企业发展应与时俱进:中意集团兴衰的启示_中意集团论文

企业发展应与时俱进:中意集团兴衰的启示_中意集团论文

企业发展要与时代同步——中意集团盛极而衰的启示,本文主要内容关键词为:盛极而衰论文,企业发展论文,中意论文,启示论文,集团论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

在1985年或1986年以前,谁也不知道“中意”一词除了汉语概念上用来表示满意程度以外,还有代表一个企业的商业标志与商业信誉的意思,而在仅仅只有十来年的时间内,它却不仅有过使消费者青睐,使同行仰慕的企业繁荣的历程,而且也经历了面临经济上难以维持而不得不进行调整重组的难堪局面,所谓苍海月明,叠田日暖,世事苍苍,难以预料。

这一过程对于中国的家电工业,特别是改革开放以来,起步、成长、积累、发展的新兴家电企业来说是具有典型意义的。从中意的发展过程来看,它属于在改革开放政策扶持下,引进国外先进技术进行消化吸收而积累发展起来的,与之同等类型、同等技术水平和产品档次的企业先后达9家之多,曾被称之为“阿里斯顿”9兄弟,都曾走过了中国家电产品属于卖方市场情况下一段好过的日子,但随着市场经济的不断发展和供求关系的改变,好日子不是时刻都有过的,最近中央电视台还专门就所谓“阿里斯顿”9 家企业的经营状况做了“阿里斯顿现象”的专题报道,我相信很多人都看过这一专题节目,大体上9家企业中除了1/3 的企业可以维持或者说情况还好以外,其余均属在难以为继的危机边缘。为什么会这样的呢?

中意集团快速增长的运作过程包含许多因素,有天时、地利还有人和

中意的历史照说该从1983年决定转产电冰箱开始,初始阶段虽然也许走过一些弯路, 但大体上整个改造项目还是比较顺利的得以实施。 1986年投产冰箱,1990年投产冰柜,1993年投产空调,其发展速度差不多以几何级数在逐年增加,这一快速增长的事实不仅中意以前的历史(长沙友谊机械厂)是不可想像的事,就是中国改革开放以前的30年,能以这样的发展速度迅速扩张的企业不说完全没有,也实难数得出有几家。企业发展自然离不开赖以生存的经济环境,但其自身也必有一种能及时抓住机遇,适应发展的特点和内在动力,这是我们值得回顾和有必要进行研究的地方。

概括这10年中经营工作的基本特点,除了国家经济的发展提供了市场的机会和积累的空间之外,大体上有以下几个方面的突出特点:

1.抓住了改革发展的良好机遇。中意本身就是在改革开放中起步,成长和发展起来的,自转换企业经营机制以来的历次重大改革中,中意始终都处在改革的前沿,在改革的推动下,从生产经营责任制到组建企业集团,推行现代企业制度,实行股份制改造,实现股票上市。所有这些改革的出台,中意都身处其中,身受其益,正是抓住了改革发展的这一系列契机,才有了中意集团后来的迅速发展。

2.坚实了不断进取的开拓意识。中意起步发展的过程,同时也是计划经济向市场经济逐步转型的过程,企业工作不仅要适应社会经济变革的要求,而且在这一变革的过程中务必要有强烈的进取欲望和开明开放的思想眼界。中意集团正是保持和发挥了这种开拓进取的精神,在不断变化的市场条件下,扩展了生存和发展的空间,赢得了竞争的胜利。

3.实现了稳步积累的增长势头。企业发展既有近期利益,更有长远的目标,以一年一个台阶的逐步积累方式,正是中意鼎盛时期的发展特点。它不仅有利于振奋精神,增加凝聚力,提高积极性,而且有利于企业的发展后劲。自1986年投产前后共进行了5次大的技术改造工程, 形成了年产冰箱60万台;空调30万台;冰柜20万台的生产能力,企业资产达10多亿元,累计实现利税达10亿元,取得了行业中的领先地位,成为全国500家最大工业排名企业之一,保持了强劲的发展势头。

