企业人力资源开发的实现机制，本文主要内容关键词为：人力资源开发论文,机制论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从人事管理发展到人力资源管理是我国大部分企业面临的一个重要课题，然而，这一变化在许多企业只是新瓶装旧酒。要真正建立起现代人力资源管理体系，就必须抓住人力资源管理的核心——开发，不仅要树立人力资源开发的理念，而且要付诸实践，建立人力资源开发的实现机制。
一、人力资源开发实现机制的提出
人力资源开发有两个基本特征：第一，它是一个知识、技能的获得过程；第二，这种知识或技能不一定跟目前的工作相关。笔者认为，人力资源开发不是一项单独的活动，它泛指一切有助于提高人的能力和素质的活动，贯穿了人力资源管理的全过程。建立人力资源开发的实现机制，就必须把开发思想融会于各项人力资源管理活动中，实行“全过程开发”（如下图）。
二、工作分析与设计和人力资源开发
工作分析与设计是人力资源管理的基础工作，由此形成的职位分类表、职务说明书奠定了企业运行的组织体系，是企业进行人员招聘、培训、考核等各项工作的依据，也是实施人力资源开发的平台。
职位分类表罗列了企业设置的所有岗位，其中包含了员工职业道路的各种选择。员工可以根据其兴趣、爱好、特长选择适于自己的职业发展道路，其主要标志就是职位的变化，这一变化过程在多数情况下是一个人力资源开发过程的直观结果和表现。
职务说明书的主要内容包括岗位责任、权力、任职资格等。对岗位责任和权力的描述可使员工了解自己的任务及工作的流程，如果这方面的描述具体、可操作，职务说明书就能作为培训的依据，帮助员工掌握工作要求、工作方法，尽快进入角色。任职资格则规定了担当某一岗位需具备的知识、能力、经验、品质、作风等，员工借此可了解他的目标岗位的要求，分析现有差距，明确努力方向，为将来的职业发展做好准备，这时，任职资格就成为了员工自我开发以及企业对员工进行开发的目标。
由上可见，科学地进行工作分析和岗位设计，撰写科学、具体、完善的职务说明书，能为企业的人力资源开发提供有用的平台，打下坚实的基础。
三、人力资源计划与人力资源开发
人力资源计划的内容包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算等。其中，使用计划、培训开发计划、职业计划都与人力资源开发有直接的关系。
使用计划的主要内容是人员晋升与轮换的有关安排。晋升和轮换能为员工提供新的工作机会，让员工经受挑战和锻炼，保持活跃的思想和创新的激情，因此很多企业都把它们作为人力资源开发的重要手段，例如，联想集团实行了轮岗制度，每年都对管理人员进行比较大范围的轮岗，对提高人员素质起到了明显的作用。
人力资源开发的实现机制
培训与人力资源开发的关系，我们会在后文论述。培训计划是培训工作的基础，它规定了未来一个计划周期里将接受培训的人员、培训内容、相应的培训形式、预算等，对培训工作有着不可或缺的指导作用。
职业计划就是企业为了不断增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。其主要内容是企业对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。职业计划的概念相对较新，在实际中，很多企业未给予充分的重视，在制定人力资源计划时根本不考虑这部分内容，这是造成企业骨干员工流失的重要原因之一。一般情况下，企业不可能也不必要为所有的员工都制定职业计划，但对企业的骨干，则必须量身订做，这是留住他们的主要措施之一。
可以说，人力资源开发计划是人力资源计划的一部分，高质量的人力资源计划能有效指导企业的人力资源开发。
四、招聘与人力资源开发
招聘是企业获取人力资源的主要途径，同时也是确定人力资源开发对象的过程。无论从个人利益出发还是从企业利益出发，企业都应审慎选择自己的开发对象。
过去的劳动力市场基本是一种买方市场，招聘是单向的，是企业选择应聘者。在此过程中，一般是企业主动、应聘者被动，应聘者必须去适应企业。现在，社会已经进入人才主权的时代，这意味着企业应把招聘看做一个双向选择的过程，企业在强调自己的需求的同时，也要关注应聘者的职业兴趣和未来的职业规划。很多著名公司都非常重视在招聘时了解应聘者的需求，例如，在这些公司的申请表里，常常可以见到这样的问题：
●你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？
●你的研究兴趣、方向和目标是什么？
●请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分：市场和销售／配送和供给／信息处理和计算机／财务会计／人力资源……
