对酒店管理受托方的激励约束现状分析——基于对52家国际品牌酒店的深度访谈和问卷调查，本文主要内容关键词为：问卷调查论文,酒店管理论文,深度论文,家国论文,现状分析论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号F719.2 文献标识码A 文章编号1006－575（2008）－01－0040－09
一、问题的提出
在中国经济和旅游业快速发展的背景下，酒店业获得了前所未有的发展契机。酒店委托管理作为一种委托代理的制度安排，使酒店业主能够在不具备酒店经营管理经验的情况下，获得由酒店管理公司提供管理的专业化分工收益，已经被学术界和实业界认为是获取酒店不动产增值和酒店经营收益的重要经营方式。如何建民（2007）认为，包括“酒店委托管理”在内的酒店经营方式多元化已经成为中国酒店产业发展的六大趋势之一。邹益民，戴维奇（2006）指出，通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。据国家旅游局信息中心2008年1月的最新统计数据，目前世界排名前10位的国际酒店管理公司均已进入中国市场。已有41家国际酒店管理公司、67个酒店品牌进入中国市场，管理了516家酒店，管理酒店数量位居前五位的国际酒店管理公司是温德姆、洲际、雅高、喜达屋、万豪，管理酒店的数量分别为159家（包括110家速8品牌的经济型酒店）、69家、43家、37家、31家。在未来几年，国际酒店管理公司管理的酒店数量还将迅速增加。
在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、信息不对称、酒店的双重委托代理问题以及双方不同的目标导向——委托方着眼于投资回报，受托方着眼于管理费和品牌溢价，从而产生了酒店管理委托方对受托方的激励约束问题，这一问题在国际品牌酒店体现得尤为突出（陈勇，2007）。在实业界，近期的典型案例有：洲际退出石家庄的酒店委托管理、希尔顿退出大连和南京的酒店委托管理、香格里拉退出南京丁山酒店的委托管理、万豪和希尔顿先后退出深圳彭年酒店的委托管理、洲际退出北京龙城皇冠假日酒店的委托管理等。这些酒店委托管理关系的提前终止尽管有各种各样的原因，但根据笔者的研究，归根结底是由于缺乏对酒店管理受托方的有效激励约束机制（陈勇，2006）。另据金陵酒店管理干部学院对不同类型酒店的业主／董事长进行抽样调查的结果表明①：目前，40％的酒店投资者与经营者之间尚未形成工作高度顺畅、运作高度协调的机制；47％的酒店投资者与经营者对其管理职能定位尚无清晰的界定；93％的酒店同仁认为，在中国酒店业面临体制创新的现阶段，建立酒店业主与经营者之间新型的权利与责任关系，是推进酒店业健康发展的当务之急。
在理论界，国内外学者已经开始关注对酒店管理受托方的激励约束问题。Paul Beals和Greg Denton（2004）讨论了当前北美地区联号酒店管理公司和酒店业主的合作关系，指出尽管酒店业主的经验越来越丰富，并越来越多地参与其酒店资产的价值创造过程，但酒店管理公司和酒店业主之间仍然存在着利益冲突。陈立平（2005）提出国际酒店管理公司在中国发展的几个制约因素：扩张方式的选择上受到制约（以酒店委托管理为主）、中国特有国情及所有制关系带来的制约（业主对酒店的经营管理干预较多等）、管理成本相对较高等，并指出北京龙城皇冠假日酒店由于开业两年来经营状况未达到业主方的期望，酒店难以承受高昂的管理费，业主终止了与洲际集团的管理合同。李秀娜、李涛（2006）从反垄断法视角审视酒店委托管理，认为酒店委托管理的价值目标与反垄断法恰恰相反，从受托方实施不法控制、不合理的搭售、独家交易安排、品牌壁垒和消费者利益受损等五个方面提出了酒店委托管理的体制安排存在着形成反竞争效果的固有倾向和内在动因，并提出了禁止滥用市场支配地位、禁止限制竞争制度、禁止知识产权垄断等三个方面的酒店委托管理中的反垄断问题。
本文在对国内52家国际品牌酒店业主代表进行深度访谈和问卷调查的基础上，从五个方面制定相关的指标，对酒店管理受托方的激励约束现状进行分析，指出了当前酒店委托管理经营方式在实施中存在的问题，以期有助于国内酒店业主更为理性地看待酒店委托管理，及时规避可能出现的问题，促进我国酒店业的持续健康发展。
二、研究方法
1.被调查对象
由于本次调查信息收集的需要，被调查酒店需满足如下条件：一是酒店已经建成并正式运营；二是酒店委托国际酒店管理公司经营管理；三是接受深度访谈和问卷调查的对象为酒店业主派驻到酒店的总经理、副总经理或业主代表。因此，本文对被调查对象的选择较为有限和严格。
2.量表设计和分析技术
访谈提纲和问卷由笔者自行设计。在开展正式访谈和调查之前，笔者曾就问卷的内容在小范围内征求了有关专家和实业界人士的意见，并据反馈意见对问卷作出修正。各变量在测量上均采用李氏5分量制（Likert-5 Points），赋值从1分至5分，分别表示“非常不满意”、“不满意”、“中立”、“满意”和“非常满意”。
