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到前线作战！光宝让人力资源进驻到各个事业部门，就地扮演“军师”角色，提升人力资源服务质量及效率。
2005年，光宝科技平均招募到一个关键的职务（指其工作内容对公司贡献度高，或特殊专业人才）的时间是85天，2006年下半年降为45天，缩短将近一半的时间。
这是光宝去年起正式实施“企业人力资源（Business HR）”制度的成果。 光宝把人力资源分成在总部的“中央服务部门”，以及派到各事业部门的“前线部队”。深入到各事业部门的人力资源负责人，必须参与业务会议、认识各个成员的个性和优缺点、帮助协调成员间彼此沟通，像是贴身保镖一样服务他的“顾客”。
旁听每个会议贴身解决兄弟部门问题
例如，光宝中和厂的每月营运会议，除了副总、业务部门同仁，HR总部也派出“顾客服务代表（Account Service,简称AS）”——人力资源服务处处长张崇德参加，在这种会议中，被同事戏称为“人力资源特种部队”的张崇德，通常不会主动发言，但会观察成员的个性、专长等，以便将来调度或沟通，成员有人力资源相关问题，也可以咨询他。
张崇德聆听大家提出的问题后，会思索如何在人力资源专业方面给予协助，例如配合即将执行的新业务，该从内部调度人力，还是从外面找人才？若是遇到争执，他也不忘在会后找个适当时机，和当事人沟通，或以一连串的问题，引导当事人冷静思考，进而找出能够顺利解决纷争的方法。
人力资源部副总鲍惠明表示，过去中央集权式的人力资源组织，只是坐在办公室，专注人力资源的专业业务，但人力资源部门却因此“不知道各个事业部门真正担忧什么”。所以也无法快速提供合适的服务给各部门以支援，很容易被业务部门边缘化，认为人力资源只是企业的后勤部门。
深入各事业部门后，“顾客服务代表”会更清楚工作气氛和成员特质，得以更快找到适合组织的关键人才；当找到合适人选，也能由“顾客服务代表”介绍并带领，帮助新人融入环境。
“企业人力资源”制度实施之所以成功，还有一个原因，是因为经过了三年详尽的准备。2002年底，由四家子公司合并而成的光宝科技，借助合并的机会，将原本各自为政的人力资源部门统一起来，并重新规划，建构统一的硬件平台、制度、作业流程，同时培训人力资源的人才，直到软、硬件都规划完全，再向各个事业部门宣布新制度，2006年，才正式执行新的人事制度。
上任前必答题服务部门担心的是什么
总部的29位人力资源提供“一般性”功能，专职制定适用整个集团的通用规章制度，提供员工共同问题的解决方案。另有10位AS，进驻光宝的14个事业部门，平均每人负责一到两个事业部门。他们负责配合事业部门的特殊需求，跟着各事业部一起开会、讨论，私底下沟通等，成为专属的人力资源顾问，提供策略面的建议与分析等“定制化”服务。
“要当AS之前，他们必须先答出这个事业部门主管最担心的三件事情是什么，”鲍惠明点出AS的关键能耐，“如果不了解这个事业部门的核心业务，不能帮助组织解决问题，事业部门的主管不会把AS放在眼里。”
AS也必须学会用事业部门的语言和他们沟通，例如他们对财务报表的了解程度，不应该输给负责营运的主管，甚至能从人力资源的角度出发，为部门主管分析“个人生产力”、“每个员工投资报酬率”等量化绩效，以衡量组织运用人力是否有效率。
站上前线的AS，都是能够单独作战的人力资源好手，鲍惠明形容，就像电影《拯救大兵瑞恩》的前十分钟所描述的诺曼底登陆那样，“他们得自己去抢滩，想办法突破。”
AS在人力资源领域都有十年以上的经历，他们要运用自己的专长，突破事业部门的心理防线，深入营运的核心，成为人人仰赖的“军师”。
具3—5年经验才能胜任人力资源的工作，这个部门的产品就是“服务”组织内的主管、员工，除了制度的设计、规划，当然也包含解说产品和“售后服务”。
（全球商业经典，2007.5）
人力资源特派员必须有足够经验
林文政
事业部需要处理和“人”相关的议题，而且服务的本质，应该是要在制造商品（即服务）的同时，就要让顾客能够消费，因此AS在第一时间到现场处理，是最有效率的方法。
通过AS和组织成员近距离的互动，也可以更充分掌握关键人才的动向，维护关键人才的留任率；而AS越了解组织的营运，就越能在招募的时候，协助主管搜寻适合的人选。
但是要能有效服务事业部门，AS必须是成熟的专业人力资源专家，我认为至少要有3—5年的经验，才能胜任这个职务。
而部门主管、成员也必须了解AS能提供的服务项目，不是仅把他当成人力资源规定的查询对象，或是总部派来的监督者。
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