战略性人力资源管理:功能、特征与模式转换_人力资源管理论文

战略导向型的人力资源管理:职能、特点与模式转型,本文主要内容关键词为:人力资源管理论文,导向论文,职能论文,战略论文,模式论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

1 战略导向型人力资源管理工作的职能

人力资源管理部门传统扮演的是一种行政性的角色,主要的工作任务包括:制定人力资源计划,人员的招聘,工作岗位分析,员工业绩评估,员工工资、奖金及分红的确定,员工的培训,员工的人事档案管理,制定符合法规的人事管理政策,调解员工之间的关系。以往的人力资源部门无论是从形式上,还是从领导人的心理来看,都不过是组织中的一个普通的部门而已,人力资源部门经理在大多数情况下仅仅只是实施公司人员政策的贯彻推行者,这种传统的认识无疑极大阻碍了人力资源工作在组织战略实施过程中的作用发挥,反过来又导致了战略实施的失败。

人力资源管理的传统功能性的事务固然是重要的,但人力资源管理与公司内部的其他职能部门互相紧密配合,在提高组织的核心竞争能力,帮助组织实现战略目标中还能扮演更为重要的角色。由此,一种更为先进的、以战略为导向的人力资源管理观念开始出现。R.Noe等人的研究指出,战略实施的成功与否主要取决于5个重要变量,它们是:任务设计,人员选拔、培训与开发,工作报酬系统,组织结构,信息与决策系统。而在战略实施的过程中,人力资源管理对其中的前3个基本变量有着直接的责任;同时,人力资源管理还极大地影响着后两个变量。为了克服战略实施能力薄弱的难题,开展战略导向性的人力资源管理(SHRM)现已成为许多优秀企业的一个当然选择。

克服战略实践能力薄弱这一问题是采取SHRM模式的根本目的,SHRM意在能够为战略的实施提供具体明确的流程与行动保证。J.Walker的研究认为SHRM的职能可以简单地用一句话来概括,即在组织获取竞争优势的战略行动过程中,帮助各层次的经理使其员工发挥最大的效用,为组织作出最大的贡献。为了帮助人们更好理解人力资源管理工作对于提升组织竞争优势所做的巨大贡献,A.Lado和M.Wilson建立了一个以竞争为基础的管理模型。这个模型以这样的假设为前提,即组织中的人力资源和能力是珍稀的,不可替代的,人力资源作为组织持续竞争优势的一部分,是最难被其他组织所完全模仿的。A.Lado和M.Wilson认为SHRM可以做许多工作,从而使人力资源这种专有、珍贵、不可替代和不可完全模仿的资源发挥出最大的效能。首先,人力资源管理培训可以提高经理阶层的能力,帮助他们有效地整合组织的不同目标,在复杂的经营环境中高效率地处理事务。第二,人力资源管理部门可以通过招聘、培训与激励为组织建设一支高素质的员工队伍,来增强组织的竞争优势。第三,人力资源管理可以帮助组织提高适应变化的能力,例如应对改革和环境变化的能力。第四,人力资源管理还能够为组织培育一种良好的学习氛围,推动形成积极向上的企业文化。最后,人力资源管理通过提升组织的公众美誉度和顾客的忠诚度来增强组织的竞争优势。

现在,许多组织的战略规划往往十分注意构建一种新的组织结构和文化模式,以此来适应日益加剧的市场竞争。V.Stewart在研究优秀的、综合化的大型成熟组织时发现,处在成熟发展阶段的大型优秀公司往往倾向于组织分权。通过授权给组织的各个部门经理,使权利逐渐从最高决策系统向下面的执行系统转移,以此来打破组织内部逐渐陈旧的官僚机构体系。优秀的成熟公司更需要的是一种创新进取的良好企业氛围。这些组织把员工真正看成是组织的宝贵资源,鼓励他们积极的冒险行为,并不看重传统的等级关系,而是鼓励员工和下级经理之间的直接接触。V.Stewart指出,如果不改变传统的人力资源模式,把人力资源管理仅仅看成是一些机械式的行政事务工作,组织中的人力资源的行为活动规范模式必将和组织的理念与目标相背离。通过SHRM工作的推进,组织可有效地实现构建新的组织结构模式和文化氛围的战略意图。

T.Kochan,D.Limerick,J.Preffer和J.Walker等人分别就SHRM在组织中的作用角色问题进行了详细论述。SHRM的职能可以被应用到四个主要的领域:(1)战略活动的参与,(2)信息支持,(3)战略行动的扶助,(4)动态管理。以下是SHRM作用角色的一个总结。

