中国联合网络通信有限公司惠州分公司 广东惠州 516000
摘要：本文以惠州联通2013年室内覆盖扩容工程项目为实例编写的项目报告书。在项目实施过程中，采用了科学的项目管理方法及工具，通过控制进度、严把质量、加强沟通、充分评估控制风险以及科学成本预算等管控手段，圆满地完成了既定任务及目标，也积累了类似升级改造项目的实战经验，为日后类似项目的开展提供了丰富的经验。
关键词：室内覆盖；项目管理；进度管理；质量管理
随着移动通信的持续发展和移动通信网络建设步伐的不断加快，移动电话普及率的不断提高，移动电话在大型建筑物内、地下公共场所等室内区域使用的机会增加，这就迫切需要网络有良好的室内覆盖环境，以提高全网的总体质量，从而增强市场竞争力，进一步争取用户。该项目前期已完成了市场需求分析、网络测试和发展用户数预测，并根据这些数据编制了可行性研究报告，该报告通过了联通广东省公司专家评审和批复。项目所涉及的供应商也已完成招标选型，惠州联通从2009年就开始建设WCMDA室内覆盖，具有丰富的建设、管理经验，为本项目的成功奠定了基础。
1 项目计划
1.1 项目目标
该项目需根据市场需求、网络测试、投诉等情况完成惠州联通规划的室内覆盖站点建设，共建设3G分布系统171套，工期为9个月（2013年6月份至2014年2月份），项目成本需控制在3628万元内。
1.2 项目结构
本项目是一项较典型的通信集成施工项目，按照工作时间来划分共分成四个阶段：工程准备阶段、工程实施阶段、站点交维阶段以及工程收尾阶段。在工程准备阶段，项目主要对惠州联通当期规划的室分站点按集成施工单位进行分配，监理人员到位、物资采购，从而制定一个总体的施工方案。在工程实施阶段，项目主要完成对每个室内覆盖站点进行物业合同签订、方案设计、分布系统施工、设备安装等，同时也对设备进行初步的加电测试。
1.3 项目里程碑计划
为了能在2月份完成整个工程项目的工作，确保所有站点割接入网工作完成，我项目组根据省联通公司统一进度要求，明确了本项目的一些主要里程碑事件以及计划完成时间，具体情况如表 1。
1.4 项目进度计划
根据省联通的要求，该项目重点的工作任务是在2014年 2月底完成总体项目。本项工作，影响进度计划的可能原因主要有：
（1）站点物业未协调好，无法签订合同，影响勘察及施工；
（2）物资到货滞后，影响施工单位领料和施工；
（3）施工单位进场时，因突发原因导致上站人数受限、施工时间受限等，造成不能按计划完成单站点施工；
（4）施工单位人员无法准时到位，或人员技能水平较差，影响整体进度。
1.5 项目资源计划
本项目的工期较短，且部分工作内容集中，为了更好地安排资源，确保项目各阶段任务按时完成，就必须做好项目资源计划，从而更好地提前准备资源。就以上提到的情况，项目组根据以往类似工程的经验以及本次项目的各阶段的工作量分配情况，拟定了各阶段的资源需求数量，并制定了项目资源计划矩阵。
1.6 项目质量计划
由于3G 业务的多样性，对于不同业务所需的网络的服务条件也不同，同时不同站点对于3G 业务的需求量不同，依据用户的使用需求，加强施工监督，保证工程质量在施工过程当中，充分发挥联通公司，设计院，监理公司三方力量，科学决策，合理规划，充分监督，保证在施工过程当中的每一道程序都是可控的，严把质量关，并在施工前做好充分的准备，对于在施工过程当中有可能发生的情况都做好充分的准备，确保工程质量，工程进度万无一失根据与业主方的协商以及项目组对项目的分析，制定出本项目的质量目标。
1.7 项目风险管理计划
（1）风险识别
风险识别是风险管理的基础。风险识别的主要内容包括：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质以及识别风险可能引起的后果。而风险评估则是风险管理的第二步，主要是要确定风险发生的可能性及严重性进行评估，分别对应10个等级，6级以下为低风险，7-8级为中等风险，9-10级为高风险
