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近几年，当中国企业在澳大利亚、美国等地投资接连遭遇阻力时，国内外很多专家、企业家提出一个解决之道——中国企业“走出去”不应该一味追求控股，更多的应该以参股形式参与到海外市场。这是中国品牌国际化之路的一大进步。 那么，中国企业“走出去”到底应该采取什么策略呢？我国企业走向国际化的历史脉络是怎样的？发展到今天，有没有一些新的变化出现？ 任何事情需要一分为二看问题，在中国品牌的国际化道路上，一方面我们看到很多企业像海尔一样，经过很长时间的摸爬滚打，取得了一些成绩；但从另外一个方面来看，我们却不得不承认，尽管我们有一些产品做到了世界第一，但真正被世界接受的品牌还是非常有限的，中国企业在整个国际市场上的品牌之路才刚刚开始。 反哺效应的成效 通过品牌先行，找到企业实施国际化战略的突破口，这是一个企业在国际化进程中走出的独特发展路径。全球化品牌，应该不单属于一个国家，而应该属于每一个国家。 联想集团通过收购IBM的PC业务，跨入了国际化的行列。而调查显示：在并购之前消费者普遍认为联想的品牌缺乏时尚感，缺乏国际化的内涵。但是经过几年的国际化进程，不管国际市场实际份额如何，国内很多消费者的认知改变非常显著，认为联想具有国际化品牌内涵的人群大量增加。这种认知已经明显驱动了更多的国内消费者购买联想的产品，联想电脑和手机的国内市场份额均出现了较大的增加。联想笔记本电脑的市场渗透率逐年增长，都是伴随其品牌国际化而展开的。 海尔也是一样。它的海外市场动作，反而很快刺激了国内市场，出现了国内市场的反哺效应。消费者心目中海尔的国际化形象得到有效增强。这种品牌形象的提升是直接反映在各个业务领域的。消费者既然希望自己的消费是国际化的，要能够跟国际潮流接轨，那么中国本土品牌的国际化自然就成为了满足消费者需求的一种战略，而不仅仅局限于企业扩张的需要。绝大部分中国品牌不需要探讨自己到底是本土化发展还是国际化发展，因为本土品牌是否有国际化标签，对消费者来讲，是一种品质的测量，是在全球化背景下对品牌的一个基本的衡量。于是，本土品牌即使要打赢家门口的战争，加上品牌国际化标签也是一种必须的选择。 爱国者也是中国品牌国际化之路的积极参与者，作为北京中关村的一个民营企业，最早进入的是东南亚市场，但东南亚对日、韩电子产品的认知度非常高，爱国者枪头一转就选择了欧洲。因为欧洲人比较喜欢赛车，爱国者通过赢得迈凯伦的车身冠名，取得了很好的品牌效应。在国际化进程中，爱国者差不多走了3年的时间，在新加坡、中国香港、法国、英国、美国等地拥有分公司或代理处.市场份额还只是非常小的百分点，属于刚刚起步阶段。而目前，爱国者通过国际化真正实现品牌飞跃的平台则是，2011年3月冯军倡导并联合国内十余位在各行业具有重大影响力的民营企业家共同发起成立的一个联合体——爱国者国际化联盟。 客观实际的历程 长期致力于观察中国企业国际化进程的埃森哲调查机构，推出的一份关于中国企业国际化的报告《行百里半九十：中国企业通往国际竞争力之路》中提出：全球化的前提是具备国际竞争力，唯有能在全球市场进行竞争，中国企业才能自立于世界优秀企业之林。这份报告将注意力集中在如何提高中国企业的国际竞争力上，并认为此时研究如何打造具有国际竞争力的中国企业有着特别的意义。 此外，在中国企业国际化的过程中，最艰难的还是知己知彼方能百战不殆，如果说我们通过自身对国际市场的了解、跟踪分析，对目标国的法律、政治、文化、监管包括商业的游戏规则要非常了解，然后选对具体目标，这个目标选对的话可能就成功了一半。这些对我们在探讨中国大企业转型，特别是探讨中国的企业在新的形势下面临的新挑战、追求新发展的课题，是非常重要的。 今天，企业微观意义上的国际化经营已形成宏观意义上的经济全球化浪潮，对发达国家和发展中国家都造成了冲击。二战以后发展中国家的实践已经充分证明，贸易战略愈开放，参与国际经济的程度愈深，经济实绩就愈优，发展中国家的市场对于发达国家的意义远没有发达国家的市场对发展中国家的意义重要。 