ERP是“推”还是“拉”？，本文主要内容关键词为：ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现状：ERP应用几多欢喜几多忧
ERP这个新型管理系统倡导以信息为媒体，用计算机把企业活动中多种业务领域及其职能集成起来，追求整体效率。集成的结果将产生一个新企业，集成的效用体现了"1+1>2"的系统工程思想。
另一方面，企业对ERP可能给带来的诸多好处也了如指掌：63%提高经济效益；5%提高职工积极性；8%提升企业形象；11%提升管理思维；13%规范管理。而更重要的隐含效益是，它可改变企业的观念、文化和经营思想。
但ERP在中国的推广和应用却并不乐观、步履维艰，实施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998红红火火大上ERP系统的那几年，人们感到其实施的成功率极低：悲观者认为是0，乐观者则估计在10%左右。为什么在国外运行良好、效果明显的系统在中国水土不服呢？好端端的东西成了垃圾？实施起来就这么难、甚至走了样呢？其症结到底在那里？
症结：企业应用需求与软件实施要求不能很好地“接轨”
这些年来，中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面：一是业界、媒体的宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是企业发展和竞争的需要。在迈入正在到来的数字经济的进程中，许多企业感受到了各种各样的问题。
不少高速增长的企业意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现规范优化业务流程、实现增值的目标。然而，就像我们在前面提到的那样，企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现产生了有较大反差。今天，人们在总结失败的原因时常常会提到：
1、企业对ERP功能、用途了解不够，期望过高，以为ERP是企业管理的灵丹妙药；
2、把ERP项目当作一个传统的IT信息工程来看待，只注重技术因素，忽略了非技术的因素；
3、选择了不当的软件包，适应性差，不能满足企业发展变化的需要；
4、不到位的实施机制，包括不恰当的策略、徒有虚名的“一把手工程”等；
5、过分的定制，ERP本身应有的效果不能充分发挥、系统的抗风险能力差。
企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨，这实际上是现实中的旧企业在过渡到待构建的ERP新企业时所产生的种种矛盾。
对接什么
ERP借助包括计算机和通信在内的数字技术，根据企业的具体情况，在充分调研的基础上，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。
企业在实施ERP时，至少要实现以下几个方面的对接：管理思想和方法的对接；企业文化、观念的对接；业务流程的对接；组织机构的对接；商业模式的对接。
有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。
许多人士不止一次地强调，业务流程重建是实施ERP的基础。但许多企业特别是中小型企业却很难做到这一点，因此选择恰当的实施战略和策略是重要的。
动态的对接
对接是动态的，这可从以下三点去理解：
“轨”的标准是动态的，任何最优秀的企业管理的思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物。
对接的过程是动态的。我们不能指望一步到位地实现全面的接轨，因为这个过程是复杂的、艰难的，必须把接轨看作一个过程，分阶段、分步骤而逐步地完成。
对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期在实现对接时，要采用不同的方式、策略。
谁对接谁
“谁对接谁”的问题可表述为：是改造企业以适应ERP应用的需要，还是降低ERP的要求以满足企业的要求。这个问题一直是企业和业界争论的热点，甚至有专家把它上升到了“是接洋管理的轨，还是接中国的轨？”的高度。
有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况，这话听起来并没有错。问题的关键在于，我们是否对软件要求过多的定制，而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化，这样实施ERP的效果当然并不好，尽管提高了成功率。要知道，中国的不少企业就像由各种不标准和规范的组件所构成的机器，长期以来在马马虎虎地运转，效率低下。必须用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化。
来自国外的ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，他们说，其软件包融合了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。联想、海尔等企业已经穿上了这样的鞋。
如何对接
如何对接将不仅涉及到繁杂的实施过程和有效的方法论（在此不再探讨），更有待于选择正确的战略。作者认为，应以“拉”战略代替“推”战略，会取得好的实施效果。
解决方案：以“拉”战略代替“推”战略
鉴于ERP系统本身及实施过程的复杂性，大多数企业对这些了解很少、甚至一无所知。在企业部署或导入ERP时，为了辟开风险，通常的做法是，把整个ERP项目外包给咨询公司，即采用一种所谓的“推”战略。
“拉”战略的要点可归结为：在实施初始项目时，无论对组织机构还是软件系统本身都不做实质性的改变，如果不能够实现对接、有冲突，就暂时放弃有关模块，或作必要的临时性开发。这有助于简单、快速而成功地实施ERP系统，这个战略基于以下两点考虑：
实施ERP系统是企业一项长期性的战略工程，不可能一蹴而就
完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。
一个ERP系统将由若干个项目组成，初始项目虽然仅是整个系统的一部分，但却是基础。快速实施初始的ERP项目非常必要，它将有利于让企业了解系统，有助于推动后续项目，最终促成整个系统的成功实施。
实施ERP的企业实际上最终对它“负责”
这就表面，企业“意愿”在外部咨询机构的帮助下，以较少的投入，主动地实施自己的系统。
实施“拉”战略的成功要旨为：
1、真正落实“一把手”工程。无论是采取压迫式的推行，还是采取说服式的推行，最终必须坚定地走下去。
2、整体设计、分步实施。
3、简化初始项目。企业、ERP厂商、咨询公司走“中间路线”，适当降低标准，确保快速成功实施，增强企业信心。
4、在专家的精心帮助下，由企业自己管理项目。
5、选择合适的具有很好适应性的管理软件。
6、企业与一个熟悉ERP、经验丰富的实施商“捆绑”。
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