摘要：在电力建设的过程中，电力通信工程一直被看作是电力整体工程当中的附属流程，在管理上缺少独立有效的管理办法，以致电力通信工程的项目建设不能够很好地完成。项目管理在电力通信工程中的应用将通信工程从输变电工程中分离了出来，使其能够单独进行运作，但从当前阶段项目管理在电力通信工程当中的应用现状来看，仍然存在一些问题亟待解决。
关键词：电力通信；组织管理；遵循原则；优化方案
1 电力通信工程项目管理组织优化需要遵循的原则
1.1 组织结构需要在项目需求母体组织之间的关联进行平衡
多数情况下，最为直接有效的项目构建方式是企业组建一个拥有专业性的专职项目团队。但这对该项目当中当中每一位组员来说，这种组织构建形式将会在很大程度上制约团队成员回到母公司参加其他项目活动的空间，使得项目成员和母体组织之间出现矛盾，会对母体组织产生不良的影响。基于这一问题。企业在选择项目管理组织结构过程中，其工作重点便是不能让项目需求和母体组织之间发生矛盾。要保障所选择的组织结构，可以将企业主流运营业务与新项目结果、权威性、企业资源的配置等方面的内容进行有机的结合。
1.2 在项目管理的过程中，使用混合匹配的办法
整体来讲，如果某工程项目有以下特征：专业化程度较高、工作时间比较长、工程投资金额大、工程量较大等。距阵式或者项目式组织形式。电力通讯工程项目的开展，不但同当地以及国家的战略有着密切的关联，同时，电力通信工程有着较高的使用难度，不仅在计划上与组织协调方面的工作量很大，而且在审批流程、审批进度控制、工程质量控制、招投标管理、项目投资等方面都是有很大的难度。因为电力通信工程有着很高的工期目标，所以工程管理人员便必须要针对设计、招投标、物资采购、工程施工、设备安装以及项目试运行等所有流程开展并行管理的方法，让电力通信工程项目管理成为覆盖多个行业、且具有很强综合性和的一项工作。
2电力通信工程项目管理中存在的问题
2.1项目管理缺乏权威性
通常在总电力工程中，电力通信工程属于运维管理的范畴，所以较易发生对通信工程管理工作的忽略和应付等情况。因此，工程基建部门需要让通信部门参与到总体的工程管理中，赋予其一定的职权。但是，通信运维工作在实际操作的具有很大的压力，专业的工作人员也处在缺乏的状态，加之通信网发展速度很快，结果致使人力资源不能满足技术和数量上的需求。基于此，通信工程通常并不能设置专门的人员进行管理。工程的效益要在施工整体结束之后才可以体现出来，通信工程的管理工作并不是连续进行的，而对于通信运维工作的需求却是实时进行，在工作的实效性上来说，运维工作会高于通信工程施工，所以才会导致通信工程管理工作大多数是附属于通信运维管理之中，一旦通信工程的管理工作和运维工作之间发生冲突，通常都会偏向于运维工作，从而发生对通信工程管理的要求应付和忽略的情况。
2.2职能式组织形式的固有缺点
通信工程项目是非独立的，而如果电力通信部门与其他职能部门团队成员之的交流缺乏，会对项目整体进度的掌握和相关工作的开展造成影响，项目的建设同时也会被其他部门所影响。此外，站在主观的角度上来看，通信工程管理人员大多都把运维工作作为主要负责的内容，而把项目管理看作是附加的额外工作，因此对工作投入的热情不足。在这种有缺陷的职能式组织形式前提下，项目团队成员的主动性很难产生主动性，这些细节问题都会或多或少影响到项目的质量和进度。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.3 通信工程整体实施不连续
