中国企业战略的“八大误区”，本文主要内容关键词为：中国论文,企业战略论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
应该说，对于“战略”，中国企业是不陌生的，言必称“战略”也悄悄地成为某些企业家的“习惯”，甚至一些有远见的大企业还纷纷成立企业研究机构，配备相应的研究力量，增加了这方面的投入。遗憾的是，从西方企业界移植过来的企业战略，到了中国企业家手里似乎有些变味———有些仅仅剩下一个远景和口号，有些仅是充当装点门面的“花瓶”，有些干脆变战略为战术……接下来，本文将一一剖析中国企业战略的“八大误区”。
一、无战略
商场如战场，做企业怎能没有自己的战略？可环视今天的中国企业，却有相当一部分根本没有战略，他们还未看到企业战略与企业生存的密切关系，甚至认为“企业有战略也在管理，没有战略也在管理”。具体来说，企业“无战略”主要有以下几种表现形式：
１．处于发展初期的中国企业经常出现的问题。企业往往不知道自己能做什么，该做什么，更别说长远规划和最终目标了，于是干脆采取最直接的衡量手段———什么赚钱做什么，溜到哪儿算哪儿。
２．“大忙人”无暇定战略。国内的许多企业经营者，整天不是忙着参加大大小小的会议、会见各省各级的政府要员，就是接受各型各类媒体的采访，解决零零碎碎的纠纷，再不就是天南海北到处飞，这些繁冗的事务性工作严重占据了企业领航人的时间和精力，使他们根本没有空暇来静心考虑企业的任务、方向和战略。一位民营企业老总———央宗药业董事长张玲曾不无无奈地说：“最让我感到担心的是，由于沉溺于公司具体事务，我已经很少有时间来思考。而眼下我最应该考虑的是公司的战略方面的问题，尤其是以后的扩张之路该如何走。”这种状况的后果是危险的。正如管理大师彼德·德鲁克（ＰｅｔｅｒＥ．Ｄｒｕｃｋ）所预言的，一个很少充分地思考企业任务的企业，将来一定会遭受挫折。
３．“战略无用”论。高科技，高速度，全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性呈几何级数增长，企业可预测的时间段也随之缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。有人据此断言：“战略已经失去了意义”、“在市场面前，战略是站（战）不了，掠（略）不住的”、“企业惟一可以做的就是随波逐流、见机行事，根本没有制定战略的必要”。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。如果因此而将战略全盘否定掉，则必定永远找不到迷宫的出口。
二、无效的战略
１．运营口号式战略。摩立特中国公司总裁斯丹凝在谈到中国企业战略时就曾经提到过：“许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面投入非常多。但对于运营和战略之间的区别，却不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。但这并不是公司的战略。战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多中国公司比较缺乏的能力。”以北汽为例，２０世纪９０年代初北汽还名列全国汽车企业第二，但如今却由盛转衰，其中一个很重要的原因就是在战略性方面研究不够，不理解到底什么是战略，只是单纯地提出“十五末期，汽车生产产量要达到３０万辆、销售收入超过３００亿”、“今年扭亏，明年赢利，后年大赢利”。遗憾的是，这不是战略，只是一个口号，而且只是关于运营方面的口号。对企业来讲，光靠内部改善运营水平是不够的，而必须突破原先的思维框架，建立起真正的战略定位。
２．远景式战略。留意一下中国企业的具体战略，我们会发现，中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。这些远景非常空洞，既没有关于具体应该怎么做的辅助规划，也未说明这些远景意味着什么，又会对公司产生怎样的影响。我们承认，远景对企业来说非常重要，因为它可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话题。任何一个宏伟目标的实现都必须从详细的战略和实施步骤开始，把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤才行。
三、模仿别人的战略或照搬自己以前的战略
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展；也没有一个相同战略可以帮助不同时期的同一个企业步入辉煌。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同资本、不同结构、不同技术和市场前景的企业，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模下也必须选择不同的战略。十多年前，当ＩＢＭ意识到微软在桌面操作系统市场取得了成功时，就动用了很多资源投入ＯＳ２市场。其实ＩＢＭ就是想模仿微软成功的模式，但是没有取得成功，因为光靠模仿是无法追上行业领先者的。而ＳＵＮ却没有选择ＩＢＭ这条路，没有往操作系统方面发展，而是选择建立起自己独特的产业模式，因此取得了成功。像Ｊａ－ｖａ这种新的产业模式，并不是直接去跟微软竞争。还有Ｌｉｎｕｘ，看上去它似乎是在与微软竞争，但它的深层含义却在于，它重新定义了一个行业的业态，改变了整个行业的发展模式，而不是简单地模仿微软的产品，从而取代它。
虽然，我们有些企业也在考虑制定战略，但其战略的制定不是建立在对企业外部环境和内部条件的全面科学的分析与论证基础之上，而喜欢走“东施效颦”的“捷径”，仿造别人的战略或照搬自己以前的战略。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风；看到自己以前的战略取得胜利，便以旧换新。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业要想在世界市场站得起来的一个巨大障碍。
四、不符合企业需要的战略
不符合企业需要的战略主要是由于在战略的制定阶段出现了问题，其问题主要来自两个方面：
