和解决冲突。
附图
图4 经营者更换前后满意度比较
应用5：员工满意度会受到个体、工作、企业等因素的影响。如下页图5所示，研发人员的满意度较高，而营销人员的满意度较低。故管理者应特别关注营销人员，必要时采取针对性措施来提高他们的满意程度。
附图
图5 不同人员满意度比较
应该强调的是，员工满意度监测的结果可能是员工非常满意，也可能是非常不满意。但并不是说，只要出现了部分员工不满意的结果，企业就要改变现有政策，以此来提高这部分员工的满意度。事实上，企业要根据自身情况来进行决策。如果有部分员工对同事不满意，但不会导致严重后果，企业就没有必要立即改变现有政策去迎合不满员工；如果绩效差的员工对企业的绩效管理制度不满，但不会影响到企业的经营业绩，企业也没有必要改变目前的绩效管理制度。实际上，许多绩效管理的目标恰恰是在低绩效员工中造成这种不满，从而激励他们提高绩效的。
员工满意度监测的理论和应用研究可以对企业管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高人员流动率等紧迫问题，为提高企业管理水平提供科学的依据。因此，笔者以员工满意度监测的理论基础为出发点，在此基础上分析影响员工满意度的因素，介绍了员工满意度的监测步骤，概括了员工满意度监测在管理决策中的实际应用，这对我国企业管理指导具有重要的研究意义。
标签：员工满意度论文; 员工满意度调查表论文; 问卷调查论文; 工作管理论文; 空间维度论文;