本文运用SPSS13.0软件的信度分析和描述统计分析技术对问卷数据进行处理：Cronbach's α信度系数分析表明，本文研究变量的信度系数全部都超过了0.8，各变量间具有很高的内部一致性；描述性统计分析主要说明样本数据的分布情形，分析受测酒店所处地区和酒店业主公司类型，并对酒店管理受托方的激励约束现状进行分析。
3.样本规模和资料收集方法
如前所述，本次调查对被调查对象的选择有比较严格的要求，所以总体样本量较小，国内符合条件的样本总量也只有300个左右。本次调查涉及酒店经营核心内容，被调查对象为酒店总经理、副总经理或业主代表，能够取得他们的支持和配合是调查取得成功的关键。为了与被访者建立信任，取得被访者的合作和支持，以保证信息收集的完整性和准确性，本次调查采用了深度访谈为主，调查问卷为辅的资料收集方法。笔者历时8个月（2007年1月至2007年8月），在全国范围内选择符合条件的对象进行深度访谈，发放问卷80份，回收到问卷56份，回收率为70％，剔除不合格问卷4份，有效问卷为52份。
4.样本基本特征
（1）酒店样本所在地区
如表1所示，本文将52个酒店样本按区域分为5类：一是上海，这是国内酒店业最为发达的地区；二是东部一线城市及度假城市，这是国内酒店业发达程度仅次于上海的地区；三是东部二线城市；四是中部城市；五是西部城市。这样的分类体现了国内酒店业梯度发展的现状，样本的分布比较合理，具有一定的代表性，满足了本文数据分析的需要。
（2）酒店业主公司类型
按所有制分类。如表2所示，52家酒店中有51.9％为国有企业，民营企业、外商投资企业和港澳台投资企业之和不到样本总数的一半。
按投资构成分类。如表3所示，52家酒店中有69.2％为酒店地产投资商，机构资金、上市公司、私募基金及酒店管理公司之和占样本总数的30.8％。
表2 酒店业主公司按所有制分类
类别 数量 百分比 累计百分比
国有企业(国有股份100％)2751.951.9
民营企业
1325.076.9
外商投资企业
7 13.590.4
港澳台投资企业 5 9.6100.0
总计
52100.0
表3 酒店业主公司按投资构成分类
类别数量 百分比 累计百分比
酒店地产投资商36
69.269.2
机构资金 35.8 75.0
上市公司 815.490.4
私募基金 23.8 94.2
酒店管理公司 35.8 100.0
总计 52
100.0
（3）酒店业主计划持有酒店的期限
如表4所示，52家酒店中，计划长期持有酒店的业主占样本总数的88.5％，可见多数国内酒店业主看好国内酒店业及不动产业的良好前景，这也与多数酒店业主为全资国有企业有关。
表4 酒店业主计划持有酒店的期限分类
类别
数量 百分比 累计百分比
5年以下 11.91.9
11～20年59.611.5
长期持有46
88.5
100 0
总计52
100.0
三、对酒店管理受托方激励约束的现状
根据对52家国际品牌酒店业主代表的深度访谈和问卷调查，本文将酒店管理委托方对受托方的激励约束问题归纳为以下5个方面：酒店管理受托方的选择问题、酒店管理受托方的报酬问题、酒店管理受托方的控制问题、酒店管理受托方的竞争问题和酒店管理受托方的声誉问题。如图1所示，52家酒店业主对酒店管理公司激励约束现状的评价由低到高依次为：酒店管理公司报酬现状、酒店管理公司竞争现状、酒店管理公司控制现状、酒店管理公司选择现状和酒店管理公司声誉现状。对酒店管理公司的选择现状和声誉现状的评价均超过了3，属于比较满意；对酒店管理公司的报酬现状、控制现状和竞争现状的评价均低于3，属于不满意。以下将分别论述这5方面问题。
图1 酒店业主对酒店管理公司的激励约束现状评价
注：1＝完全不满意；2＝不满意；3＝中立；4＝满意；5＝非常满意，N＝52。
1.酒店管理受托方的选择问题
酒店管理受托方的选择问题是指酒店业主在酒店委托管理的前期阶段，因未能选择合适的酒店管理公司和酒店总经理，而在委托其经营酒店的过程中产生的一系列问题。主要体现在双方对项目的评估不充分、酒店管理公司品牌与酒店的定位和特色不匹配、酒店管理公司和酒店总经理适合酒店的程度等。
如表5所示，酒店管理委托方对受托方选择现状5项评价指标的平均值由高向低排列，其中有4项大于3，属于比较满意；有1项小于3，属于不满意。其中东部二线城市、东部一线城市及度假城市、上海的被访酒店业主对酒店管理公司选择现状的评价尚可，西部和中部城市的被访酒店业主对酒店管理公司的选择现状给予不满意的评价。这一结果客观体现了西部和中部地区在获取酒店行业信息、酒店管理公司和酒店总经理选择、合同谈判技巧等方面处于明显劣势的状况。
表5 酒店管理委托方对受托方选择现状的评价
评价指标 平均值 最小值 最大值 标准差
酒店项目硬件能够
实现双方目标的程度 3.51915 1.019
其细分品牌与酒店定
位和特色的匹配程度 3.21215 1.035
酒店管理公司适合业
主方及酒店的程度
3.11515 1.022
总经理及管理人员能
够胜任其职务的程度 3.00015 1.085
您对其不在贵酒店参
股、贷款的评价 2.71215 1.091
注：1＝完全不满意；2＝不满意；3＝中立；4＝满意；5＝不满意，N＝52。以下各表同此。
酒店管理委托方对受托方的选择问题主要体现在以下几方面：
