外国商业银行在台湾的经营策略及对我们的启示，本文主要内容关键词为：商业银行论文,经营策略论文,启示论文,外国论文,在台湾论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今天，西方商业银行无论在组织形式上，还是在业务方式上，都以前所未有的速度在大陆铺开。随着对外国商业银行逐渐打开最后一道业务关口——开放本币（人民币）业务，大陆的银行业无可回避地被推上了和外国银行竞争的战场。因此，对正处于完善阶段的大陆银行业来说，面对诸多的世界一流的大商业银行，认识自己，认清对方，制定一个发挥自己优势、克服不足之处的竞争对策，使自己立于不败之地，是当务之急。
本文试图通过分析近七、八年来西方商业银行在台湾的活动，剖析西方商业银行是如何运用它们的策略来打入和占有台湾银行业市场，获取当地利润，目的是通过透视台湾的例子，对大陆银行业的决策者和工作人员在制定与外国银行竞争策略时带来一些启示。
一、剖析外国商业银行在台的经营策略及方式
80年代后期以前的外国银行在台业务较为集中为外贸业，自80年代后期起，其业务方式开始显示出竞争特色。灵活的策略、有效的经营、良好的有组织的全球性网络，是外国银行在台湾生存的武器。下面将通过一些具体实例来透视外国银行在岛上的经营策略类型。
类型一，到市场上去发掘一类新的可以服务的顾客，去找到一块可以属于自己的经营领地。这一策略的中心思想就是在充分的竞争市场中去发现顾客的新需求，将有同样新需求的顾客放在一类，为他们提供相应的服务，占领这一块市场，获取相应利润。
80年代后期，台湾每年平均有5百万美元以私人汇款形式进入岛内，这使得岛上几家反应快的外国银行对这一类拥有外汇的当地顾客颇感兴趣，如当时的花旗银行、银行家信托银行、大通曼哈顿银行以及美国运通银行。这部分银行争先恐后的为这一类顾客提供私人金融资产管理服务，他们当中有的为那些保守的外汇拥有者提供低风险的投资参谋，如为他们买卖政府债券；对一部分愿意冒高风险、多赚钱的顾客，则为他们投资于企业债券、期货、外汇套汇做代理人。
发现新的顾客，提供特定服务，花旗在这一方面做得较为突出。随着岛上经济的发展，收入和生活水平的提高，花旗将那些年收入不少于50万新台币，私人存款达到了百万新台币的中层管理人士吸收为自己的特别顾客。对于这一类顾客，花旗为他们制定了一个特别服务计划，包括提供支票帐户、周转卡、晚餐卡以及优先服务花旗金卡。持有金卡者无论何时何地在任何一个花旗分支行都无需排队等候服务，随到随办理。除此之外，还为金卡持有者安排了一系列配套节目。花旗当时的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客的需求的服务。花旗的上述做法无疑是满足了那些较有钱的、较高消费的，但是时间紧张的白领中层管理人员的需要，因而也抢占了这部分市场。
虽然大部分外国银行的业务相对集中于企业融资，但是各个银行仍然努力发现自己的市场领地，以保证自己的盈利水平。近几年巴黎国民银行和里昂信贷银行将自己的注意力放到和台湾当今六年计划有关的项目，如核电站、快速转换系统；英国的巴克莱银行则放在和国营企业私有化有关的项目上；加拿大的多伦多——多米诺银行则看好电讯、通信领域的项目。
类型二，提供和引入新产品新服务。美国花旗银行作为世界上能够提供全方位服务的大商业银行之一，第一个将个人消费信用服务引入台湾。而此时岛上的本地银行则因为能力和技术的限制尚未开展这一业务。花旗的个人消费信用主要是包括汽车贷款和房屋贷款。1988年这项刚开张不久的业务就为其台北分行创下全部收入的35%。当时的花旗拥有24，000个帐户，370个员工，成为岛上最大的外国银行。到了1992年，这项业务为花旗带来了全部收入的一半。花旗表示在提供消费信用业务时，他们花了大量精力和人力，做了专门研究，对提供这一新产品服务是有相当信心的。如在提供房屋贷款的业务上，他们专门为那些有了房子但想换更大一些、条件更好一些的房子的顾客提供贷款。其结果是这一新服务大受欢迎，致使花旗这一业务猛增。到了1993年，花旗又和当地不动产公司联手，为买房者提供新的系列房屋贷款业务。
1989年花旗在岛上发行了个人消费信用卡，到了1994年初，花旗信用卡发行达到40万张，占全岛上信用卡发行的30%。花旗利用其在世界各地的分支网络，为顾客提供全球性的消费信用。因此，花旗长期割据了台湾的消费信用市场的一大块。
