战略导向的薪酬激励要素选择——对银川新华百货东桥电器有限公司案例的分析，本文主要内容关键词为：银川论文,新华论文,电器有限公司论文,薪酬论文,导向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例公司薪酬激励体系面临的困境
薪酬激励体系设计是一个既需要理论又需要有实践经验的工作，而薪酬激励体系设计中最权变的方面就是薪酬激励要素的选择。下面通过银川新华百货东桥电器有限公司（以下简称“新百东桥”）薪酬体系设计的案例，对如何选择薪酬激励要素提出解决方案，并对薪酬激励要素选择对经营业绩的影响进行阐述，以供人力资源管理从业者参考。
新百东桥是2002年4月由银川新华百货和银川东桥百货家电合资成立的，并由新华百货控股，主要从电器批发和手机销售业务。2003年下半年，国美信远和大中（加盟店）入驻银川，新华百货的多家电器卖场受到极大的影响。2003年12月，新华百货把旗下3个大商场的电器卖场交给新百东桥进行经营。
卖场完成交接后，经营不久，许多深层次的问题就开始暴露出来了。首先是经营上的问题，主要竞争对手国美信远和大中（加盟店）拥有全国统一的进货渠道，在价格上明显比新百东桥更有优势；其次；由于零售卖场的员工一部分是从总公司新华百货这个国有企业过来的，而另一部分员工又是来自原东桥这个民营企业，他们的文化价值观、行为模式上差异都很大，合并以后矛盾重重；第三，公司的内部结构面临着挑战，实际上相当于电器批发业务、手机批发业务、手机零售业务以及新并入的电器零售业务在同一个平台上要进行运转，而原有的管理体系已经明显感觉到力不从心。
公司决策层经过多次讨论以后，明确了未来几年的三条战略方针，即加速融合战略、优质服务战略以及优秀人才战略。并根据战略部署将公司明确划分为3个事业部，即电器批发事业部、电器零售事业部、通信事业部，分别由3位副总经理带领3名营销总监进行管理。
大的经营思路和组织架构虽然得以清晰，但是迟迟落不到实处，成效也不大，许多关键性的问题没有解决。例如，如何能够调动各个事业部的经营积极性；如何能够让两部分员工不再相互拆台而在经营中形成合力；如何能够提高员工的主动服务意识，提高服务质量；如何能够解决员工恶性攀比心态而关注业绩提高；如何能够留住公司的核心人才，并吸纳优秀人才加盟公司。这些问题恰恰是三条战略方针能够落到实处的必要条件。加速融合战略如果没有两部分员工真正形成合力将只会是一些形式上的组合；而如果员工不去积极提供优质服务，那么优质服务战略也是一句空话；如果公司没有机制吸引和保留人才，那么优秀人才战略也将落空。这些恰恰是企业战略得以实现的关键落脚点，要想战略落地就必须先解决这些问题，而这些问题背后都有一个关键性的驱动因素，那就是利益机制——薪酬激励体系。
经过讨论，公司形成一个百元工资含量的方案，并迅速加以实施。方案主要考虑的因素就是每销售一百元的商品，营业员和柜组长能够从中分享到一定比例的提成。这个薪酬体系实施一段时间后，营业员和柜组长的积极性被调动起来了，销售额出现提升的势头，但是新的问题又很快暴露出来。首先带来的问题就是卖小家电的认为收入不公平，因为大家电带来的销售额大，卖出一台液晶彩电相当于卖出几十个小家电，但实际上卖小家电更辛苦。第二，公司的残次品增加了，因为营业员为了提高销量，忽视了对残次品的及时处理。第三，公司其他人员比如行政人事、售后服务、物流配送人员产生了不满情绪，由于销量的提升，增加了工作量，但是工资却没有变化。第四，公司的许多核心人员主要在管理岗位上，而百元含量的政策使得某些营业员的工资甚至高于他们，而导致一些人才表现出离职的意愿。第五，百元含量主要以个人业绩作为提成依据，奖励的也是个人，因此员工间的相互协作出现更加严重的问题，大家都只顾自己提高销售业绩，不愿帮助别人。
2004年底，公司总结工作，发现虽然一年下来销售额增加了不少，但是公司利润并没有真正增长多少，同时这支团队非常松散，没有整体战斗力。
事实上薪酬体系是一个系统工程，是牵一发而动全身的大事，一个不好的薪酬决策，不仅不能实现战略目标，反而可能背道而驰。如果只考虑到解决某个问题，那么其结果可能是会带来新的问题。在这一认识下，公司决策层决定将现有的薪酬体系进行变革。笔者参与了这一工作。