（1）部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。由于酒店项目本身是酒店业主和酒店管理公司双方合作的根本和载体，因而酒店项目本身在多大程度上能够实现双方的目标就成为决定双方合作关系顺利发展的关键。一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身的硬件要求重视不够，对酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，甚至有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到充足的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定，需要投入大量资金改建时，双方的分歧便会凸显出来。一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的水平。当酒店出租率下滑、房价疲软，酒店的经营收益尚不足以补偿酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
（2）部分业主对管理公司不参股或不贷款感到不满意。有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至以此作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望酒店管理公司因此而具有与酒店业主同样的利益取向，并对其产生有效的激励约束。而实际上大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其它方面达成共识。
（3）部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。据不完全统计，目前已经有41家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现状，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考察，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观的选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在作选择时显得无所适从。
（4）部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。酒店总经理在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决将会严重影响酒店的正常运行。
（5）部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以万豪为例，其细分品牌有18个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。
2.酒店管理受托方的报酬问题
酒店管理受托方的报酬问题是指在酒店管理合同谈判和酒店日常经营过程中，双方在报酬方面存在分歧而产生的一系列问题，主要体现在酒店管理费与酒店管理绩效的挂钩程度、支付酒店管理公司开业准备费和技术协助费的合理性、中央预订系统等费用分摊标准的合理性等方面。
如表6所示，酒店管理委托方对受托方报酬现状的7项评价指标的平均值由高向低排列，全部小于3，属于“不满意”。各类城市的被访酒店业主对酒店管理公司报酬的满意度普遍偏低，东部二线城市的不满意程度甚至排在中部城市之前，本文认为原因在于东部二线城市的国际品牌酒店业主对自身的相对区位劣势认识不足和对国际酒店管理公司期望过高。近年来国内酒店委托管理提前终止的案例多发生在东部二线城市，如洲际集团退出石家庄的酒店委托管理、希尔顿集团退出大连和南京的酒店委托管理、香格里拉集团退出南京丁山酒店的酒店委托管理等，从侧面说明了这一点。
酒店管理受托方的报酬问题主要体现在以下几方面：
（1）管理费与业主利润的相关性不强。酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP）扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF&E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。一个年营业收入（GOR）上亿元人民币、年经营毛利（GOP）达到几千万的酒店，在计提了业主相关费用和折旧后，收益仍有可能是负数。这在接受笔者调查和访谈的酒店中绝非个案。然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费。一些酒店业主对此难以接受，前文提到的几个中国内地酒店委托管理提前终止的案例中，管理费与业主利润的相关性不强是合同提前终止的直接原因。
表6 酒店管理委托方对受托方报酬现状的评价
评价指标
