企业多元化经营的条件与行业选择，本文主要内容关键词为：条件论文,多元化经营论文,行业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F271 [文献标识码]A[文献编号]1003 —1154（2000）03－0033－03
近年我国许多知名企业因多元化经营与横向规模扩张上的失误纷纷落马。而海尔却通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。长虹在多年坚持专业化发展，彩电稳居行业第一后大规模展开相关多元化经营。可见多元化经营战略的选择是我国企业能否健康成功的关键。
一、近年我国企业多元化经营的经验与教训
多元化经营是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业叫多元化企业。海尔是典型的多元化经营企业，其最主要产品冰箱只占总销售额的40%。
近年我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总裁过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之十五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”
90年代，欧美国家混合兼并急剧减少，并购开始转向与本行业相关的行业。一部分企业从不具竞争优势的行业退出，放弃竞争对手过强的产品与项目，集中到市场前景较乐观，自己核心能力见长的优势项目上，出现了回归核心业务的趋势。如GE的Welch提出数一数二原则， 要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。
（一）我国企业多元化经营失败的重要原因
1.进入的行业选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。
2.主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，战线拉的过长，缺乏战略协同效应。
3.进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸侯分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD 无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。
4.多元化经营的速度过快，导致失败
成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领头羊位置。1992年开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。进入新行业后，采用扩大产销规模，努力跻身全国同行业的前三名。
（二）海尔集团的多元化经营成功的经验
1.多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
2.主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
3.除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
二、多元化经营的前提条件与行业选择
专业化还是多元化的选择往往与企业资源、行业特征密切相关。在企业剩余资源不足，经营能力有限时，应选择单一行业乃至单一产品实行专业化经营，集中优势争夺市场领头羊地位。当企业技术在行业中处于领先地位，市场扩展空间很大时，企业没有必要采用多元化经营战略。选择有前景的行业，集中资源是专业化经营的关键。
（一）企业多元化经营的目的
1.发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性。
2.充分利用闲置资源，获得范围经济。企业在长期发展过程中由于各生产环节的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成范围经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力。
3.原有市场饱和，寻求新的利润增长点。
4.降低交易成本、谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。
国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某个限度后就会产生消极作用。对我国上市公司的研究发现多元化经营可以减少经营业绩波动的幅度，即能够降低经营风险，但不能提高经营业绩。但仍然有人认为多元化经营不但能降低经营风险， 还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。 如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关， 但超过这一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降低经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著（朱江，1999）。
（二）多元化经营的条件
1.主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位
2.准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显
3.进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障
4.新行业与主业有一定的关联
对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56.19%， 而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14.95%。 主业突出的企业成功的原因是因为它们注重在拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散，经营思想混乱，盲目跟风， 组织膨胀管理不力（童有好， 1998）。
对于企业多元化经营的门槛规模问题，人们的争议很多。在日本只有当企业资产达到400到1000亿美元才有资格组建综合商社。在我国，一些人士认为只有当企业资产达到500到1000 亿规模时方可开展多元化经营。但是发展中国家多元化经营的门槛规模比发达国家要低，而且门槛规模往往和企业性质、资本密集程度密切相关。而且500到1000 亿这个门槛对于中国的绝大多数企业都无法达到。
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P.G.西蒙对《财富》500 强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业（郝云宏，王淑贤，1999）。
相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。在有形关联基础上的多元化经营可以沿着市场关联、生产关联和技术关联三个方向发展。市场导向的多元化战略致力于向共同的买主、营销渠道或地理市场推销新产品，以便获得市场关联的好处。
中外的多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式（康荣平、柯银斌，1999）。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略（芮明杰，1998）。
这并非完全否定无关多元化，由于无关多元化经营在市场、销售渠道、生产技术和R&D等方面缺乏资产与能力共享产生的协同作用，因而，无关多元化多是出于财务方面的目的。如：保障现金流、进入高投资报酬率的领域、转入其它行业、税收屏蔽、垂直一体化、防止恶意兼并等（Aaker，1998）。无关多元化的依托是财务能力、管理能力与品牌。
三、多元化经营的根本依托：核心能力而非知名度
无形资产是企业多元化经营的一项重要依托，而且也是一些企业成长的重要法宝。许多企业通过生产经营后，建立强大的无形资产，然后利用无形资产盘活有形资产的方法在企业成长中取得了巨大成功。当行业相关性降低时，无形资产的作用更加突出。长虹、999、 海尔等就是这方面的典范。国外的餐饮、零售、酒店、石油销售等企业如麦当劳、华尔马特、假日、壳牌石油等企业就是在创立品牌后通过特许经营的方式实现了企业的健康快速成长。
塑造无形资产的关键不是造名，而是培养自己的核心能力。核心能力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。核心能力是企业品牌最有力的支撑。核心能力的特点是独特性、难以模仿性、共享与使用后不损耗反而增值的特性。海尔多元化经营成功的核心基础是先进的企业管理、销售服务能力与品牌。张瑞敏认为，企业多元化经营的首要条件是其内部管理模式是一流的并与世界接轨，其外部市场的产品在同行业中名列前茅。
90年代后许多国内企业非常注重无形资产的培养。无形资产是指专利权、版权、秘密制作法和配方、商誉、商标、专营权及其他类似的财产。而我国许多企业家将企业的无形资产误认为是“品牌”或“知名度”，尤其以后者简单明了。所以出现了一味的造名运动。最典型的表现就是中央电视台的广告标王。而近年的标王纷纷落马。最早的孔府家酒、孔府宴酒目前在传媒界消失，秦池1995年以6666万夺得标王，1996年又以3.2亿夺标，当年便陷入困境。 广告并没有实现象秦池酒厂一位负责人说的那样“我每天给中央电视台开进一辆夏利，每天开出一辆奔驰”，而是用大量的奔驰换来大量的夏利。爱多1997年以2.1 亿的价格中标，1998年就陷入困境。
我国企业应更多地关注与培育无形资产的核心要素：如管理方式、企业文化、商誉、专营权等。海尔的成功很大程度上依赖于它的管理方式与企业文化。其资本经营的成功主要是靠用无形资产盘活有形资产的激活“休克鱼”的办法，使企业价值迅速增长，实现了公司的低成本高速度成长。正如Porter所言，以无形资产（建立在企业的经营管理能力基础上）为关联的多元化经营应被视为是一种潜在的投资“跳板”，一旦企业进入以无形关联为基础的新产业，那么它便能利用这一“跳板”培育出以有形关联为基础的多元化经营机会。