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每一个企业的资源都是有限的，不管它是多大或者多小；同时，每一个企业都有它的独特性，不管它是多大或多小。为了克服这种有限性，发挥独特性，很多企业采取了目标聚集的战略：将自己的优势资源向一个了解的、熟悉的市场集中，获取竞争的优势。
旅游支票业务的发展就是一个很好的例子。有两家最早的旅游机构———欧洲的托马斯·库克和美国的美国运通，他们实际上垄断了旅游支票的业务。
旅游支票业务在二次世界大战前一直死气沉沉，但这两家公司介入了这个业务，因为二次世界大战之后，大规模旅游热开始出现。一来这个业务的利润很高，发行旅游支票的公司可运用资金获取购买者兑换支票之前这段时间的利息，很多人在支票购买几个月之后才兑现；二来这个市场也不大，不足以吸引其他竞争者。
库克和美国运通的创新就是在全球设立机构，方便其旅游客户的兑换。当时，并没有别人觉得应该向他们学习，现在，旅游支票已成为一种商品，竞争非常激烈，因为旅游市场的潜力非常大，但他们已获得了垄断地位。
从本质上来说，旅游支票不是一种“发明”，仅仅只是一种发现，发现了它的信用价值和一种方便的特性，首先是在公司的顾客之间，然后面向普通公众。这种信用和方便满足了这样一种需求：大量的旅游者不必要带着大量的现钞四处游游逛逛，免除了每到一处要兑换当地本币的烦恼，既方便，又安全。但这种发现，为企业找到了虽然狭小，但平稳、快速增长的市场，在竞争强度不大的环境中获得了企业的快速成长。
这种发现在我们的市场中时刻等待着先知道先觉悟者。在中国的啤酒行业里，燕京可以说是一个后来者，他们进入这个行业的时候，行业里可以说是大厂林立，竞争对手众多。可有一个基本前提支撑着他们在这个行业中坚持下来：中国是一个人口大国，中国的经济发展迅速。人口众多决定了消费潜力巨大，经济发展迅速决定了消费潜力能转化为现实的购买力。因此，他们坚持一心一意做品牌、技术、质量、市场，这种坚持给了他们丰厚的回报———几年间成了中国啤酒行业的巨头。
选择聚集战略的企业普遍采用的做法是，选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为它们服务，而不是为其他细分市场服务。这种量体裁衣或者是一种改良，如把传统的信用证转换成现代的旅游支票，或者是一种特殊的客户资源，如燕京对本地消费者的熟悉。任何人都可以得到技术，但是，如果保证了适当的专门位置，别人即便是有技术，有能力，也无法参与竞争；它的精髓就是，在一个狭窄的目标市场和产业平衡的差异上大做文章。
采取这种聚集战略的企业，尽管并不拥有在全面市场上的竞争优势，但通过对其目标市场进行战略优化，最终获得在目标市场上的竞争优势。
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