平均值 最小值 最大值 标准差
基本管理费占酒店
总收入比例的合理性 2.769151.078
奖励管理费占经营
毛利比例的合理性2.596151.034
酒店管理费与酒店
管理绩效的挂钩程度 2.558151.178
酒店奖励管理费与
业主利润的挂钩程度 2.539151.128
支付酒店管理公司
开业准备费的合理性 2.154140.916
中央预订系统等费
用分摊标准的合理性 2.000140.970
支付酒店管理公司
技术协助费的合理性 1.942140.916
（2）基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5％～2％，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5％～10％，依双方谈判实力而定）。通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％～8％左右。在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，笔者发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。
（3）技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。部分业主代表认为酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性——一些酒店的业主代表认为，既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场营销和销售、日常用品和器具而支出的费用，酒店管理公司另行收取此笔费用是合理的；酒店管理公司从总部或其它酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。
（4）中央预订系统等费用分摊标准不够合理。笔者在对上海的酒店业主代表的访谈中了解到，中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用的分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培训费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。尽管有的活动属自愿参加，但酒店总经理通常会极力主张业主参加，有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。有一些酒店业主认为既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其它的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面，双方也存在一定的分歧。
3.酒店管理受托方的控制问题
酒店管理受托方的控制问题是指酒店业主在酒店管理合同的谈判和酒店日常经营管理过程中，由于缺乏对酒店管理公司的控制而产生的一系列问题，主要体现在重大支出的告知和认可程序、业主与酒店管理公司的日常沟通、业绩评估、预算的审批和执行、派驻人员的管理、运营资金的管理等方面。
如表7所示，酒店管理委托方对受托方控制现状评价的11项指标平均值由高向低排列，其中有5项大于3，属于比较满意，有6项小于3，属于不满意。其中上海和东部一线城市及度假城市的被访酒店业主对酒店管理公司控制的评价尚可，而西部、中部和东部二线城市的被访酒店业主对酒店管理公司控制的评价不满意。这一结果体现出上海和东部一线城市及度假城市的国际品牌酒店业主对酒店管理公司在酒店日常运营中的控制力度比较适度和成熟，这也与两类城市酒店业较发达，酒店业主较为了解业内规则有关。
表7 酒店管理委托方对受托方控制现状的评价
评价指标平均值 最小值 最大值 标准差
酒店营运收入的及时
入账、集中管理情况
3.53915 0.874
对于酒店重大支出的
业主告知和认可程序
3.46215 0.803
业主和管理公司之间
是否有定期沟通制度
3.15415 1.127
酒店总经理对业主要
求是否能及时反应 3.13515 1.048
管理公司财务和管理
报告的准确性、及时性 3.05815 1.018
业主年度预算审批能
否得到有效信息支持
2.76915 1.131
业主对酒店主要管理
人员聘任、调换的情况 2.73115 1.173
酒店月度、季度和年
度绩效评估执行情况
2.63515 1.121
经营业绩低于预测时，
采取措施改进的程度
2.40415 1.192
合同对管理公司的业
绩指标明确的程度 2.19214 1.189
经营业绩低于预测时，
合理解释原因的程度
2.11515 1.078
酒店管理受托方的控制问题主要体现在以下几方面：