（2）风险评估
对于为各种可能的风险，由项目经理和项目组核心成员讨论并提出降低风险发生概率和减小风险发生影响的各种应对策略，并将讨论结果纳入项目风险管理列表。对于较严重的风险，纳入项目管理周报、项目阶段报告和决策汇报里，并根据风险状态及相关信息变化进行刷新。
（3）风险应对措施
在完成了风险识别以及风险评估后，项目组也针对识别到的各种潜在风险制定了相应的风险应对措施及风险预防措施，以有效地减低风险事件出现的可能性并将损失减至最低。对7-8级的中等风险：如设备未按时配送、主设备线缆未按图施工等风险，需要加强与施工单位沟通，制定规范流程，要求区域经理、监理对每个环节做好监控，上站进行巡检和质量抽查。对9-10级的高风险：对于此类风险，涉及的每个工作环节必需在操作前与区域经理和监理单位进行现场确认，无误后才允许操作，对施工单位加大考核力度，采取发放红黄黑牌措施，杜绝出现此类风险。
2 项目实施
在完成了项目的工前准备工作之后，项目进入了实施阶段。本人作为本项目的项目经理，重点完成如下的任务。
2.1 项目启动
2.1.1 建立项目组织
2013年5月，联通广东省公司批复了《2013年中国联通广东室内覆盖扩容工程》（广东联通项目批[2013]715号）文件，我分公司领导随即委任本人作为项目负责人负责惠州联通2013年室内覆盖扩容工程。本项目开展工期短、工作量大，校园网站点及A类站点较多，对公司抢夺市场具有较大的战略意义，因此项目务必按照公司规定的工期完成。考虑到本项目的难度较大，特别是每个站点必须按照新上线的交维系统走交维流程才能割接入网，该系统是第一次使用，根据流程说明，站点从开通到走完交维流程，最后到设备入网中间的环节有十多个，而且还涉及运维部多个岗位的审核。
2.1.2 实施准备
启动大会后，本人主持并召开了第一次内部协调会议。会议上，由本人根据其他已经完成的类似项目的经验、公司对工期、质量的要求，制定了这个项目的工作计划，形成项目的 WBS，同时根据资源情况形成进度甘特图及资源计矩阵，并根据责任矩阵的分工，确定项目成员的责任和工作计划，同时还指定每周召开项目沟通会议、指定周报模版的内容。
2.2 项目进度控制
2.2.1 项目进度监测
本项目利用 S 型曲线比较图工具，以便随时比较项目的实际进度与计划进度，合理安排项目进度计划，预测后期项目进展趋势。由于本项目的工程施工阶段完成的及时性直接影响到后续的交维入网工作，因此本项目最主要的进度控制在工程施工阶段，图1为工程施工阶段的实际进度和计划比较的 S 型曲线图。
图1 项目工程施工阶段实际进度与计划比较
2.2.2 项目进度调整
通过实际进度与计划进度的比较，发现进度偏差时，需要分析该偏差对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原进度计划进行调整，以确保工期目标的顺利实现。进度偏差的大小及其所处的位置不同，对后续工作及总工期的影响不同，分析时需要利用网络计划中工作总时差和自由时差的概念进行判断。分析步骤如下：
（1）分析出现进度偏差的工作是否为关键工作。如果是，无论其偏差有多大，都将对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施：如果出现偏差的工作是非关键工作，则需要根据进度偏差值与总时差和自由时差的关系作进一步分析。
（2）分析进度偏差是否超过总时差。如果进度偏差大于该工作的总时差，则此进度偏差必将影响后续工作及总工期，必须采取相应的调整措施：如果工作的进度偏差未超时该工作的总时差，则此进度偏差不影响总工期。至于对后续工作的影响程度，还需要根据进度偏差值与其自由时差的关系作进一步分析。
