基于价值链的煤炭企业成本管控体系构建
杨 琦
摘要： 成本管控关系到煤炭企业能否健康发展，本文从价值链视角分析煤矿企业生产中成本控制体系建设，以期为煤矿企业成本控制和效益提高提供良好的机制保障。
关键词： 煤炭企业；价值链；成本控制体系；生产流程；成本核算
随着信息技术的发展，煤炭生产机械化程度不断提高，先进的采煤机、掘进机等设备被应用到煤炭企业生产中，提高了煤矿生产率。同时，在煤炭企业生产总成本中机械设备的费用占比也显著提高，传统的单一性的产量标准和分配方法难以准确地反映产品成本信息，同煤矿生产模式相脱离。在传统的煤炭企业成本核算中，对人工费和材料费等显性成本较为重视，而对整合企业生产流程带来的成本则很少关注，因此应采用科学、先进的成本控制方法对煤矿企业生产成本信息进行真实反映。成本控制体系是将生产流程同成本核算相结合，对煤矿企业各生产、作业层次进行成本核算，进而提高其成本分配的合理性，增强煤炭企业成本管控能力，实现降本增效和降耗，提升煤炭企业竞争力。
一、价值链理论及其应用背景
（一）价值链理论概述
价值链概念由美国学者迈克尔伯特提出，其将企业采购、财务、设计、人力资源、营销、生产等活动作为一个集合体，此集合体中的各部分互相关联、共同作用为企业创造利润，从而形成一个价值链。此管理活动伴随企业投入的各项资源及积累价值的整个过程，即企业成本链条的流动，这种流动也是其价值链条的流动。广义而言，价值链是基于供应商与客户价值实现的整个价值增值活动的过程，包括企业销售、生产及运输等环节构成的内部价值链，以及顾客、供应商、竞争对手等同企业有业务来往且有密切关系活动构成的外部价值链。将内部、外部价值链利用售后服务、运销及采购等相联系，以服务于企业经营及生产。
（二）价值链理论应用的背景
价值链环境下的层板控制为新型成本控制，此控制方法并非是对企业降本减耗的简单要求，而是以企业的整个经济管理活动为前提的一种优化成本管理的新理念和新模式。能够进一步深化企业成本管理，实现其精益化的管理体系，促使其价值的最大化。在大数据背景下，构建和实现财务控制管理数据的共享，为财务数据资源管理及成本控制提供了良好的平台，以对价值链成本管理的拓展来提高煤炭企业成本控制质量。
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二、价值链视角下煤炭企业成本控制体系设计
（一）设计原则及思路
价值链视角煤炭企业成本控制体系设计必须基于成本效益、可理解性、可操作性及可修改性的原则。设计成本控制体系必须把握好精细化，避免成本控制体系因过细而增加数据分析及搜集的工作量，导致效益低于成本，防止成本控制体系因过于粗略而失去成本控制优势。所以，设计成本控制体系必须坚持成本效益原则，防范因追求成本信息的精细而忽视其经济性。同时，制定的成本核算及控制体系需要应用大量的非财务与财务数据，此类数据的获取不但需要财务工作人员参与其中，还需要采购、销售、生产及售后服务等部门的非会计人员参与其中，因这些人员素质不同，其对成本控制体系的理解程度也不相同。因此，在设计成本控制体系时必须考虑上述因素，以便于理解和操作的方式去设计成本控制体系，降低其理解及判断的主观性。
最后，注重管理的高效性和精干性，构建价值链的瘦身和成本下降的管理体系。煤炭企业应优化其组织结构，缩减管理层级，简化机构设置，控制好人力资源成本及数量，积极引进创新型科技人才，提高人才使用率和岗位配置的科学化，提高管理的信息化程度，加强现代信息技术的应用，精简人员以增加效益。此外，还应建立人员管理及清理的长期机制，将人员富余与存量合理流动，提高人力资源的利用率，最大限度地发挥其价值。
其次，实行全程式的成本控制管理。构建完善的职能部门成本管理及控制的责任机制，激发各部门管理及工作积极性，形成部门核准及联动，同企业奖惩考核机制和经济责任机制相结合，明确各部门及其工作人员所要承担的成本控制责任与任务，制定各环节管理及控制的责任制度，严格设计采掘、工作面、皮带运输等环节，实行成本控制目标责任制，由生产、采购至销售等环节层层分解成本控制目标，并落实相应的成本控制责任。
（二）设计思路
在全面控制预算方面，煤炭企业应对构建全方位的成本控制管理体系，设立成本预算、考核评估、过程控制及分析改进等闭环式的管理控制体系，每个环节都做实做细，搭建相应的预算管理指标体系与管理平台，层层分解预算目标，并进行岗位落实，形成完整系统、上下连接的指标库，构建班组、车间、厂矿及集团等预算指标库，加强成本控制考核奖惩体系，并加大奖惩力度，充分发挥其杠杆调节功能，以调动和激发全员成本管理控制的积极性和主动性，引导职工形成节能降耗、厉行节约的良好习惯。
三、价值链视角下成本控制管理体系的应用分析
（一）战略导向下煤炭企业价值链成本控制管理体系
为了让学生进行自主学习、预习和复习，对所学知识进行扩展，在数字化课程建设中还可以建设课程网站，在其中融入电子课件、教师讲课视频、动画视频等教学资源，同时还设置一些导航、资料搜索以及知识地图等相关板块。通过这些内容的构建，为学生提供一个自主学习平台。在实际学习过程中，学生可以依据自己的学习情况，在教师布置的学习任务引导之下，使用这个数字化平台进行课前预习以及课后复习。