（1）酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，当酒店业绩未达到这一标准时，酒店业主可以提前终止合同，通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。在笔者所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款（如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等），所设立的业绩衡量基准也未能与酒店的经营业绩充分挂钩，无法充分体现酒店管理公司的经营能力，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。
（2）酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力。尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终审批权。但笔者在实际访谈中了解到，有些业主在很大程度上放弃了在重大经营管理决策方面的影响力。由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保酒店的经营需要。酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主调换酒店主要管理人员的要求有时难以得到酒店管理公司的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换引起业主的担忧。
（3）酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。但笔者在对众多酒店业主的访谈中了解到，酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。更重要的是双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是将酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。
（4）不能合理解释实际经营成果低于预测的原因，不能采取有效措施改善低于预测的经营状况。当酒店实际经营成果低于预测时，通常不外以下三个原因：一是酒店管理公司对经营成果的预测过于乐观，预测指标制订过高；二是酒店管理公司的经营策略和管理水平未能达到预期水平；三是出现了不可抗力的意外事件或不利经济形势的影响。笔者在访谈中了解到，在酒店实际经营成果低于预测时，酒店管理公司对其原因的解释通常难以使酒店业主满意，且有的业主代表指出，在年中实际经营成果已经低于预测、发现难以完成全年经营预算时，酒店管理公司仍持乐观态度，且未能审慎地分析原因并采取有效措施改善经营状况，到年终实际经营成果距离预算尚有很大差距时，就会引发酒店业主的不满。
（5）业主对酒店资金集中管理的效果不理想，一些重要支出的业主告知和认可程序得不到执行。酒店日常经营中的资金通常分成以下三种：一是酒店维持其日常经营所必需的运营资金；二是超出酒店基本账户所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金；三是为酒店更新改造而提取的重置准备金（FF&E）。据笔者对酒店业主代表所做的访谈，存在以下三个方面的问题：一是酒店管理合同中对于酒店基本账户中维持日常经营所需的运营资金未明确规定其数额，从而可能引发双方对运营资金数额的争执；二是对于超出酒店基本账户中所规定的运营资金上限、应划转业主的那部分资金的划转时间，有的酒店规定为一个月，有的为一周，有的是随时，没有明确的规定，带有很大的随意性，不便酒店业主提高资金运作效率；三是对于重置准备金的管理大都由酒店总经理负责，有的酒店甚至还允许做短期的定期存款业务。重置准备金关系到酒店的更新改造，应由酒店业主或第三方管理更为安全可靠。
（6）业主派驻酒店的管理人员难以充分发挥作用。通常酒店业主会从业主方派遣副总经理和财务副总监、工程副总监等到酒店任职，意在培养人才，同时起到监督作用。然而据对酒店业主代表的访谈，酒店副总经理在酒店主要负责政府公共关系、保安、工程等方面的事务，尽管也参与酒店行政会议和酒店重要的经营决策，但由于职责和精力所限，在参与酒店经营业务的深度和广度上都有所欠缺，难以充分发挥监督作用。
4.酒店管理受托方的竞争问题
酒店管理受托方的竞争问题是指在酒店管理合同的谈判和酒店日常经营管理过程中，由于未能引入充分的市场竞争，从而产生的一系列问题，主要体现在非竞争条款的实施情况、市场竞争组合的确定和市场竞争指标的确定等方面。
如表8所示，酒店管理委托方对受托方竞争现状评价的4项指标平均值由高向低排列，全部小于3，属于不满意。其中东部一线城市及度假城市的被访酒店业主对酒店管理公司市场竞争程度的评价为比较满意，上海、中部城市、西部城市和东部二线城市的被访酒店业主对酒店管理公司市场竞争程度的评价为不满意。
表8 酒店管理委托方对受托方竞争现状的评价
评价指标平均值 最小值 最大值 标准差
选择管理公司时是否
引入充分的市场竞争
2.73114 1.105
酒店管理公司非竞
争条款的实施情况 2.69215 1.020