案例公司薪酬激励模式存在的问题
在经过一段时间的调研后，发现公司目前薪酬模式原理上存在着问题。
第一，在新百东桥，无论何种职位的员工都是通过一个公式来计算出工资，即个人工资等于当月实现销售额乘以百元含量系数。从激励原理上看，这个薪酬激励模式的优点是让所有员工的报酬与实现销售额紧密挂钩，从而将员工利益和销售规模紧密结合在一起。但是由于忽视了团队的作用，使得员工之间的协作状态不仅没有变好，反而更差。
第二，这种模式忽略了影响销售业绩的非个人努力因素。比如，位置好的卖场经营业绩显然高于位置不好的。再比如，畅销商品的销售额要明显优于非畅销商品，而这些非个人努力因素却导致出巨大的薪资差别。
第三，这种激励模式忽视了业绩是由多个职位共同创造的。公司是一个整体，只强调了对营业人员的激励，而忽视对其他类型人员例如采购人员、物流配送人员的激励，必然会带来其他人员的不满，而影响全局。
案例公司薪酬激励体系解决方案
总体思路：新百东桥薪酬体系设计必须以实现新百东桥的战略意图为导向，通过薪酬方案将不同人员的利益有机地结合在一起，并突出其中核心人员的作用，调动各级人员的主动性，从而实现企业战略。
将“百元含量”的激励基准进行变换
由于一线导购人员每天都要面对顾客，他们最容易倦怠，如果他们能够在销售时想到卖出一件赚多少钱，将给他们带来积极的激励作用。这也是为什么“百元含量”的工资方案能够带来销售额增长的原因，因此这种激励因素需要保留。但是鉴于“百元含量”会因为商品价格相差悬殊而导致分配不公，就要对它的激励基准进行变换。其一是以目标完成程度来计算收入，而不是以绝对销售额进行提成，以避免由于单台价格差别带来的大小家电营业人员的收入差别，即不同柜组人员都定一个合理的销售目标，使用实际完成的销售额去计算目标完成率，目标完成率作为决定工资的关键。这样的好处是不仅工资能够很简单地计算出来，而且还增加目标导向。而目标的确定考虑到不同卖场的位置，柜组经营的品牌和商品的类型等多种因素，即基本上通过具体情况制定合理的不同目标，尽可能消除非个人努力因素的影响。
体现团队业绩对个人收入的影响
将一线人员的收入与团队业绩挂钩，即在个人收入决定方程中引入团队绩效系数，以此促进员工同时关注团队业绩，把大家利益捆绑到一起。这样无论是老东桥来的员工还是从新华百货划转的员工，大家的利益是一致的，共同业绩做好，大家收入都高。影响任何其他人的业绩，自己的收入也受到影响。这一点正是从融合战略出发考虑的，同时还兼顾了实现团队协作的目标。
体现重要职位人员的岗位价值，以留住核心人才
由于创业阶段公司不同职位之间差距非常小，最高工资和最低工资差别不到一倍。但显然这对于要留住和吸引骨干员工是有难度的。以前经营者的做法是偷偷地给他认为好的员工发红包，但是如今已经被新华百货控股了，这种操作越来越不好实施，导致骨干员工收入甚至低于某些营业员。因此，要在明确不同层级职位的内部价值排序和外部市场价值基础之上来确定不同人员的工资标准。即通过对公司的各级职位按照统一的职位评价量表进行职位评价，并结合市场薪资水平，拟合出薪酬曲线，由此使得不同职位之间的薪酬拉开合理的差距，体现重要职位上人员的价值。
对核心经营人员实施利润分成激励
公司进行事业部划分后，各个事业部的主管副总和营销总监就成为公司承担经营责任和风险的核心经营人员。这部分人员对于业绩的影响是巨大的，一个决策、一个管理措施的出台甚至是一份合同的签署都有可能对公司的业绩产生影响。因此，对核心经营人员，采取最直接的利润分成方式进行激励，即每年年底从他们所管辖的事业部所实现的利润中拿出一定比例来对他们进行奖励，这样一方面大幅度通过制度化的手段增加核心经营人员的收入，另一方面使得他们的利益与事业部高度相关，促使他们竭尽全力去实现利润的提升。另外，还在分成比例上采取了累进式的分成方式，进一步增强了激励效果。
以物流配送件数作为重要变量决定物流配送人员薪资