战略活动中的角色

·参与组织经营的整体战略决策。

·依据组织的整体战略,贯彻落实人力资源战略。

·帮助部门经理创造价值。

·帮助员工满足顾客的需要。

信息支持角色

·提供其他组织的信息和某些问题的专家意见。

·搜集、传播乃至生成与人力资源有关的信息,以适应组织战略计划、日常工作以及组织活动的要求。

战略的人力资源扶助角色

·挑选员工,使其符合组织的战略及文化的要求。

·协助设计和实施组织的绩效评估系统。

·设计和实施有效的工作激励方案。

·设计符合组织战略意图的报酬分配制度。

·设计和实施员工的培训和职业生涯发展系统。

·帮助所有的部门管理者进行有效的、符合战略意图的人力资源管理。

动态管理角色

·注意管理工作的活动过程及其对组织成功或失败的影响。

·帮助重新设计组织的结构。

·推动符合组织基本价值观的变革。

·负责实施员工发展和员工人际关系计划。

·使组织中的不同力量发挥最大的综合效用。

·对在员工关系方面出现的问题进行判断,并提出解决问题的建议。

·参与必要的行政管理工作,包括招聘、贯彻国家法律和人事记录等工作。

2 传统的与战略导向型的人力资源管理的区别

传统的人力资源管理和SHRM所扮演的角色差别很大。在英国公司中进行的一项调查中,J.B.Shaw等人共发现了传统人力资源管理和SHRM之间存在着明显的27个观念与行为上的区别。在两种不同的人力资源管理模式中,人力资源管理所应掌握的技能要求亦有很大的不同。在传统人力资源管理活动中,大量必须掌握的是实施传统的人力资源管理行为的技能,例如掌握培训技能,招聘面试的技巧等。而Warren Wilhelm最近一项对人力资源管理专家的调查表明,SHRM与传统的人力资源管理相比较,人力资源管理人员除了需要在传统人力资源管理领域成为专家外,对他们新的、更重要的要求是具备有动态管理的能力。根据J.B.Shaw,V.stewart,J.Storey等人各自所作的有关研究,表1中总结介绍了传统人力资源管理与SHRM的特点差别。

3 如何向战略导向型的人力资源管理转型

传统的人力资源管理与SHRM有着种种不同特点,所以许多组织没有转型实施SHRM也是可以理解的。可以解释这种转型为什么没有发生的原因有很多。例如,SHRM的实施需要有卓越能力的领导人坚持不懈的推动,而许多公司往往十分缺乏这样的人力资源管理领导人。组织内的各种政治力量,由于一些特殊的利益关系,也会阻碍某些战略导向型人力资源管理政策的实施。例如,按贡献大小付酬的制度对于工作激励有着很好的效果,但他会遭到高年资人员的反对。非人力密集型的企业也不太愿意投入更多的努力作SHRM的模式转型,因为人力资源往往被领导人认为只是组织潜在的竞争优势中相对很小的一部分。某些由各个独立经营单位组成的高度分权的组织往往会考虑建立一种广泛合作的,相对一体化的SHRM模式,但这种模式一般来讲是不适宜的,也是很难实现的。

另一种很典型的情况是,那些经营环境压力巨大的公司,经常会感到他们根本没有时间或精力考虑建立一个有效的人力资源管理系统。不幸的是,对于许多这样的公司,对人力资源管理的不注重也许就是他们在经营中感到压力巨大的主要原因。例如,公司在业务缩减时,首先会被考虑裁减的往往是人力资源管理部门的员工,因为他们被认为对于组织的核心业务的维持是无关紧要的。但是,度过了缩减期,公司一旦面临业务急剧扩大的局面,招聘合格新员工的工作就变得极其关键。这样,在组织对人力资源管理最为需要的关键时期,它却丧失了应有的功能。另外,组织在他们最初的成长阶段也往往会不得不更加注重产品生产和市场营销,而不是实施SHRM的工作。

许多组织中,由于人力资源管理的传统角色所导致的恶性循环,也会使得向SHRM的转型困难。如果组织中人力资源部门无法有效地实施组织战略中的人力资源部分,会导致人力资源经理在其他的经理面前失去地位,使人力资源部门更加远离战略计划的制订过程,从而增加了实施战略的困难。因此,只有使人力资源部门经理直接参与组织战略计划的制订与实施,并由领导人发挥作用使人力资源管理行为与组织的战略紧密联系,才能有效地提高组织的战略实施能力,实现有效的SHRM。

P.Wright等人的研究指出,从人力资源管理价值链的角度评价,人力资源管理活动可以分成三个价值层次:①事务性活动,如福利管理、人事记录、雇员服务等,战略价值较低;②专业性活动,如绩效评估、培训、人员招聘、员工关系等,对确保战略的贯彻执行具有保障作用,具有中等的战略价值;③变革性活动,如知识管理、管理开发、文化建树、战略的更新调整等,创造了企业的长期能力与适应性,具有最高的战略价值。从传统的人力资源管理向SHRM的转变,很重要的一点是要把人力资源管理更多地转到具有较高战略价值的活动中,而传统人力资源管理在低战略价值的活动中至少花费了60%以上的时间。为了有效实现这种转变,P.Wright等人指出人力资源管理部门必须力求作到以下几点:①转变管理理念,明确自己的产品与对象用户;②了解用户的需求,改进为用户服务的技术;③准确制定人力资源管理战略并贯彻执行;④以管理专家、工作积极性的激励者、变革推进者与战略伙伴作为人力资源管理的定位角色;⑤从组织的战略目的出发引领各项人力资源管理工作。

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