管理人员能力评估的一种有效方法——评价中心法，本文主要内容关键词为：心法论文,管理人员论文,评价论文,能力论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着国家改革开放的深入，市场经济的不断完善和发展，人们越来越深切地体验到市场竞争归根结底是人才竞争。在各种各样人才的选拔、录用和评估中，尤以对管理人员最为困难。这与管理工作的复杂性、多样性和非程序化是密切关联的。
一、管理人员评估的难点
对管理人员评估的难点，主要集中在很难准确地对管理人员所从事的工作做出一般化和规范化的描述。造成这种困难的原因主要表现在以下几个方面：
1.不同层次的管理工作对管理人员的能力有不同的要求。
一般来讲，管理工作按层次由低至高可以划分为三种水平，分别为主管（一线管理人员）、中层经理和高层行政管理人员。主管人员同一线员工联系密切，更多侧重员工积极性的调动，工作任务的完成和既定目标的实现，要求较为熟悉部门的技术层面，活动较为规范和确定，中层经理则可能较侧重各个部门之间的协调，上下级之间的沟通，与外部的联络应酬以及运营计划的实施等，要求具备较好的协调人际关系和处理意外情况的能力。高层行政经理则可能较少技术方面的要求，更多侧重公司战略、发展规划、人事与资金方面的统筹安排等，要求有较好的前瞻性眼光和战略性决断能力。
2.不同性质的管理工作也会有不同的要求。
同一层次的管理人员也会由于工作性质的不同，使所从事的管理工作看起来大相径庭。例如，有的经理可能整天忙于起草和整理各种计划书和报告，有的经理则更多涉足于各种业务上的迎来送往，谈判和建立各种业务上的联系。
3.管理工作在评估中还具有长期性的特点。
一项管理工作是否做得有成效，往往不是短期内可以评估的，一般需要几年的时间。因此，国外许多公司在进行管理业绩评估时，往往以近三年来的平均值来考察。这种长期性的特点也给管理工作的评估带来一定的困难。
4.管理工作还具有重复性低，不规范的特点。
管理人员日常从事的活动很少是按部就班的，往往是在各种看起来毫无联系的活动间做快速的切换，要求管理人员具备随机应变的能力。这也增加了评估的难度。
为此，工业心理学家和人事管理人员进行了大量探索。近年来，一种具有一定程序性，系统性，较为标准化和客观化，可以重复比较和检验的方法—评价中心法，开始为越来越多的公司、公共事业组织采纳，作为选拔、提升和培训管理人员的工具。
二、评价中心法的基本特点
评价中心法的起源最早可追溯到本世纪30年代，当时一些德国军事心理学家率先用此法来选拔有潜在指挥能力的军事指挥家。他们认为只靠纸笔测试难以窥探清楚一个人的全部潜能，只有将候选人放在一个复杂的环境中去，通过观察其行为反应，才有助于真正了解候选人的各个方面。后来，英、美等国也相继效法。评价中心法在工商企业中的应用最早开始于美国的AT＆T公司。D.W贝维领导了这一被称为“管理发展研究”的计划，并在《变动世界中雇员的工作》一书中介绍了该计划的实施情况，结果一些大公司象IBM，西尔斯和通用电器等也纷纷效法。
什么是评价中心呢？评价中心更多强调的是评价的方法和过程，而不是评价的场所。一般来讲，评价中心是指一种系统化和标准化了的评价过程，包括在群体中评价，被群体评价；使用多种评测技术；强调模拟真实的管理情境；对候选者的评价是根据一系列基于工作分析的，同相应管理工作有关的行为特征而展开的。
评价中心法之所以能从众多评价方法中脱颖而出，是与该方法的基本特点分不开的。其最基本的特点包括行为特征分析法和情境模拟技术。
通常在对管理人员进行评估时，有两种不同的分析方法，一种是工作任务分析，主要针对管理人员在实际管理工作中所涉及的任务、活动、职责等进行分析；另一种是个人特征分析，即进行有效的管理工作须具备什么样的领导特质和人格特征等。评价中心法则采用了完全不同的行为特征分析。所谓行为特征乃是指一组有共同特点的行为。这里行为必须是具体明确的，具备可观察，可重复，可比较验证的特点。这样，人们可以比较客观，比较方便地以具体行为为数据进行评判和分析。
行为特征不同于工作任务。工作任务是指某项工作要求做什么。而行为特征则指完成某项任务所要采取的具体行为。例如，计划是一项普遍的管理职能，如果从行为特征的角度来看，计划是可以通过一系列具体明确的行为表现出来的，如“安排一系列工作问题研讨会”，“给下属分派一系列有明确时间期限的任务”，“预先估计采用某一方案可能出现的问题，并给出处理相应问题的建议和安排”等。其它一些管理职能如授权、控制和决策等也是一样。
行为特征也不同于人格特征。通常在管理中探讨人格特征是指管理人员在不同情境中处理问题时的一贯性个人风格。在实际应用中，行为特征表面上看起来可能类似于人格特征，但评价中心中的行为特征都有明确的行为描述和定义，也即评价人对行为特征的认识已达成共识，一切从行为出发，避免了主观臆断和理解上的歧义。例如，敏感性一词，从行为特征的角度来看，有具体明确的行为描述来支持，如“询问某个下属对实施某项计划的看法”，“表明他或她了解顾客此时的心情，因为他或她曾有过类似的经历”，“与下属多次沟通，以确定与下属在某项方案上确已达成共识”等等。