中国企业只有能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。外国企业纷纷开始打入中国市场，国内企业已经不能再高枕无忧，不得不进入国际市场找寻新的生存空间。一些在本国市场上已处于产品生命周期的饱和阶段甚至衰退阶段的产品，在某些国家还处于引入期或成长期，此时若将产品打入国际市场等于延长了它的生命周期，特别在那些消费倾向趋同的领域内，市场国际化比产品多样化更有利可图。 他山之石的魅力 对于亚洲企业来说，国际化道路从来都不是一帆风顺的。1997年，遭遇金融危机的三星公司对其业务模式进行了第一次大规模的调整。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售，压缩了BP机、交换机、小家电的规模，而把多媒体及家电，信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。 为了实现国际化战略的需要，三星加大了在品牌建设、人才培养和技术研发上的投入。通过努力，三星推出了世界第一台数字电视；推出世界最大尺寸的液晶电视，并实现全球供应链的整合，通过建立在韩国的数据库平台管理调配全球资源，大大降低了运营成本。在品牌营销上，紧锁奥运，三星更是不惜重金，从1992年起，三星就全力赞助历届奥运会。1997年，三星宣布打造全球超级品牌，赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”等新的定位，改变品牌在消费者心目中的印象。 这些措施让三星同样取得了胜利。在1997～1999年的3年中，三星的不良资产减少了18亿美元，库存减少了30亿美元，降低成本13亿美元，增加现金流量43亿美元。三星的股票市价也由1997年的32美元涨到了1999年的182美元。2004年三星品牌价值已经上升到22名，同时成为亚洲第二大品牌，坚定不移走在国际化道路上的三星，终于从一个韩国二流品牌跃居全球顶级品牌之列。 纵观三星的成功，品牌价值的提升只是一个必然的结果，而真正把根扎到国际市场沃土的人才战略、经营构架、市场布局、创新开拓方面才是成功的真正内涵。 从外到内的打造 其实，对我国大多数企业来说，要想成功地进入国际市场，必须以国际市场营销观念取代传统的生产观念及目前普遍存在的推销观念。为此就必须建立准确和强有力的商业信息系统网络，使信息的开发、管理和综合利用系统化，以此掌握各国经济、社会、政治及市场等方面的变化，把握参与国际竞争的主动权。同时，要积极培养一批国际营销人才，建立起一支训练有素、熟悉国际经营业务的国际商人队伍。 在制定参与国际竞争的策略时，首先要通过对内、外部环境的分析及对自身优势与劣势的比较，来确定生存与发展的突破口。比如寻找现成的机会，即首先捕捉那些被国外企业忽视或没有很好顾及的领域，以自己具有特色的产品占领并扩大市场；创造市场机会，通过产品的改进或完善来引导或改变消费者的需求偏好，确立新产品最恰当的市场位置；改造市场环境，提高产品在人们心目中的形象，世界权威机构或权威人物的评价对产品在国际市场上的营销具有极大的影响，甚至可以决定其生死存亡。 在国外建立生产基地，将自己的产品部分或全部搬到国外，利用当地资源或劳动力扩大生产，提高市场占有率，这是跨国公司采取的一种最普遍、最有效的方法，也是我国企业真正参与国际化经营的高层次要求。比降低生产成本更关键的，则是对消费者的透彻了解，如日本企业界将地理位置、文化传统和消费行为趋向接近的多国消费者聚焦为“跨国消费王国”，以此作为市场划分、产品开发和销售的决策依据，从而准确而又全面地掌握住整个消费王国市场的主动权，取得了惊人的经济效益。 实际上，国际化是野心勃勃的中国企业最热衷讨论的话题之一，很多中国企业已经迈出了小心翼翼的一步。这个过程伴随着太多艰难与失意，似乎这是国际化的新生力量们所无法回避的。经历过之后，当我们此刻再谈论国际化问题时，视角、高度和底气已经与从前大不相同了。