浅论采购联盟体，本文主要内容关键词为：采购论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.7
文献标识码：A
文章编号：1004-972X(2001)09-0013-02
随着经济改革的深化和经济的全球化的加速发展，我国企业面临的国际国内市场竞争愈演愈烈。企业要想在竞争中立于不败之地，就必须致力于大幅度降低成本和提高效率，实行新的采购决策战略。当前许多企业开始建立采购联盟体的战略合作关系，特别是在虚拟公司中，这种合作关系更为常见。采购联盟体大致可分为采购方横向联盟体和供应链纵向联盟体两大类。这与传统的单个企业孤立采购以及“大而全”的采购战略相比，无疑是一场意义深远的革命。
一、采购方横向联盟——整合时代的召唤
让我们来看一看科龙和小天鹅的合作究竟怎样对双方大有裨益，小天鹅副总经理徐源说：如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。他举了一个例子：有一种压力开关，从国际上委托别人采购，每只5.2美元，自己采购3.2美元，国外大企业的大批量采购价格是2美元。由此我们不难看出，采购方横向联盟是指由两家或多家企业联合起来共同采购而形成的横向联盟体。采购方横向联盟不仅可以扩大采购规模，实现批量采购，降低交易次数，并可享受折扣，从而降低采购成本，还可以形成一定的买方垄断势力，促使供应商之间的价格竞争、质量竞争，以降低采购成本并确保所购物资的质量。
科龙与小天鹅的合作的第一步是通过电子商务采购。共同推出由双方合作，第三方独立经营的易达网和易连网。同时兼容BtoB和BtoC模式，前者是商业对商业的工作，指将供应商纳入网络中，通过电子商务签订合同，下定单；后者指企业对消费者的工作，通过网络互动，来满足消费者的用户需求。这两个网中，科龙和小天鹅将进行资源整合，共享资源，逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度，这种模式将为厂家节约10%-15%；为供应商增加20%-30%的供应量。
据《国际先驱论坛报》报道，IBM、Panasonic、韩国LG电子公司以及加拿大北方电信等八大电子通信巨人联手推出电子商务网站——E2open.com上BtoB交易。为推进这项计划，8家公司已筹集2亿美元的资金，第一年的交易额预计将达10亿美元。
业内人士普遍看好E2open.com网站的商业前景。据悉，单是参与策略联盟的8家公司年采购额在就1600亿美元左右，一旦这些交易都通过该网站进行，无疑它将获得强大的现金流支持。加拿大北方电信公司负责采购的经理查尔斯·凯尔德斯表示，作为其电子商务计划的第一步，北方电信将会在近期把50亿美元的年采购额转移到网上进行，该数字约占其年采购额的40%。这是继康柏、惠普、盖特韦和三星电子等全球12家主要计算机生产商和计算机配件供应商成立网络营销公司后，诞生的又一个网上信息技术产品营销市场。
与此同时，有关联合的消息纷至沓来：资讯人与Oracle结成电子商务策略联盟，引入Oracle公司业界领先的ERP系统和Oracle8i数据库平台；甲骨文、WebMethods合作建设企业采购网络。苏格兰电力公司、西班牙Endeso公司等12家欧洲主要电力设备公司正在着手组建一个大型网上交易所，每年的交易额将至少达到220亿欧元，占每年欧洲总交易额660亿欧元的1/3。预计将可以为用户节省10%以上的采购费。
伙伴关系成为资本集中型产业最新发展趋势，其目的就是要借助于网络提供的低成本、高速度流通信息，降低操作成本，鼓励供应商之间的价格竞争。惠普公司副总裁杨耀武对此的评价是，这是一个整合的时代，各家竞争对手不仅是对手更是合作伙伴。
二、供应链纵向联盟——面向核心竞争力的企业采购战略
（一）核心竞争力——企业采购（供应）决策的主要依据
在以前，许多大公司供应系统采购的范围主要限于原材料，然后自己对原材料进行加工，因而导致了后向集成一体化以及拥有大量的制造与装配设施，也就是过去很多企业所追求的“大而全”。随着市场竞争的日益加剧，企业要想立于不败之地，就必须致力于寻找一种新的有助于培育和充分利用企业核心竞争力的供应采购战略。这也是虚拟企业运作的重要特征之一。企业的核心竞争力的供应战略不仅仅是指原材料和零配件等实实在在的物料的供给，还包括供应商提供的一系列的服务，它也不仅仅是面对制造型企业，而是几乎所有的组织都要面对的问题。
