新技术革命下的管理变革——对话中欧工商管理学院肖知兴博士，本文主要内容关键词为：中欧论文,博士论文,工商管理学院论文,新技术革命论文,肖知兴论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新世纪10年之际，在企业人士纷纷热议“国进民退”，“管理虚无主义”甚嚣尘上，一些企业人士选择“结账走人”的今天，讨论中国企业的管理问题显得别有一番滋味。但实际上，无论你遽下断言，说管理有用还是无用，管理仍然在那里，它的一大特征就是无处不在和没完没了。而冷静地回顾一下新世纪10年中国企业管理方面的一些变化还依然面临的挑战，或许有助于我们更好地识别趋势，鉴往知来。
譬如，10年之前，中国企业的IT应用还处于起步阶段，较为普及的是作为办公、研发的辅助工具，其次是业务处理的计算机化，比如财务管理、库存管理等等部门级别的管理软件，至于ERP、CRM、SCM、知识管理等企业整体运营层面的IT系统推广的范围还较为有限，“CIO”这个头衔还没有几个人知道是什么意思。现任中国银联执行董事、常务副总裁柴洪峰先生时任上海外汇交易中心副总裁，当他拿着印有“CIO”头衔的名片与别人交流时，很多人觉得很新奇。
时至今日，对于中国很多企业来说，随着ERP、CRM、SCM、知识管理等IT系统以及CIO岗位成为众多大中型企业的常规配置，IT的神秘感可以说早已经荡然无存。这些企业的核心竞争力由此得到了多大程度的改善呢？
再有，10年之前，“打造中国的世界级企业”是一批中国企业家雄心勃勃的奋斗目标。为了这个目标，这些企业纷纷投身于多元化，资本经营等能够迅速扩大规模的途径。随着中国加入WTO，以及国家提出支持企业“走出去”的战略部署，又掀起了一轮全球化扩张的热潮，许多羽翼渐丰的企业发起了进军海外的行动。
与简单的规模数字相比，技术、品牌、行业地位等与一个企业的核心能力息息相关的指标要更加可靠。这方面中国企业的情况还是非常不乐观。手机行业是一个典型。这个行业曾经一度孕育出一批像模像样的企业，现在这些企业在领一时风骚之后大多已成流水落花。反而是珠三角以盗版和仿制为特色的“山寨机”一派欣欣向荣，而中国企业的行业地位更是无从谈起了。
新世纪的10年也是“中国制造”横扫国际市场的10年。让“中国制造”在全球所向披靡的支撑因素主要就是低成本。这些企业逐渐发现它们面临两个方面的尴尬局面，一是来自海外市场的贸易壁垒和消费歧视，二是原材料、土地、劳动力等要素价格开始上升。显然，低成本带来的竞争力已经基本走到了尽头。如何转变价值构成模式，通过创意、文化等因素提升中国制造的附加值，成为中国企业面临的关键课题。
中欧国际工商学院管理学教授肖知兴博士对中国企业的组织能力和创新能力有持续深入的研究，我们邀请他来分享自己的观点。
十年辛苦不寻常
《IT经理世界》：中国企业在21世纪前10年中，整体上来看，其管理水平和能力有多大的进步和提升？表现在哪些方面？
肖知兴：进入新世纪以来，中国企业取得的成绩还是显而易见的。单从规模上看，2000年，《财富》全球500强公司中，来自中国内地的有9家(加上香港和台湾地区共计11家)。到2010年，来自中国内地的企业增至42家(加上香港和台湾地区共计54家)，数字上超过了传统企业强国德国、法国、英国，仅次于美国和日本。虽然这42家企业中的40家是中央直属的国有企业，30家是总部设立在北京的垄断或半垄断企业，综合竞争力还不容乐观，但单从规模上讲，中国企业毕竟冲上去了。
与国有企业的特殊地位带给它们的规模相比，民营企业管理进步最重要的指标不是规模而是时间，也就是管理的可持续性和领导力的传承。从这个维度看，我们有一批已经进入或者正在进入“第二代管理”的企业，典型的例子如广东的美的、浙江的方太、福建的匹克，当然还有李宁、联想、万科等公司，这些企业在管理的可持续性上都做出了巨大的努力。
如果要找一家企业作为新世纪10年管理进步的代表，那么华为是当仁不让的首选
与规模和时间相比，更能直接体现企业管理水平的是中国企业在全球价值链上的位置，也就是中国企业在研发和品牌方面的创新。这方面最突出的贡献是由中国的IT企业创造的，如深圳的华为，2008年向世界知识产权组织提交1737件专利申请，成为当年的世界专利状元；杭州的阿里巴巴，开创了一条全新的价值链；北京的联想，以自有的Lenovo品牌，相对比较顺畅地承接下了IBM的PC业务。
《IT经理世界》：您认为中国企业管理相对优秀的企业有哪些？
肖知兴：除了前面谈到的一些企业，中国东南沿海有一大批以家族为背景，以自然人为中心，以勤奋为竞争力的出口导向型企业，虽然谈不上多高的管理水平，但是为中国经济增长，为把“中国制造”推向世界做出了巨大的贡献。在这一轮经济危机的冲击下,他们痛定思痛，逐渐意识到了自身经营管理方式的局限性，正在努力提高，假以时日，自然会有一批企业脱胎换骨，破蛹为蝶。