（3）分析进度偏差是否超过自由时差。如果进度偏差大于该工作的自由时差，则此进度偏差将对后续工作产生影响，此时应根据后续工作的限制条件确定调整方法：如果工作的进度偏差未超时该工作的自由时差，则此进度偏差不影响后续工作，原进度计划可不作调整。
2.3 项目质量控制
项目组根据质量控制计划的要求，围绕着项目质量目标，在项目实施过程中开展对项目质量的控制工作。通过施工队自检以及项目质量安全员的抽检发现了一些的重点质量问题，这些质量问题将直接影响到后续的开通测试及交维工作能否完成，具体问题包括硬件安装质量不合格，优化测试质量不达标。项目组根据问题，制定了项目质量控制的对策，具体如下表 2 所示：
2.4 项目成本控制
（1）采取招投标，降低设备、材料、施工、设计和监理费单价。本期工程所使用的爱立信主设备采取的优先谈判，其它馈线、接头、PVC管等所有材料和施工、监理、设计均是通过公开招标确定的供应商和价格，通过与12年的中标单价对比，13年的中标价均略有降低，从而降低了整个项目的总造价。
（2）严格控制设计方案和工程量核查。区域经理、监理单位需加强方案审核，避免重复走线，造成馈线材料浪费和增加施工费；监理和验收人员要加强现场工程量核实，对施工单位加大考核力度，特别是工程量弄虚作假，视情节严重，采取发放红黄黑牌和经济处罚。
（3）做好施工计划和站点开通配合。所有设备和材料采购人员必须确保及时到位，否则施工单位多次上站、重复领料，或施工单位开站时，因传输、电路、数据不具备条件等因素，造成返工，我司都要额外支付误工费，同时，由于多次进站、返工导致了进度的延时，为了能够赶回原计划季度，则施工单位又需要投入额外的施工资源，这也使实际成本超出了原来的预算。
2.5 项目风险控制
在项目实施阶段，项目组对项目计划阶段已识别并评估的风险进行了严格管控，特别注重相关预防措施的落实情况以及项目实施过程中可能出现新的风险的识别与评估，从而建立一套有效的风险监控体系，确保项目实施过程的风险始终在可控范围。项目组每月通过项目风险控制监控表对风险管控情况进行汇总，内容主要是对项目计划阶段已经识别出的风险的预防措施落实情况进行跟踪，确保相关的风险预防措施得到落实。另外，项目组还会在周例会的过程中了解并分析随着项目的实施开展而不断可能出现的新的风险情况，并根据新的风险出现不断完善和变更原有的风险应对计划。
3结论
本次惠州联通2013年室内覆盖扩容工程项目，在项目团队全体员工的共同努力下，通过9个月的时间成功地完成了本项工程共涉及171个站点的建设开通工作，最后也通过了交维和项目验收，圆满地完成了项目目标，也得到了省公司、分公司的高度认可。本项目在项目管理上运用了科学的工具和方法，从项目的进度、质量、风险、成本方面制定了相应的计划，并在过程中实施了有效地控制，避免了出现工期拖延、进度失控、质量不达标等情况。
以此项目为借鉴，使我了解了如何更高效的利用资源，如何对计划进行管理，特别是如何有效地进行风险和质量管控，并将此项目的经验应用于类似的项目，特别是对今后建设LTE室内分布系统具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]《关于下发2013年室内覆盖工程规划建设指导意见的通知》（广东联通【2013】427号文）
[2]《关于发布室内分布系统设计工作界面与流程的通知》（广东移网网建[2009]78号文）
[3]张婀娜等著《国家职业资格培训教程-项目管理师》北京：机械工业出版社 2003
[4]《关于印发《广东联通移动网络工程优化管理办法》的通知》（广东联通[2012]170号）
[5]殷焕武，王振林主编《项目管理：系统化方法》北京：机械工业出版社 2013
论文作者:苏声伟
论文发表刊物:《基层建设》2016年11期
论文发表时间:2016/8/6
标签：项目论文; 进度论文; 风险论文; 工作论文; 偏差论文; 计划论文; 阶段论文; 《基层建设》2016年11期论文;