第一，为提高员工工作绩效，应注重对员工谦虚沉稳态度的培养；第二，从企业长期发展、不断创造最大化经济效益的角度出发，注重对员工感恩奉献精神的培养；第三，为激发员工积极进取、提升自身综合能力，应培养员工尊敬礼让的良好品质；第四，通过提升员工包容宽恕的态度，为促进员工工作绩效的提升奠定良好基础。
此外，成本控制体系设计还应基于价值可修改性原则。通常情况下，明确成本控制体系后，为确保成本信息纵向、横向的可比性，必须保持其稳定性，不能随意改动数据。然而，如今的生产经营环境复杂多变，受多种因素影响，企业若要发展及生产，会依据市场及经营状况而不断调整经营模式，所以在设计成本控制体系时必须预留一定的调整及变动空间。如果企业发生了经营活动变动，可以依据实际状况，评估变动对成本信息的影响程度，而后决定是否对其进行调整，若影响较大，则应及时调整以满足企业生产要求。
（二）构建支持性成本控制管理体系
构建支持性作业成本控制管理体系需要构建现代化信息体系，提高全面预算管理与控制水平，加强技术创新和提高生产效率。其中，现代信息体系的构建主要是构建大数据平台。随着价值链成本控制管理范围的扩大和层次的不断深化，成本控制的数据量显著增加，搜集及分析数据的工作量也相应增加，这就需要利用大数据技术构建数据共享平台，实现数据整理、采集、分析及激励等工作的自动化和智能化，利用统计学方法和数学方法、计算机信息技术构建科学合理的模型。应用新型信息管理系统将业务模块与财务模块进行整理集成，实现价值流、物流与信息流三者的统一，构建煤炭企业生产经营各个环节间的信息共享平台，实现信息畅通传递的及时性和动态性，为搜集、分析企业成本数据提供良好的数据平台。
在价值链视角下设计煤炭企业成本控制体系，首先应对煤炭企业价值互动进行识别，明确价值链关系，对其成本驱动因素进行甄别。煤炭企业生产及发展的价值活动主要为采购材料、开发研究、运输、经营管理的日常活动、破碎、采剥、剥离土方及爆破岩石等。其中基本活动有剥离土方、爆破岩石、破碎原煤、销售运输、开采原煤和矿内运输等，以及生产设备维修、水电等辅助性作业。而支持性活动主要有财务、计划等基本设施、人力资源管理、开发与研究、物资采购等。通过对煤矿企业价值链的详细分析，寻找煤炭企业核心价值的流出及其成本控制的关键控制点，描述价值流程的相关数据，在价值链的各个环节中都融入成本控制管理，为关键控制点及核心作业制定成本的标准定额。在成本控制体系中，必须将其建立于两个支撑点中，首先是将煤炭企业生产链条的一系列活动落实在具体的班组中，因企业经营生产的最小单位为班组，班组是企业成本的控制点与发生点；其次是价值链分析需要的数据与传统会计系统所提供数据存在差异性；最后是将关键控制点作为控制中心，并依据价值链划分层次来构建成本控制体系，主要分三个层次，即在战略导向下构建企业价值链成本管控体系、构建支持性成本管控体系、构建基本性作业成本控制体系。
首先，煤炭企业必须坚持轻资产的运营观念，降低价值链相关维度。采掘煤炭是煤炭企业发展的核心业务，而维修设备和剥离土方则是生产辅助，具有较强的专业性，所消耗的企业成本也较大，效率却不高。所以，应将此辅助业务实行外包，并探索其外包模式，将大型设备维护及剥离土方等专业性强的工程承包给社会力量，由其来完成，或通过市场实行竞价投标来促使运营成本下降。
然后，他们就结婚了。他们婚后的生活看上去很幸福，开始的时候我们经常在电影院的台阶上相遇，要不就是在商店的门口，我从那里走过去，而他们刚好从里面走出来。
当然，仅靠构建良好的管理体系还不能有效地实现成本控制，还需要注重效率的提高和技术的创新，以新技术和新的管理理念来推动降本增效的实现。煤炭企业必须加大科技投入，注重科技创新和技术改造，加大新技术引进力度，加强技术应用及推广，利用技术创新来优化各生产经营环节作业方式的改进，以最低成本生产更多的产品，有效提高生产效率和质量，以减少生产成本费用。
（三）建设基本性作业成本控制管理体系
降低生产成本是控制煤炭企业生产经营成本和提高效益的重要手段，为此应优化产业布局，推动其生产成本的下降，依据高效、安全及均衡的原则，合理科学地组织和优化生产流程和方式，由生产布局、方案设计、生产环节及工艺流程等环节的每个链条中消除各种无效损耗。搭建煤矿开采中的运输桥梁和道路，调整运输线路，并对内排实现提前计划，降低自营采剥的运输距离，强化控制爆破环节及其质量，降低设备损伤率和提高其效率。在煤质管理上，应制定科学合理的煤质管理体系，做好煤层分运、分采工作，从煤质上提高经济效益。
同时，还应采用成本标准模型法管理煤炭企业成本，从全面核算成本控制方向向模型成本控制的大成本控制方向转变，全面、全员和全程地落实相应的成本控制机制，从作业链、业务链视角制定标准的管理流程、工艺流程等管理体系，对各节点成本标签进行标示，明确其职责并绘制成本控制的闭合循环流程，明确成本控制环节，并细化到控制的额度以及其他量化指标，建立标准模型的数据库，利用指标累积构建信息反馈及定期分享机制，以实现信息共享和责任落实，从而提升煤炭企业成本控制水平及质量。
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中图分类号： F23
文献标识码： A
作者单位： 河南神火集团有限公司