应实施大公司、大集团战略，本文主要内容关键词为：大公司论文,战略论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业改革的核心是建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，我认为要使这一改革取得实质性进展，重点是要搞活搞好一批国有大中型企业；其中，有组织、有领导地逐步实施大公司、大集团战略，则是这一改革能否取得成功的关键。
一、研究探索大公司、大集团战略。
以集团公司为龙头，重点推进；以支柱产业为中心，全面重组。多年改革的经验告诉我们，搞好国有大中型企业，必须集中力量，抓好一批骨干企业，使这些企业发挥龙头作用，带动整个国民经济的发展。就全国而言，现在经济规模最大的500家国有企业，只占国有企业总数的0.7%，而其资产总额则占全部国有企业资产总额的37%，销售收入占46%，利润额占63%。因此，在建立现代企业制度中，一项重要任务就是要积极组建以公有制为主体的现代企业集团。采取“抓大放小”的战略，抓住关键的企业集团，使这些企业集团以支柱产业为基础，以名牌企业为龙头，多功能、综合性、跨行业、跨地区地开拓经营，形成强大的市场竞争力，产生规模效应，真正成为国民经济的主干。抓住大企业集团，至少有以下几个优势：一是有利于充分发挥国有经济的主导作用，使国有资产经营规模化，从而提高国有经济的增长质量。二是可以使宏观调控有一个坚实的基础，在经济周期性波动中可以起到“稳压器”的作用。三是有利于与国际市场对接，提高企业在国际市场的竞争力。国有大中型企业不仅要勇于占领国内市场，还要走向世界开拓国际市场。这就要求我们必须要树立大公司、集团化的意识，探索国有大中型企业集团的战略和策略，制订规划，稳步实施，以适应全球企业集团化的大趋势。
企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术等为纽带，由一大批企业联合组成的稳定的经济组织。企业集团是企业法人的集合体，而不仅是松散的联合体。企业集团要搞好母公司与子公司的关系。集团公司是集团的核心，是整个集团的“神经中枢”，首先要抓好集团公司的各项改革与经营管理。集团公司在产权上应当保持国有经济的主体地位，也要有非国有经济的充分参与；在决策上要保证国有股东代表的主导作用，也要充分体现非国有股东代表的意见；在运行机制上既要发挥母公司的控制作用，又要充分调动所属企业的积极性。为了发挥集团整体优势，必须上下配合、协同作战。今后企业集团的发展，在制订集团发展目标、产业规划方面要有重大突破，同时集团内部的产权网络、业务网络、监控网络也应不断完善。要使企业转机建制与发展生产力有机结合起来，提高综合实力。在集团化改革中，要以产业发展为指导，将产业发展放在首位，以企业改制促经济发展。企业集团的产业选择要与国家90年代的产业政策相衔接，并与集团优势相结合。同时，要引导集团产业向规模化、合理化、高效化的方向发展，推行集团内部资产的流动与重组，使集团潜在的、分散的资源得到优化配置。此外，大力推进集团产业技术进步也是企业集团进一步发展的至关重要的一环。面对国内外市场日益激烈的竞争，科学技术的发展将更加贴近经济建设。对于企业集团而言，完成集团化改制后，甚至在集团化改制中，都要有意识地培育集团科技开发的整体实力，搞好核心企业的技术扩散，加快培育和建立“市场、科研、试验和生产结合”的企业技术进步机制，以创建一批技工贸一体化的知名度高的企业集团。
二、把握企业集团化发展趋势，向企业管理要效益。
企业集团化是一个全球性大趋势。美国管理学家罗伯特博士指出，企业集团人员素质达到较高程度，或与现代化管理要求相适应，设备的使用和原材料的利用便可达到最佳境界。专家们甚至指出，企业集团的多重结构式管理，是真正意义上的产业革命。因此，国有大中型企业改革，不能仅仅盯住体制问题。要培植一大批国家级的、有国际水准的大型企业集团，必须在改革上坚持“两手抓”：一手抓宏观体制改革的深化、发展和完善，为企业提供良好的外部环境；一手抓企业集团及其内部改革的同步推进。国外发达市场经济国家也有国有企业，但他们多数的国有企业并不僵化，一个重要的原因就是企业管理善于革故鼎新，能够不断适应发展变化的经济形势和国内外环境。因此，搞好国有大中型企业，在改革管理体制的同时，必须相应转变思维方式。大型企业集团应率先在重组结构、革新管理上迈出大步伐。企业形象、企业文化、企业决策、企业公关、名牌效应、市场调研等，对于企业集团来讲，尤其不可轻视。沿海一些大型乡镇企业集团能够在市场竞争中壮大发展，除了体制上、政策上及区域经济上的优势外，无不与其管理决策上的超前性有关。传统体制下，国有大中型企业几乎没有经历资本原始积累、资本增殖、资本集聚形成企业集团的历程，企业既然不是独立利益主体，也就不会有真正适应市场经济要求的现代企业管理。市场经济条件下的企业集团管理，一是在纵向结构上要建立健全股东大会、董事会、监事会、总经理负责制及集团内部管理体系，二是横向上要开拓跨省区、跨行业的经营体系。条件成熟时，推进法人相互持股的股份制，以打破条块分割和地方封锁。
搞好企业集团国有资产的经营管理，是集团化改制成功与否的又一关键。要建立企业集团的国有资产收益部门，专司国有资产收益的管理、检查、收缴。集团公司与下属全资企业、控股企业的经营者签订“经营责任书”，并定出效益指标，还要建立国有资产变动登记、备案、报批制度，并组建资金结算中心，加强集团投资管理。强调在骨干大中型企业中推行集团化改革，并不是说可以忽视其他企业与非国有制经济的作用，集团化改革应当与盘活整个国有资产相结合，与带动区域经济腾飞相结合。否则，集团化改革也将是孤掌难鸣。