花旗以提供新服务取胜的另一个例子是当1991年5月台湾对大陆办理间接汇款后，花旗立刻看好这一趋势，捷足先登，开办岛内居民向大陆汇兑业务，其结果是业务量猛增。由此，花旗1991年在台东开设了第三家分行，以及1992年在台中开设了第四家分行。很快成为办理台湾民间向大陆间接汇款的主要银行还有渣打、信孚、汉华等外国银行。而此时的台湾本土银行只是帮助收件，取得固定代收费，似乎成了外国银行的分支机构了。
1994年9月，本着方便顾客的原则，花旗在岛上开设了第一家24小时昼夜自动银行服务中心。在这个中心，持有中心卡的顾客可以办理几乎所有的有关业务。顾客可以在中心办理跨越银行间的存取业务、支付房屋贷款和信用卡结算。在此时，岛上的本地银行无一家有能力提供这种一流质量的服务。
引入新产品的另一个突出例子是外国银行将先进的筹资工具引入台湾金融市场，1989年前后，外国银行发现台湾岛上处处都有闲散的游资，但是缺乏先进的筹资工具。因此，他们认定为筹资单位引入先进的筹资工具是有利可图的。银行家信托为某一家公司筹资设计出可转换的债券及可转换的优先债券，该债券成为台湾资本市场上第一个类似的筹资债券。同一时期，还有大通曼哈顿银行为远东纺织公司设计的相似筹资债券。由于当时岛上政府是从管辖上限制外行直接涉入筹资工具业务的，因此其多多少少地限制了外行在这一业务上的延伸。
类型三，以提高服务质量为其竞争出发点。随着银行业竞争变得激烈，技术水平不相上下，很多银行认识到提高服务质量是吸引、留住顾客的关键。提高服务质量，银行除了有吸引人的产品，还要有一流的服务态度。银行的工作人员要有最新的知识、热情的态度、一定的公关能力，等等。
外国银行在岛上纷纷争取提供一流的服务。如以最快速度提供短期周转金；简化各种申请手续；提供高比例的汽车及房屋贷款，等等。这些高水平的、有效率的服务项目吸引了一大批当地顾客。如1989年花旗的个人新开帐户增长率以每月150%速度增长，而同期的当地银行则以20～80%速度增长。值得提醒的是当时外国银行的优惠贷款率为12.75%，大大高于当地银行优惠利率6.75～9%。在这种利率差别下，顾客宁愿选择前者，可见高服务质量的吸引性和重要性。
面对一天天激烈起来的竞争，标准渣打银行也在自己的竞争策略中突出服务质量这一条。为了向顾客提供精致细微的服务，1991年渣打专门分设了一个“优先服务部”，向顾客提供非常个人化的服务项目。作为渣打的优先顾客，他们受到的服务是来自那些专门受过训练的、善解人意的公共关系经理们。作为这种一流服务的回报是，在业务开张的第一个月里，他们吸引了近200名新客户以及这些客户的近一个亿新台币的存款。更进一步的结果是他们由于实力的增强而被台湾金融当局批准在岛上设置一个离岸金融中心机构。
类型四，调整传统业务，加强重点业务。外国银行在岛上的经营决策并不是固定于某一种格式，而是根据市场的变化作不断的调整。如1989年大通曼哈顿银行就把自己从传统的银行批发业务中脱离出来，成立一个专门经营私人银行业务的零售部门。1993年大通银行又在其经营策略上作了一次调整，将自己从传统的商业银行业务转到偏重投资银行业务。与此同时，花旗在保证自己在消费信用领域的领先位置时，又扩大自己对企业领域的业务，尤其对中小企业的服务。花旗这一决策是在分析了当时台湾经济结构后制定的。花旗认为中小企业是台湾经济的主要力量，帮助它们对银行来说是一个十分有潜力的市场。花旗为中小企业提供基础资产融资——即帮助他们购买那些必需的机器设备。
不同的银行，对市场有不同的认识，因而就有不同的竞争策略。与花旗相反，在岛上的荷兰阿姆斯特丹——鹿特丹银行则认为台湾大企业有良好的财务状况以及多种跨国业务。因此，和这些大企业打交道，能够更充分地发挥跨国银行的优势。此家银行和台湾有些大企业已有近15～20年的业务关系。近1—2年，鹿特丹银行积极帮助岛上一些大型企业国际化，帮助它们把业务扩展到美国、欧洲、南亚及中国大陆。
美国的银行家信托银行在激烈的竞争面前则把其业务重点放到非利息收入的项目上。其业务主要包括台湾大中小企业间的兼并、合并；政府企业债券的发行；债务财产的转换；外汇交易。而服务对象主要为国营企业。1989年这种非利息业务收入为台北分行全部净收入的65%。
类型五，兼并、合并，加强竞争实力，实现当地化。面对日益增长的竞争，部分外国银行为了加强自己的竞争实力在岛上开展了兼并、合并活动。1991年8月，美国的美洲银行宣布准备和美国太平洋国民银行合并；同年9月，两家荷兰银行完成了他们全球性合并成为阿姆斯特丹——鹿特丹银行，只不过是合并后的台北分行仍然沿用了老名字——荷兰银行。从资产及放款额度来看，合并后的荷兰银行台北分行一跃成为在岛上第三大的外国银行，仅继美国的花旗和日本的第一劝业银行之后。这样的合并同时也发生在岛上的澳洲新西兰银行与英国澳新建利银行间，英国的标准渣打与美国的第一联合银行间，等等。