如果工程投运时发生工期紧张的情况，则可能会导致设计多班组、多技术，在验收环节上发生把关不严的问题，为了加快工程的进度，缺少合理的，流程化的管理，把联合高度的时间缩短，最终会给运行的可靠性和安全性留下隐患。例如，在国家电网某省电力公司某供电公司220kV某地变通信机房改的造项目中，220kV某地变电站新增光缆接续后的两天内，要求保持整体业务通道的畅通，但事实上上施工方几乎不可能在这个时间内提交各种测试资料，其中包括光缆路由接续表、光缆单盘测试、熔接点衰耗测试、全程衰耗测试等，因为时间上有了制约，结果就会对投运前的各项测试进行简化，但是运行人员又对开通业务十分着急，然而一旦通道被开通，那么各个专业部门就会马上就会投入到试验调试工作中，在高度工作进行过程中，通道不能够再进行终端电路的调测，最终结果就是给日后的安全运行埋下隐患。
3 电力通信工程项目管理组织结构的详细优化方法
3.1 具体优化
3.1.1 在通信内部构建集中式的组织
针对于通信设备的维护、运行和管理工作来讲。项目管理工作人员需要依照由低到高的次序构建一个涵盖通信班组、通信调度、监控中心和管理部门在内的三层结构组织。在这种组织结构下，能够对电力通讯开展集中式的管理并且开展分层操作，使得通信调度监控中心与班组之间的工作能够有效融合、两个部门之间的工作人员能够更加默契的进行工作配合。同传统的人员组织方式进行对比，新的组织结构能够让电力通信企业的技术资源和人力资源得到更加科学的使用，让工作人员有更多的时间和精力来开展电力通信工程的管理活动，并随时对寿命周期以内的电力通信设备进行监测。另外，通过专人担任项目经理以后，能够有效实施经理负责制度，并把项目经理和工程管理部门结合在一起，对电力通信工程开展全方位智能化管理。
3.1.2 在通信部外围构建矩阵式组织
在电力通信工程之中，针对项目管理组织的构建方式，应选择矩阵式形式，这是对于电力通信工程来讲，项目经理所必须要遵循的重要原则。对于基础建设项目的项目经理：按照三层组织结构的特点，其工作内容为对施工过程进行协调安排，并对员工的工作内容进行分工，不同等级需要在考虑工作量的前提下对人力资源投入进行控制。各阶层工作人员必须要在工作中服从项目经理的工作安排。
对于项目修改、技术修改的项目经理：如果是针对电力通信工程当中的网络系统或者层面进行修改的工程项目，则一般项目经理都是有通信调度人员担任，如果是网元站端的工程改造，则项目经理通常是由专职技术人员担任。
3.2构建全面的项目管理制度
在电力通信工程当中，企业对工作人员所开展的管理活动必须要以责任制为中心，并在此基础上进行相关规章制度的建立。针对人员的管理方式构成规范性与约束性，让企业员工的思想意识得到建设和强化。在工程质量达到要求的前提下，全方位进行技术水平、施工质量的提升。主要涵盖有电力通信工程基础规章制度与辅助规章制度两个大的类型。
结语：综上所述，在我国电力通信工程建设过程治国，开展项目管理不但会在很大程度上对有关部门所开展的通讯活动产生影影响，而且电力通信企业所开展的资源分配合理性也有很大的关联性，基于此，电力通信部门在开展项目管理的过程中必须要协调好组织与母体之间的平衡，让企业有更好的工作效率。
参考文献：
[1]屈麟,刘贵富.电力通信工程项目管理组织优化分析[J].中国高新技术企业,2016
[2]段彦斌．电力通信工程项目管理组织优化研究[D]．华北电力大学（北京），2014
[3]张源．浅谈电力通信工程中项目管理的作用[J]．中国新通信，2015
[4]盛建雄,王嵚.电力通信工程建设存在的问题与对策[J]. 湖州师范学院学报 ,2015,
论文作者:李智 易振东 朱渊婧 周遂敏
论文发表刊物:《电力设备》2017年第23期
论文发表时间:2017/12/7
标签：通信工程论文; 电力论文; 组织论文; 项目管理论文; 项目论文; 通信论文; 工作论文; 《电力设备》2017年第23期论文;