绩效管理再认识，本文主要内容关键词为：再认论文,绩效管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一
绩效不能简单地定义为“行为+结果”
要回答绩效管理是什么，先要回答绩效是什么。很多人把绩效定义为“行为+结果”，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚，哪些行为和哪些结果才算是绩效。
因此，导致企业在构建绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把能想到的东西都列入考核指标，进行考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企业提升绩效。于是乎，考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等相干或不相干的东西都挤进了绩效考核表，原本就已经十分紧张的版面，被人为地扩大了。
实际上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念，与实际脱节，甚至会误导企业。
笔者认为，所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。
所谓个人目标和组织目标相一致，首先，要明确组织目标有哪些，分别是什么？然后把这些目标分解到部门和个人，与个人的职责相结合，形成部门目标和个人目标。其次，个人目标一定要和组织目标相一致，避免出现组织的目标无人承担，个人的目标没有指向的两张皮现象。
所以，当目标分解完成以后，企业需要做对照检查，组织的目标是否都已经分解到了部门和个人，部门和个人的目标是否都支撑组织目标，出现偏差，立刻调整。当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被最大化发挥，组织目标被最大化完成，这时候，员工通过努力所产生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果评价代替）就是组织要求的绩效。
搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司1～3年的目标，为绩效指标分解奠定基础。这个工作由3个步骤完成，第一步，梳理公司未来3年的战略定位，明确发展方向；第二步，形成公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰；第三步，将公司目标分解到部门和员工。
二
绩效计划不能简单地理解为分解指标
很多人理解的绩效计划就是把绩效指标分解到员工，让员工承担起指标，制定完绩效合同就是形成了绩效计划。
这只是讲了绩效计划的概念，那么绩效计划到底是怎么回事呢？
笔者认为所谓绩效计划，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动？该做哪些改变以适应新的目标？现状是什么？现状与目标的差距有多少？如何弥补这些差距？还有哪些外部障碍？资源配备需要做哪些补充？人力资源是否支撑？
把这些东西探讨清楚，比制定指标重要一百倍。
遗憾的是，企业在定指标的时候，却经常只注重了指标是什么，目标值是多少，尤其是在目标值上花了太多时间，在目标值上讨价还价，把做绩效计划搞得和菜市场买菜一样。
最终，虽然通过行政手段，目标确定了，绩效合同也制定了。那么，问一句，下属真的理解那些指标的内涵了吗？降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成了吗？作为主管，你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗？想想这些问题，再看看自己的做法，就明白绩效计划是怎么回事了。
这个工作可以分为4个步骤进行，第一步明确目标是什么，第二步，明确绩效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识的计划。
三
员工抵制高目标不仅是怕承担责任
通常，主管在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵制高目标，那么员工为什么不愿意接受高目标？最常见的回答是，员工害怕承担责任，害怕被扣工资。
笔者认为员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励，所以员工不接受。
这就要求主管明白一个道理，目标一定是和激励相关联的，那么要想让员工从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施，这就涉及到薪酬设计、长期激励等激励方案的设计。要把配套的激励措施和目标一起谈，这样员工接受起来就比较容易，也比较容易形成自我激励。
另外，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是主管强加给他们的目标。所以，他们不会接受。
那么，这就要求主管要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过主管的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，就具备了责任感，这时候员工的接受才是真正的接受，才是有价值的接受。
所以，要想让员工接受一个高目标，除了配套激励机制外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动计划。
四
绩效管理流于形式是环节问题
企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事？笔者认为，肯定是哪些环节没有做好，导致脱节，最后全面崩溃。那么，通常都是哪些环节做不好呢？有三个环节需要特别注意：
第一个环节是老板。老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力；
第二个环节是专业部门。专业部门看老板的脸色行事，而不是看制度行事，老板催得紧，就紧忙乎，老板一眼看不到，就万事大吉；
第三个环节就是各级主管。各级主管对自身的职责没有清晰的认识，未能认识到经理就是要帮助员工成长，员工成长了，自己才有业绩，因为企业考核主管是考核他所带领的部门或团队的业绩，员工成长了，自己才有时间，否则，主管就是德鲁克所讲的“组织的囚徒”，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子。员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的一亩三分地混，因为你没有培养出能替代你的人。
那么，认识到自己的核心利益是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费工夫。
五
绩效考核不是简单的打分
绩效考核真的就是打分吗？如果只是打分就简单多了，随便一个人都可以给别人打分，不就是在表格上填数字吗？显然不能这样理解。
那么，什么是绩效考核呢？
笔者认为所谓绩效考核实际上是对双方一个周期内沟通成果的总结。
绩效管理的核心在于沟通，而绩效考核是沟通成果的阶段性回顾。认识到这一点，主管就不会等着考核到来的时候才想起要打分，实际上每一天每一刻都在打分，只是这时候的打分不是体现在纸上，而是体现在主管的沟通和反馈中。
给予一个正面的反馈，鼓励员工继续发扬，给予一个负面的反馈，鞭策员工进行改善。这样反复进行，考核时你还用打分吗？是不是把双方的沟通成果梳理一下，结果就自然出来了？打了80分，说明双方的沟通还需要加强，说明员工理解主管意图的能力还需要加强，说明主管指导下属的能力还需要加强。把这些员工找出来，又开始了下一轮考核。
这样来理解绩效考核，你的做法是不是又不一样了？
所以，明白绩效管理是什么固然重要，但搞清楚绩效管理是怎么回事，才是各级管理者要认真去做的事情！