市场竞争组合的确定
2.69214 1.130
市场竞争指标的确定
2.38514 0.993
酒店管理受托方的竞争问题主要体现在以下几方面：
（1）选择酒店管理公司时未充分引入市场竞争。众多的酒店业主代表认为，在选择酒店管理公司时确实对不同的酒店管理公司进行了比较，但同时考虑的酒店管理公司非常有限，而且仅仅限于在一些主要条款上的比较，未对适合本酒店的各家酒店管理公司进行系统、全面的衡量和比较，也未能通过引入市场竞争机制在各家有意向的酒店管理公司中进行竞争择优。
（2）选择酒店总经理时未充分引入市场竞争。据笔者的访谈，酒店总经理人选由酒店管理公司推荐，酒店业主参与了面试和审核，但由于专业知识和经验的限制，酒店业主通常很难在酒店总经理人选的选择上做出中肯的评价，也较少要求酒店管理公司推荐多个人选加以选择和比较。当在酒店经营中发现总经理的经验和技能难以完全胜任而要求调换时，则会在一定程度上引发双方的分歧。
（3）酒店经营业绩与业内竞争组合相比不理想。笔者在访谈中了解到，有部分酒店的经营业绩与业内竞争组合相比不够理想。主要体现在两个方面：一是竞争组合的选择不合理，甚至有部分酒店已经开业近一年时间，至今还未商定本酒店的竞争组合名单；二是竞争指标的选定上不尽合理，不能充分反映酒店的实际经营业绩。
（4）非竞争条款的实施未能有效保护本酒店利益。笔者在访谈中了解到，大部分酒店的合同文本都规定了非竞争条款，但在实施过程中这些条款对酒店管理公司的约束力度很小，导致开业时间不长，本酒店就直接面临同一酒店管理公司旗下同一细分品牌的竞争。问题主要体现在两个方面：一是限制性区域不明确，区域界定过于狭小。很多酒店管理合同仅仅注明是“方圆3平方公里”、“方圆5平方公里”，且无明确的地图标注区域范围，容易引发争议；二是限制性时间过短，有的仅为三年或五年。有的虽然以整个合同期作为限制时间，但由于限制区域过于狭小，仍未对酒店管理公司起到实质性约束作用，更缺少随时间推移而逐渐缩小非竞争条款实施的地理范围的规定。
5.酒店管理受托方的声誉问题
酒店管理受托方的声誉问题是指在酒店管理合同谈判和酒店日常经营管理过程中，由于酒店经营或其它事件的发生而影响酒店管理公司和酒店的声誉，从而产生的一系列问题，主要体现在酒店的声誉、酒店管理公司的声誉、酒店业主和酒店管理公司的争议的产生和解决等方面。
如表9所示，酒店管理委托方对受托方声誉现状评价的4项指标平均值由高向低排列，其中有3项大于3，属于比较满意；有1项小于3，属于不满意。各类城市的被访酒店业主对酒店管理公司声誉的评价都比较满意，只是程度上有所差别。国内酒店业主对国际知名酒店管理公司的品牌均一致认同，认为这是选择酒店管理公司的最重要标准之一，酒店的声誉也因此而有所提升。
表9 酒店管理委托方对受托方声誉现状的评价
评价指标平均值 最小值 最大值 标准差
贵酒店的酒店管理公
司在业内的美誉度 3.50015 0.874
贵酒店在业内的
知名度、美誉度
3.48115 0.980
对于影响酒店声誉的
意外事件的处理结果
3.17325 0.923
业主与管理公司的争
议能及时、有效地解决 2.86515 1.010
酒店管理受托方的声誉问题主要体现在以下几方面：
（1）部分酒店重大议题的争议难以及时、有效地得到解决。据笔者的访谈，在酒店日常经营过程中通常引发双方争议的特定事项有：酒店财务报告和业绩报告内容的审核；未完成经营预算和财务绩效；管理费的计算和支付；对预订系统、培训、推广、常旅客计划等费用的分摊比例；不利经济形势对酒店管理公司业绩条款的影响；修理维护支出、重置支出准备金或资本改良支出的决策等。以上各种争议有些通过业主与酒店管理公司的专题会议得到了解决；但对于有些争议也出现了双方各执一词、久拖不决的僵持局面。
（2）部分酒店出现过影响酒店声誉的意外事件。在笔者的访谈中，部分业主代表表示酒店曾经发生过诸如安全、顾客投诉等意外事件，由于酒店管理公司处置不够得当，对酒店的声誉造成了一定的不利影响。
（3）酒店仅体现管理公司品牌价值，而非业主。酒店管理公司的品牌影响力和中央预订系统是吸引广大客源的两个主要因素。大部分客人认同酒店管理公司的酒店品牌，却对酒店业主的品牌一无所知。当合同期满，酒店利用自己培养的人员自行管理酒店时，酒店的经营效益往往明显下降，如1996年的华亭喜来登宾馆就是一个典型的例子。如何在体现酒店管理公司品牌价值的同时兼顾酒店业主的品牌，这也是众多酒店业主代表关心的问题。
四、结语
从本文的研究可以看出，当前国内酒店管理委托方对受托方的激励约束现状尚不够理想，存在一些亟须解决的问题。针对上述局面，在酒店业内，无论是理论研究者还是实务工作者，甚至是政府的政策制定者，已经形成了一个共识，即应强化酒店管理委托方对受托方的激励约束，有效平衡委托方和受托方的利益，保证委托方获得专业化分工收益的同时降低代理成本，以充分发挥酒店委托管理经营方式的作用。这是当今酒店管理实践的重要任务，也是旅游管理理论关注的前沿课题，需要理论界和实业界进行深入的探讨和研究。
注释：
① http://www.ctha.com.cn/ zuixinzixun/ content