如果要找一家企业作为新世纪10年管理进步的代表，那么华为就是当仁不让的首选。这家公司2009年的营业收入达到近1500亿元，成为仅次于爱立信的全球第二大移动网络设备制造商。华为取得的成就令人印象深刻。同样令人印象深刻的是华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。华为从1998年开始的以集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISC)为核心的“IT战略与规划”项目，据估计整个项目的投入超过10亿元。而与人们因对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国、适合华为的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。而作为一个同时具有非凡前瞻力和执行力的企业领袖，任正非毫不犹豫地选择了知难而进，打了一场漂亮的攻坚战。
2008年因为华为并购COM事件，《华盛顿邮报》采访我的时候，我为华为辩护说，从努力向西方企业学习的角度，从企业对员工个体尊重的角度，从为普通员工创造一个发挥潜力的空间的角度，华为是中国最国际化、最西化、最美国化的企业。美国人应该尽早认识到这一点，学会以一种建设性态度，和这样的新一代中国企业打交道，寻找共赢的发展空间，而不是用定型观念去把这些公司进行曲解、歪曲、妖魔化，甚至是自欺欺人，贻误自己的发展机会。
虽然制造业在中国仍然被看作是低成本竞争力的代表，但是不可否认，中国制造业企业在过去10年里的管理水平和效率有了很大的提升
“中国式管理”值得期待吗？
《IT经理世界》：所谓“中国式管理”到底有无价值？是否可以期待出现真正的中国管理模式？
肖知兴：华为这样的“新一代中国企业”，目前还不是很多。单从创新的角度看，华为一家企业的国际专利申请数就占了中国企业国际专利申请总数的28％。在自主创新的道路上，他们很大程度上是孤军深入，一枝独秀。后援力量如果长时间跟不上，局面同样不容乐观。
背后的原因，在于中国企业界能在任正非这个层次上认识到西方管理的价值，放下身段向西方企业学习，从而让自己的企业与国际接轨，从容地走向世界，像华为一样成为“世界的华为”的人实在太少。到处可见的反而是那种引经据典，大论中国式管理的好处，管理学的精髓中国古已有之，我们不需要向他人学习，西方人不比我们高明，假以时日，中国企业必然是独步天下之类的老板。
中国式管理值得期待吗？从学理上看，按照管理大师亨利·明茨伯格的理论，管理有科学、艺术、手艺三个维度，管理的科学面应该没有所谓的“中国式管理”，就像我们从来不说“中国式物理”、“中国式化学”一样。从数学模型上来讲，管理的中国特色往往体现介于自变量和应变量之间的调节变量的作用上，但不改变所研究现象即自变量和应变量之间关系的普世性。而且，即使是这些调节变量，也在随着中国经济、社会、文化制度的变迁而变迁。所谓的中国现象、中国问题、中国管理仅仅是普世性的科学规律在中国的背景下的一个具体的表现形式而已。
管理的手艺面应该也没有太多跨文化的区别。有比较大的跨文化区别的可能是管理的艺术面，不同文化打动人心的方式不一样，说服人、沟通人、感召人的方式不一样。比如说，同事生病了，中国人为了表示关心，多加点衣服，吃药了没有，哪个医院的服务比较好，美国人觉得你婆婆妈妈，拎不清，对你感觉反倒不好。
仔细了解一下那些整日鼓吹中国式管理的老板，你会发现他们的企业往往做得并不大，但却颇有天下商道尽在掌握的自得之态。他们的所谓生意，多是那种神神鬼鬼的官商(权力化的商业)、盗商(江湖化的商业)的买卖。这也难怪他们这么想，形形色色的权钱交易、坑蒙拐骗的权术技巧，我们确实有几千年的文化积累，不说别的，一本《三国演义》就足够把美国人砸晕，确实轮不到他们来做我们的老师。
正如宏观政经层面没有什么值得宣传的中国模式一样，企业层面也没有什么中国模式。如果非要说有，秦晖提出的低人权模式和袁剑论述的竞底战略或许能够称得上真正的中国特色。庞大的农民工群体作为一个弱势群体整体拉低了中国雇佣阶层的薪水，形成中国独特的低劳动成本竞争优势，再加上人为压低的环境成本、资源成本、土地成本，形成了表面上的繁荣，但这种繁荣是无法持续的。
管理进步的动力
《IT经理世界》：中国企业管理进步的根本动力在哪里？展望未来，这种动力还能持续吗？