企业了解应聘者的职业兴趣有两方面的作用：
一是评价企业满足应聘者职业兴趣的能力。许多企业在招聘中往往只评估应聘者是否适合企业，而不考虑企业是否适合应聘者。其实，不适合企业需求的人和企业不能满足其需求的人，都不宜招聘。否则，即使把人招进来了，也很难留住。企业只有礼贤下士，真正为应聘者着想，才有利于企业的长远利益。
二是企业可以有针对性地使用和培养人力。用人所长是人力资源管理的一条基本原则，如果把“所长”与“所好”结合起来，就能更充分地发挥人的积极性和潜能。所以，企业不仅要了解应聘者“能”干什么，而且要了解他们“想”干什么、“爱”干什么；不仅要了解他们对现在的要求，而且要了解他们对将来的期望。只有这样，企业才能有针对性地使用和培养人才，实现人尽其才。
五、培训与人力资源开发
培训与人力资源开发的关系最为直接，可以说，培训就是一项开发活动。随着对人的重要性的认识的深化，培训受到了全社会的空前重视。然而，在很多企业，实际效果并不尽如人意。总结成功企业的经验，我们认为，培训中以下环节是至关重要的：
1.设计培训大纲。这是培训工作的基础。一个成熟的企业，对不同人员应接受哪些方面的培训，应该有明确的规定。培训大纲规定了企业各类人员分别应参加的培训项目。这些培训，从内容上区分，有的是基础性的，可以作为任职资格要求，有的是提高性的，目的是提高员工的水平；从形式上区分，有的可采取在职培训，有的可采取脱产培训，有的可以要求员工自学。设计培训大纲，就是要明确企业各类人员应参加的主要培训项目，包括培训目的、相应内容、对应形式等等。
2.分析培训需求。培训大纲是个一般规定，只明确了在一般情况下应进行的基本的、例行的培训。除此之外还应在什么时间、对什么人、进行什么培训，则需要通过需求调查来确定。需求调查有多种途径，例如发放调查表、员工申请、分析考核结果等。
3.开发内部师资。企业培训的师资，既要从外部聘请，也要从内部挖掘和培养，特别是要让管理人员参与培训。跟外请师资相比，企业内部师资有很多优势：熟悉企业的情况，培训能针对企业实情；可促进管理者与员工的沟通和了解；可锻炼、培养培训者本人。在惠普公司，一个培训项目开发出来后，他们常常从内部挑选几个人试讲，最后选择培训效果最好的人作为培训师。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任CEO杰克·韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。
4.严格培训考核。培训既是员工的权利，又是员工的义务。为了保证受训者在培训中积极投入，有必要对其进行考核。考核的结果可以作为员工转正、定级、使用、职称评定、报酬等的依据。
5.保证培训投入。培训需要一定的物质条件，包括场地、设备、经费等。我国规定企业的培训经费应占工资总额的1.5%，跟发达国家比，这个标准并不高。美国企业的这一比率在1997年就达到了1.8%，1998年上升到2%。一些优秀企业，例如摩托罗拉公司、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率都达到了5-10%。
六、职业管理与人力资源开发
职业管理是人力资源管理特有的职能，是人力资源开发受到重视后应运而生的，因而，它跟人力资源开发的关系极其密切，可以说，职业管理的过程就是人力资源开发的过程。
职业管理不是一项独立的人力资源管理职能，在内容上，它跟其他每项职能都有交叉。企业的职业管理活动大致可归纳为帮助员工设计职业计划和帮助员工实现职业计划两部分。其中，帮助员工设计职业计划主要跟工作分析与设计、人力资源计划职能有关；帮助员工实现职业计划则主要依靠培训、考核等职能。但是，也不能把职业管理与人力资源开发完全等同，职业管理的对象是员工的职业生涯，理论分析是围绕个人而展开的；人力资源开发的对象则是企业的人力资源，理论分析是围绕企业人力资源这个整体而展开的。
职业管理与人力资源开发的特殊关系是能为人力资源开发提供依据。职业管理中的一个基本问题是“（员工）适合做什么”。要回答这个问题，就要明确员工的职业倾向、职业锚、能力素质等，这是职业管理研究的内容，也是人力资源开发的出发点；人力资源开发只有跟员工的特长、爱好结合起来，才能扬长避短，最大限度地开发员工的潜能。
七、考核与人力资源开发
考核有两个目标，一是要保证实现组织目标，二是促进人力资源开发。企业怎样通过考核促进人力资源开发呢？