加强竞争力，提高利润率的另一个有效途径就是外国商业银行的本土化，这一点似乎被所有外资银行所认识到。集中表现在大部分外国银行都以雇佣当地人才为主。如上面提到的荷兰银行其200个员工中只有2个非当地人；法国的巴黎巴银行50个人中也只有2个外国雇员；花旗银行的方针则是雇佣当地人为其高级管理人员。据一份资料报道，在1995年初，岛上58家外国银行分行中有24家的经理位置由本地人担任。
另外，在台湾的外国银行均与当地政府保持着良好的合作关系，它们积极参与金融法规的制定，以及为当地银行提供各项业务管理训练和人员训练。
二、对大陆银行业制定经营对策的几点启示
基于上述例子的分析，本文归纳以下几点作为对我国银行业在制定与外国银行竞争的策略时参考。
第一，台湾的外国银行例子告诉我们，要使自己在竞争中生存，在新的环境下取胜，更多的是要从改善自己的条件和在市场上的位置着手。只有积极地去迎合市场、创造市场，而不是被动地等待市场的抉择，才能够在竞争中立于不败之地。我们上面介绍了很多美国花旗银行主动迎合市场、创造市场的例子，正是因为花旗这种不断进取的策略，使得花旗多年来在岛上的经营状况一直名列第一。这包括资产额、存款额、放款余额、营业利润、税前盈余及净收入。我们不排除其它方面因素，但花旗灵活地、有效地经营决策，是其保持纪录的关键原因。与西方商业银行相比，我国的银行最熟悉自己所处的市场环境，包括社会、体制、人文、地理等等。我国银行业同时也清楚自身的不足，如竞争经验的缺乏、技术设备的相对落后。现在我国银行同仁们所面临的问题是充分认识竞争对手，分析他们的长处和不足之处，从而发现自己的优势和劣势，在此基础上，扬长避短，去占领更多的市场领地和市场份额。如与外国银行相比，国内银行有着比它们多的多的经营网络，如果能充分利用这一庞大网络吸收人民币存款，则是外国银行无法比试的。因此，外国银行的人民币业务规模是受到自然限制的。
第二，台湾外国银行的例子显示出外国银行的经营决策没有什么深奥或绝技之处。除了一些先进设备外，大多的仍是从业务的基本点出发，从小事着手。如下功夫做市场调查；热情服务，处处为顾客划算；提高人员素质；搞好与同业间、与企业、政府间的关系；等等。应该说做到以上这几点并不是十分困难，关键在于能否认识到这些细节的重要性。吃惯大锅饭的我国银行业，尤其是当今天其仍处在经济生活的供需双方中绝对被需求的位置上，提高服务质量，加强同顾客的关系，可能仍然更多的是流于形式上，或者以别的某种方式（如以回扣形式拉存款）来实现。台湾的例子从某种程度告诉我们尽快建立一套高水平的服务队伍、产品，去积极迎合广大的国内顾客的需求，是我国银行业和外国银行竞争的最基本点。
第三，随着外国银行在华业务不断增长，竞争范围不断扩大，我国银行界应该加强对它们的研究。这种研究不仅仅是由政策法令制定者来实行，而应该是整个银行业上下。其目的是让整个银行业认清自己在市场中的位置，感受竞争的压力。外国银行在台湾的成功之处来自本地银行的保守之地，致使外行能迅速占领某些有利可图的市场。目前我国对在华的外国银行研究不够，尤其是对外国银行在华的业务及规模披露不够，广大的银行工作者意识不到竞争对手的发展速度，也不知他们的经营目标，更不能全面了解他们的竞争策略及手段。这种状况大大不利于发展中的大陆银行去迎战那些近似全副武装的、来势凶猛的外国银行。有关部门应该尽快做到至少每一季度公开报道外国银行的活动及业务增长速度、业务内容、雇员情况。目前这种不公开资料的管理方法只能有利于外国银行，而不利于我国银行业的对策制定和迎战。
第四，台湾的例子也同时展示了这样一个事实，外国银行并不是可怕的。外国银行在一个新市场上的取胜也是要靠不断地探索，靠一步一个脚印的去争取。只要大陆银行业从思想上认清它，从战略上重视它，在提高自身水平的同时，引进国际上的先进技术和产品，是可以和外国银行在广大的中国市场上分庭抗礼的。从另一个角度来说，采取积极的、正面的态度去了解外国银行，学习它们的先进方法和业务，争取彼此间的合作，也是提高竞争水平的一条途径。
以上着重从微观活动的角度分析了外国银行在台湾的经营决策和方法以及对我国银行业的几点启示。最后，外国银行在中国市场上的发展和扩大，本国银行业的发展和与之竞争，是需要宏观上有一系列政策、规章、法律制度来管制和协调的，由双方货币当局来实施的。对宏观方面的探讨不是本文的意图，在此仅以提示。