肖知兴：企业管理进步的第一层动力自然是经济动力，提高经济效益，挣更多的钱。这种动力的局限性在于，管理者单方面地为自我利益做考量，为挣钱而挣钱，反倒容易陷入“囚徒困境”式的陷阱，欲速则不达。
管理进步的第二层动力是社会动力。管理者不是单纯地为了多挣钱，而是为了让身边的人，让广大员工，让更多的人开心，一起享受共同劳动的成果。管理者有了这种动力，很多符合中国实际的、有中国特色的人本管理的措施自然就能落地，大幅度提高员工工作满意度和组织投入度，实现企业与员工之间的双赢。
管理进步的第三层动力是精神动力。首先是管理者，然后是广大员工，把企业，把工作当作实现自身生命价值的一种形式。有了这个层面的动力，企业才能把员工最深层次的创造力和主观能动性真正发挥出来，建立企业的独特竞争优势。
中国文化的现世性导致了很少管理者能够进入第三层次，而我们“与人斗，其乐无穷”的政治斗争传统、权术文化传统更是导致了很多管理者连第二层次都不得其门而入！企业是“企”，踮起脚来，追求更高的意义，企业是“业”，行善积德，自渡渡人，而我们的企业界是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，何时忘却营营？
《IT经理世界》：现在，老一代企业管理者正逐渐谢幕，让位给新一代管理者，这对中国企业意味着一种什么样的契机？
肖知兴：新一代管理者因为没有经历上几代人经历那些特殊时代，“心理垃圾”比较少，也许更容易把企业带领进社会动力、精神动力的层面。这对中国企业或许是一个契机。中国教育在这方面，拖了很大的后腿，给新一代人带来一些“心理垃圾”。好在很多新一代管理者都有西方教育的背景。
《IT经理世界》：来自国外的管理思想如何影响了中国企业的管理？
肖知兴：管理不是火箭科学，不是高能物理，而是平常心下对常识的组织。有了这种平常心和常识感，不懂外语、不看翻译过来的那些管理畅销书照样能够成为一个伟大的管理者。这就是为什么我们中国有很多企业家小学生毕业，不怎么读书，至少不怎么读管理类的书，更不怎么读翻译过来的管理书，但却并不妨碍他们成为一个优秀的管理者的原因。
为什么我们总需要别人、需要外国人来提醒我们这些常识？也许企业、商业、管理与利益靠得太近，一般人容易太入世、太入戏？
不管怎样，外来的和尚好念经，西方管理著作、管理思想如果起到了这个提醒作用，也是他们的一份功劳。管理者能不能在这种思想的指导下，统一各方面的认识，形成自己的管理体系，那就是他们自己的福分了。也许，更多情况下，这些管理著作传播的只是一些时髦词汇，起到的只是一种身份认定、社交粘结剂、增加自我认同的作用。
工夫在管理外
《IT经理世界》：面向未来，您认为有哪些根本性的因素在制约中国企业的发展？
肖知兴：未来中国企业能否持续成功，是一个沉重的问题。世界经济论坛的国家竞争力模型把国家发展分为要素驱动、效率驱动和创新驱动三个阶段，我们还是一个不折不扣地处于要素驱动阶段的国家。大多数中国企业的竞争力，还是来自劳动力、土地、能源等生产要素的低廉价格。而且，很多生产要素的价格很大程度上还是人为压低的结果。这种人为压低的做法，短期内虽然带来了中国制造在全球的竞争力，从长期来看，却给企业形成了一个畸形的激励机制，阻碍甚至是打断了中国企业从要素驱动(成本最小)向效率驱动(运营卓越)转型的过程，创新驱动(产品领先)更是无从谈起。近年来，中国制造不仅创新乏力，抄袭成风，甚至连一些传统行业的平均质量水平都下降了，都是这个激励机制造成的恶果。
汝欲工管理，工夫在管理外。类似，中国企业发展真正的瓶颈，不在“企业”，而在“中国”，首先是中国企业所处的大的制度环境。如果不能建立一个公平竞争的法治环境，企业就会因为逆向的外在激励而变质；不能形成一个克己复礼的向善风气，企业就会因为逆向的内在导向而退化。
从发达国家的发展经验看，一个健康的、可持续的制度环境的特征，可以概括为两点。一是政教分离，不要让政治垄断教化，否则，结果只会是既败了“政”(因为缺乏独立于权力的道德权威的平衡)，又误了“教”(依附于权力的教化部门异化为追求自我利益最大化)。二是政、教、企构成一种三角平衡，任何一角的崩溃都会导致整个体系的崩溃。在欧洲，这种平衡就是中世纪以来佛罗伦萨等城市中市政厅、教堂和市场之间的平衡；在美国，就是华盛顿、波士顿和纽约之间的平衡。
简而言之，问题在于，在现在这种体制下，我们能不能真正建立一个以法治为基础的、公平竞争的市场机制。如果不能，就会恶币驱逐良币，逼良为娼，笑贫不笑娼，价值掠夺型企业逐渐把价值创造型企业挤到边缘，财富的创造者选择或者加入财富掠夺者的集团，或者用脚投票，留下财富掠夺者们自娱自乐，自生自灭。最后恍如大梦一场，白茫茫大地真干净，再进入下一个循环，低水平的循环。