这样，借助行为特征，评价中心法就取得了较为客观的了解人的行为数据，有了评价和诊断管理人员管理潜能的标准和依据。当然，评价中心只是一种方法，当用于不同目的（如升职或发展诊断）或不同类型的管理职位时，所考察的行为特征的数目和繁简程度会有所不同。
常见行为特征举例：
口头沟通：在私下和公开场合均能有效地表达自己的意见和看法（包括手势和非言语交流）。
计划与组织：为自己或他人安排一系列行动过程去实现既定的目标；进行适当的任务分工和资源分配。
授权：有效地使用下属；善于将决策权和其它责任分配给合适的下属。
控制：建立一整套程序和规则用于协调和引导下属人员的活动和任务；采取有效的行动监控所分配任务的完成情况。
决策：快速应变并迅速决断；及时采取行动或发表意见。
主动性：主动施加影响，促成目标实现；主动争取而不是被动接受；采取行动实现常规要求以外的目标，具有独创性。
挫折耐受性：在压力和反对意见面前保持稳定和正常的表现。
这里应再次强调的是，所有的行为特征都是由实际管理工作中的活动和行为来定义和描述的。上面列举的定义只是对相应行为特征的简明概括。在评价中心法的实际使用中，每一行为特征都需要给出详细的定义和细致的行为描述。行为特征是评价中心法的核心和灵魂，能否有效地把握行为特征是评价中心法成败的关键。
评价中心法的另一基本特点是采用情境模拟技术。这与该方法强调行为特征是分不开的。评价中心强调确定与有效管理有关的行为特征，而行为特征又是通过特定情境下候选人的一系列具体行为表现来反映的，因此设计提供能体现真实情境本质特点的模拟情境是评价中心法实施的关键。评价中心法认为只有在适合的模拟情境下激发候选人的管理行为，才能准确有效地推断候选人是否合适提升到相应的管理职位上去，或诊断出其在哪些方面有缺陷或不足，以便有针对性地给予培训。
三、评价中心法的有效性及应用前景
评价中心法在国外的应用较为普遍。据近年来的数据显示，美国有2000多家公司使用评价中心法技术，其中许多大公司设有专门的评价中心，一般的中小公司则由专门的咨询诊断机构为其提供评价中心技术。对英国1000家大公司的调查表明：约有37%的公司使用无领导小组讨论、文件筐及角色扮演等等评价中心技术。对澳大利亚的调查显示，近五年来利用评价中心技术的公司增加了2倍。
评价中心技术得到较广泛的认可，同该技术的有效性是分不开的。美国AT＆T公司在建立评价中心的考评、提升制度后，曾对该方法的有效性进行了检验。该公司封存了几百名管理候选人在评价中心得到的结果。8年后，将封存的结果打开与实际表现情况对照，发现评价中心判定合适进入中级管理层的候选人有80%实际上正在中层管理职位上，而其判定不合适进入中级管理层的候选人中有95%实际上也确未得到提升。作为比较，采用随机方式确定升职，正确率只有15%，采用部门经理提名方式确定升职，正确率为35%。这表明评价中心技术预测的有效性是很可观的。美国的贝尔系统公司也对评价中心技术的评估效果进行了检验。该公司汇集了多年来参加评价中心评测的5943名管理候选人的评估结果，并对结果进行了比较检验。检验显示，评估结果为“非常适合某项管理职位”的候选人比“适合某项管理职位”的候选人实际上被提拔的可能性要高出2倍，而“适合某项管理职位”的候选人又比“不适合某项管理职位”的候选人实际上被提拔的可能性要高出10倍。IBM公司一项类似的研究表明，管理候选人在评价中心上获得的评估分数与其8年后所达到的管理阶层有显著相关。对大量关于评价中心有效性研究的元分析（一种汇总评价某类研究综合效果的量化技术）表明，评价中心的评估分数预测日后升职的相关系数为0.53，预测日后工作成绩的相关系数为0.36。这是对评价中心技术有效性的一个综合估计。
相对其它评测技术而言，评价中心技术还具备公正和灵活的特点。多个评价人在多种模拟情境下对应试人的行为表现进行观察和记录。然后汇总评估，这在一定程度上保证了评估的公正。另外，评估方案和评估过程的标准化也有助于对候选人的一视同仁。评价中心还可以视评估对象、评估目的和评估要求的不同而作灵活调整，不存在一个最优的模式，这在一定程度上方便了用户对评价中心的选择和使用。
随着市场竞争的日趋激烈，人们对评价中心的要求已不仅仅的局限于为某些管理职位选拔胜任的候选人，而是提出了新的要求。其中一项重要要求就是发展培训（国外也叫发展中心）。发展中心侧重与企业的经营战略和人力资源计划的结合，首先确定企业为适应未来竞争需要而要求的管理人员的素质，通过评价中心对管理候选人的能力素质进行评估，根据反馈意见建立发展培训计划，执行发展培训计划并持续提供反馈，使企业始终能得到适应未来竞争需要的管理候选人。