任何公司，关键性的供应战略决策几乎都集中在制造与购买的决策上。公司的总体特征可以根据制造与购买决策的立场来区分，制造与购买决策在很大程度上决定了公司的生产率和竞争力。以前“大而全”的企业供应战略，采用的就是制造策略。然而随着企业对其核心竞争力的日益关注，他们越来越不愿意把资金、时间和精力投入到那些本企业不熟悉、不擅长和不具竞争力的产业中来，这种变化趋势表现在供应系统中，就是企业外购或寻找合适的供应商提供原来由自己提供的产品或服务。
可以想象，一个组织在制造和服务的所有方面都优于其竞争对手是很少见的。因此，通过向外购买，企业可以把资金和精力集中于从长远看最有可能为企业带来超额利润的部门，即企业的核心竞争力部分。这一趋势导致了企业规模显著缩小，并且创造了日益扩大的采购范围。采购范围不仅包括常规意义上的原材料、各种零配件和半成品，还包括管理、服务和设计等方面。
面向核心竞争力的企业供应战略，是把企业的核心竞争力作为决策的主要依据之一，在与其核心竞争力相关性较强的方面倾向于采用制造策略，而在远离其核心竞争力的方面倾向于采用采购策略。这一供应战略能够有效地降低生产成本和提高工作效率，从而增强了企业在市场中的竞争力，巴西伊圣德大众汽车厂的虚拟化运作就是一个很有开拓性的例子。其核心竞争力在于其汽车产品的开发及其开发机制和有效的质量管理体系。巴西大众汽车厂面向其核心竞争力，只安排了近200名员工负责全厂的质量控制、市场营销以及产品开发与设计，而许多装配工作都是由供应商来完成。事实证明，巴西大众汽车厂的做法是成功的。
（二）供应链纵向联盟的定义
由巴西伊圣德大众汽车厂的成功经验可以看出，供应链纵向联盟(supply chain alliance,SCA)也就是供应商—制造商(Supplier-Manuf-acturer)联盟，或者称为卖主／供应商买主(Vendor/Supplier-Buyer)联盟、供应商关系(Supplier Partnership)。供应链纵向联盟可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品／技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
（三）建立供应链纵向联盟的重要意义
速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向(Inbound)运输时间、外向(Outbound)运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。而且通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，还可以达到以下目标：
1.对于制造商／买主，可以降低成本（降低合同成本），实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格，提高产品质量和降低库存水平，提高面向工艺的企业规划、产品设计水平和对产品变化的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制。
2.对于供应商／卖主，可以保证有稳定的市场需求，对用户需求更好地了解，提高运作质量，提高零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
3.对于双方，则可以改善相互之间的交流。
三、采购联盟伙伴的综合评价、选择的步骤
在现实采购决策中，企业往往既实施采购方横向联盟，也实施供应链纵向联盟，这种混合联盟采购策略更多地被大型企业采用。
合作方案及伙伴的综合选择可以归结为以下几个步骤：(1)分析市场竞争环境（需求，必要性）。(2)确定联盟策略，即选择横向联盟、纵向联盟还是混合联盟。(3)确立合作伙伴选择目标。(4)制定合作伙伴评价标准。(5)成立评价小组。(6)合作伙伴参与。(7)评价合作伙伴。若评价合格，则实施相应的联盟策略；若评价不合格，则返回(3)重新确立伙伴选择目标。(8)实施相应的联盟策略后，若效果良好，表明联盟策略成功；若效果不佳，则结合市场情况返回(1)重复上述步骤。
企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间）。并且每个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。
收稿日期：2001-06-25
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