第一，制定战略的人不适当。战略是一种以思想为灵魂的纲领性体系，它牵涉到管理、人力资源、技术、品质、文化、ＣＩ、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等多方面的因素，而且事关企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题。因此制定战略的人必须既对企业方方面面的情况了若指掌，又具备深谋远虑、统筹规划的能力。无疑，企业的最高经营者是最佳人选。然而，现实中的企业却存在“所托非人”的情况：不是由具体的几个一般工作人员包办，等制备好文本之后最终由决策层开会研究，就是花大笔咨询费请专家全权负责。殊不知，前者做不到对企业的全局把握，后者更达不到对企业的熟悉了解。这样的战略怎能适合企业？第二，制定战略的依据不真实。战略的形成必须是在调查、研究和总结、思考的基础上建立和形成的，详细而真实的市场调查、技术发展调查、企业内部调查等调查工作就是战略制定的依据。优秀的企业十分重视这些依据，以保证战略的正确性、有效性。
五、不科学、不完整的战略
科学、完整的战略应该具有主线明确、目光长远、体系清晰的特征，偏偏中国企业的战略大量存在主线不明、目光短浅、体系不全的毛病。
１．主线不明。主线，也叫主干，是指企业的主导逻辑，有定性和定量之分。
客观上讲，企业对现在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样等定性主线应该是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。然而，恰恰相反的是，企业职能比较普遍存在着的却是跟着感觉走，反映在战略上则是对自己如何发展、怎样发展、主体架构、基本思想、目标与阶段等方面模糊不清。
另外，除了上面所谈的定性的东西以外，还有具体的定量问题，即在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，有关企业观念、人才、研究、管理机制、市场营销、产品等因素的寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体的运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主线因素的不明，而造就了企业的发展畸形。
２．目光短浅，体系不全。战略体系是企业的架构，是主线的细化与延伸，也是战略的生命体现。全面的战略体系由横向战略体系和纵向战略体系共同构成。横向战略体系是指现阶段企业的产品、产业结构休系———什么是主导产业、主导产品？围绕这一主业和主导产品又能发展哪些分支或辅助业务？主业与支业该如何组合，才能确保企业的优势地位？而纵向战略体系则是对企业不同发展阶段上的效益增长点和支柱业务的规划，通过建立“现有业务层面—新兴业务层面—未来业务层面”这一“业务三阶梯”，保证企业拥有连续的主导业务，实现持续发展。但是，大多数中国企业目光短浅，只能在时间的横断面上展开（即横向战略体系），但没有纵深的延伸（即纵向战略体系），目光紧盯着眼前的事情，展不开横向与纵向相融合的战略构思。要么虽能抓到一两个亮点、切入点，却没有配套的工作或服务将之引导成创利业务；要么虽能形成主导业务，却没有辅助业务支撑，结果极易被其他企业所模仿和超越；要么是只有现有业务，企业随这一业务的衰退而寿命终结……凡此种种，均是企业目光短浅、战略体系不全的写照。
六、把战略高高挂起
这种情况与前述几种情况的不同在于，企业有一套思想比较鲜明、思路比较明晰、内容比较翔实的战略，但由于以下三种情况而导致企业将这套战略高高挂起，悬而不用。
首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性我的高明？这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、优秀价值的积淀性于不顾的作风属于人为割裂企业发展的“造山运动”，使企业和靠企业生活的普通老百姓深受其害。
其次，随意而为。在现实生活中经常会发现这样的情形———几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的思想导向下，被迫中途流产，结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。另外，不积极寻求企业战略实施所需的资源的做法（即既不改变企业原来的组织结构，也不启用适宜的人才）也属于此类问题。
七、不坚守战略
在战略实施过程中，有这样一种现象———经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了，不是偏离或背离原定战略，就是完全放弃战略。导致不坚守战略的原因主要是企业对增长、利润的追求。
应该说，对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的。不像有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。但是，备受各种财务指标（如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等）压力的企业经营管理者却很少有耐性或足够长的任期等待战略成果的凸现。再加上，报刊、电视等媒体提供的信息也都是关于其他公司在干什么、利润有多么可观等等，益发强化了最佳业绩的心态。于是，陷入经营有效性竞争之中的管理者，就会在不知不觉间淡化或放弃原有的企业战略。
八、战略僵化
战略一经制定，是否就成为至高无上、神圣不可惊动的企业“圣经”？即便外在的环境已经发生翻天覆地的变化也不能更改一丝一毫？显然，这是一种僵化的论断。因为，不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，市场环境却是瞬息万变的，不适时、客观、高效地对正在实施的战略进行相应调整，并据此采取相应行动，无疑不仅达不到既定目标，还会失去战略的内涵和差异性而仅流于战略的形式，更别说战略本应具备的鲜活的生命力了！可惜，这种回避现实的行为，却被诸多企业所采纳，形成奇特的“机械克隆”现象。当然，我们所提倡的“战略调整”不同于所谓的“流变调整”（即没有内在联系的、风格迥异的说变就变的调整），而是根据具体情况进行统一目标下的战术性调整。
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