物流环节是一个后勤保障环节，但却是公司提出的优质服务战略的重要环节。及时将顾客所购买的电器配送到顾客家中，是服务质量的一个重要衡量因素，也是提升顾客满意度的一个标准。而对于物流配送人员而言，将配送件数作为重要变量决定配送人员薪资时，他们将会尽可能提高在一定时间内的配送件数，这样显然配送速度就会相应加快。同时针对物流配送人员制定一些明确的奖惩要点，通过直接的奖惩去引导他们关注配送的安全性以及在服务中的行为表现。
以事业部“销售额／市场费用”作为重要变量决定市场部人员薪资
市场部人员需要努力做好的是通过市场活动和宣传活动提高公司的知名度，有效传递各种促销信息，并通过促销提升销售业绩。过去公司对于市场人员发放的是固定工资，带来的结果就是销售业绩好坏与他们收入无关，市场费用花多花少与他们收入也无关。引进“销售额／市场费用”的薪酬决定要素，促使他们关注这一比重的提升，即用更少的费用取得更好的促销效果。
以事业部“（销售额－采购成本＋返利＋进场费用）／销售额”作为重要变量决定商务采购人员薪资
电器零售领域一个公开的秘密就是往往大部分利润不是来自于价格差，而是依靠将销售量做大之后获得厂家的返利以及收取各种进场费用。因此，优秀的商务采购人员最应该清楚厂家的返利政策，通过合理的采购和合理的价格政策来促进返利的实现。通过“（销售额－采购成本＋返利＋进场费用）／销售额”的薪酬决定要素，促使他们尽可能争取返利，在采购成本和返利中进行良好的权衡。
对中层管理人员实施风险工资预先扣除，年底兑现的方式
中层管理人员的稳定和努力对业绩的实现也是一个非常重要的环节，而这部分人员又恰恰是各公司争夺的重要人才。一方面按照前面所说的支付给他们较高的职位薪资；另一方面运用风险工资的手段加大他们主动离职的成本。在风险工资运用上，进一步考虑与他们一年来创造的业绩进行挂钩，这样一旦努力工作，年底的回报奖远高于被扣除的部分。
额外增加考核工资，考核工资额度由考核成绩决定，将其它未被直接用于计算薪资的指标纳入考核体系，影响考核工资
用以量化直接与工资挂钩的因素总是比较少的，还有许多与战略相关的指标无法简单与工资挂钩。那么通过其它重要的战略要素放入考核表中，作为员工全面绩效的一个衡量，以绩效考核的分值来决定额外增加考核工资多少，也将对员工产生触动。如果按照要求做好甚至超出预期完成工作，考核工资也是一笔不少的收入。如果工作做得不好，考核工资将会减少，甚至为零。另外，笔者认为，通过多年的实践经验，在中国的文化背景下，如果考核成绩不好进行倒扣的方式往往效果会打点折扣。
实施密薪制，引导员工与自己比，而不随意攀比
其实公开薪制和密薪制各有各的好处。如果是一种良性循环，公开薪制往往有更强的激励效果。但是在许多企业，由于员工已经进入一种不正常的攀比状态，那么这时候还是实行密薪制比较好。通过密薪制，对随意打探和攀比工资的行为进行打击，那么员工更多的就会比较自己的努力程度和自己获得的工资收入，最终他们会发现认真工作将会有好的结果，那么将引导员工一种积极的工作态度。
2005年10月，薪酬激励方案设计完毕。经过一个多月的宣传后，于2006年1月正式开始执行。当年新百东桥的经营额当年就从2004年的3个亿增长到5个亿，2007年增长到7个亿，市场份额从2004年的30%左右增长到近60%。更为可喜的是，新百东桥的队伍这两年来不断壮大，核心人才几乎一个没有流失，集聚的人才越来越多，团队精神也得到了加强，成为一支有战斗力的团队。
薪酬激励体系设计要点
通过这个案例，有几点结论可以拿出来分享：
第一，薪酬的激励效果是通过激励要素的选择实现的，而对企业而言以战略为导向来选择要素至关重要；激励要素选择的正确与否对经营业绩有巨大的影响作用。这就决定薪酬体系必须结合企业情况进行个性化设计。
第二，薪酬体系是一个系统工程，只有全面考虑企业的经营特点，各类员工的分工及对最终业绩的影响，并能够将激励要素巧妙地与员工的利益有机的加以整合，并共同指向企业战略和经营业绩的实现，这套体系才行之有效。
第三，尽可能把激励要素直接量化，并与薪酬直接挂钩，这样对经营业绩的积极作用越大，薪酬激励要素选择不是越多越好，而是越准越好。
第四，在薪酬设计的时候，不仅要考虑到员工的收益，还要考虑到员工离职的机会成本，这样的薪酬体系使留员工的功能将大大加强。
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