1.制定发展计划。在每个考核周期开始前，企业不仅应要求员工制定业绩计划，而且应要求其制定发展计划。对发展计划的执行结果也要考核。发展计划要有明确的目标和配套的行动计划（主要是各种形式的学习活动），这既可指导员工从事各种发展活动，也能为考核提供更具体的依据。IBM、HP等公司都要求员工同时制定业绩计划和发展计划，并对两项计划的执行结果进行考核。这种做法反映了人力资源管理的一个基本理念：员工的发展不仅是员工自己的事，也是企业的事；不仅是员工的权利，也是员工的义务。
2.考核项目具体化。考核项目的具体程度直接决定着考核的效果。考核项目越具体，考核者越容易做出准确评价，被考核者就越容易明确自己的长处和问题，其改进和提高的可能性也就越高。考核项目大致可分为特征、行为与结果三类，其中，行为类的项目对人力资源开发最有效。例如，某公司对其管理人员的“领导”行为细化为以下考核项目（这里只是部分条目）：
●能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神；
●鼓励部门内沟通；
●在我的工作上给予我充分的独立性；
●能公正地对待部门所有成员；
●在危急时刻能保持镇静、清醒、有主见；
●能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备；
●能有效地分派任务和责任给小组成员。
员工需要从五个选项中选择：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道。这种考核方法对考核者有很强的可操作性，对被考核者则有很大的指导和促进作用。
3.管理者就员工发展为其提出建议。为了促进人力资源开发，考核表中除了要有评级这样的客观性项目外，还应设计一些要求考试者用文字说明的主观项目，例如要求考核者评价被考核者的优缺点，根据其优缺点或考核中发现的其他问题提出培训和发展的具体建议等。
4.把员工发展作为管理者的考核内容之一。促进员工发展是管理者的职责。优秀的管理者不仅要能带领员工完成任务，而且要能培养人，包括在业务上为员工提供指导，妥善安排员工培训，帮助员工找到发展所需的资源（例如课程、书籍、期刊）等。在设计管理人员的考核表时，应把这方面的责任作为考核内容之一，以保证管理人员把培养下属当成自己份内的工作来做。
5.360度考核。360度考核即由被考核者的所有相关者，包括上级、同事、下级、顾客以及员工本人等共同来考核同一对象的方法。一般认为，360度考核适合于辅助员工发展，而不宜用于奖惩、晋升等管理目的(John & Martin,1998)。360度考核费时费力，不可能一个月做一次来评价绩效；而且，当考核者知道其评价结果会影响被考核者的收入、职位时，做假的可能性也增大了。鉴于上述理由，这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次；主要从员工发展的角度设计考核项目；不同的考核者考核不同的项目；向全体员工明确考核目的，强调不会跟奖惩挂钩。
6.沟通。沟通是考核的生命线，罗伯特·巴克沃(Robert Bacal)更直接地断言：“绩效管理过程是沟通的过程”。在考核前，管理者要与下属一起制定业绩计划和发展计划；在考核中，管理者要听取员工对考核的意见和建议；在考核结果出来后，管理者必须跟员工进行一次正式的面谈，告诉员工考核的结果，讨论考核中发现的问题，制定改进的方案。沟通在考核中的这种重要性要求管理人员具备很强的沟通能力，如果他们具备了这种能力，他们就能使面谈沟通成为最有效的人力资源开发活动之一。
八、薪酬管理、劳动关系与人力资源开发
有效的激励是促进人力资源开发的必要条件。美国哈佛大学的一位教授研究发现，人在无激励的情况下，比如完全领计时工资，只能发挥出个人潜能的20-30%；但通过适当的激励，人的潜力能发挥出80-90%。薪酬管理和劳动关系管理就是通过激励来促进人力资源开发的。至于如何通过薪酬管理和劳动关系管理来激励员工，各种文献中已多有论述，本文不再赘述。
九、结语
以上我们主要从操作的层面分析了企业如何实施人力资源开发，实践离不开思想的指导。企业要真正在人力资源管理活动中实现对人力资源的开发，既要完善机制，通过制度将上述活动加以落实和固化，更要树立人力资源开发的理念，将其作为企业文化的核心内涵，这是实施人力资源开发的前提。企业要提高对人力资源的重要性的认识，真正尊重人、关心人。离开这样的理念，企业就不可能建立人力资源开发体系，即使勉强建立起来了，也将形似而神散，名存而实亡。
管理者是人力资源开发活动的执行者，以上所有活动都依赖于管理者创造性地参与和一丝不苟、持之以恒地执行，因而要求管理者具有良好的素质。管理者首先要从理念上对人力资源开发高度认同，其次还必须掌握相关的技能和方法，从这个意义上说，企业的人力资源开发，首先是对管理人员的开发。
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