4.赢得了市场竞争的强大优势。企业经营靠市场,赢得市场靠产品,产品是市场竞争的第一要素,中意在其发展的过程中,始终抓住了技术进步与产品更新这一有力的市场竞争武器,在行业中率先推出大容积大冷冻室冰箱,率先推出圆孤型造型冰箱,赢得了广大消费者的喜欢和较大的市场份额,在此基础上,建立了完善的市场营销网络,从而赢得了市场竞争的强大优势。

从以上特点可以看出,中意的前几年,确实创造了政通人和的繁荣局面。但改革开放也带来了市场竞争的风险和压力,也曾多次出现过因市场疲软而造成销售不畅的问题,但在当时条件下都只是有惊无险而已,足以说明经营的战略是成功的,策略和手段是有效的。

对于中意这一改革中起步和发展起来的企业,从其本身发展的特点看,它顺应了改革的要求和变化的趋势,然而同时也肩负了改革与变化过程中所难以预料的风险和压力,从其后期的运作过程看,正是这一风险和压力的存在,造成了我们在很多工作上的准备不足,所发生的一切紧迫问题大都起源于企业外部环境已经发生了根本性变革的情况下,未能按照变革的高速度要求来预知和应付这些难以预料但终究发生的问题,企业工作似乎在一夜之间无法按照以前惯有的方式正常进行,自信心受到了前所未有的打击。

问题的产生,首先是表现在市场上的,产品销不出去,贷款回笼困难,库存积压增多,可使用资金开始紧张,凡此种种,对中意的经理们来说,当然不是没有人发现,而是竭力应付。

1994年是中意由极盛走向衰落的关键一年,仅说冰箱销售由上年32万多台下降到当年的16万台,在一个销售年度内有如此大的起落,无论如何都是难以经受得了的。而且在接下来的1995年虽想法竭力维持,仍免不了比1994年再度产销下降将近50%的厄运,至此可以说大势已失,进入1996年以后,企业的经营状况自然更差,后来不得不走上调整重组这一过渡性的下下之策,而且至今未能缓过来,虽然这些已都成为过去,但其惨败的教训不能不引起我们深刻的反思,历次经验告诉我们,凡成败得失,一个人的问题,一个事的问题,然而事在人为,我想这才是问题的关键。

因循守旧,固步自封, 使企业未能把握好市场变化的机会

改革开放的最大成果,一是解放了人们的思想,二是解放社会生产力。体现在社会经济生活中的常见形式,是市场供求关系发生了变化,短缺式供给关系得到彻底改变,价值规律开始起到越来越重要的作用。对于企业来说,这种由计划经济转入市场经济,卖方市场转入买方市场的新的市场关系,同时也给企业带来了思维方式、经营策略上新的压力和新的考验,这种压力一方面来自于市场和消费者,另一方面来自于竞争对手。很显然,这里面已含着企业经营观念在不断演进和更新的深刻内涵,对此企业本应审时度势,适时应变,来赢得经营运作上的主动,然而就中意的情况来说,在经过一段时间的迅猛发展之后,不仅未能适应这一变革的要求,而且错进错出,失尽先机,过去赖以成功的市场导向,科技先行的优势丧失殆尽。特别是进入1994年以后,原有的主导市场的大容积和冷冻室产品和圆孤门造型产品因竞争对手仿制开发和拼命追赶已完成其寿命周期,不具备任何优势,而新开发的产品200、240冰箱又因技术质量问题未能经受住市场的考验,不仅如此,在这种情况下,按理应该充分加大开发力度,或许可以弥补产品不足的问题,然而此时的市场营销机制却在异常不合常规的情况下几经反复,给已经困难的局面雪上加霜,企业哪有不退步的道理,除了这种产品上和市场组织上的直接原因以外,再看企业的其它职能工作,出现了盲目坚持老规矩,抱着老观念不放的很多不适应的东西,这与改革开放的形势与市场竞争日益加剧的现状是极不适应的。

企业规模不断扩大,但管理方式上却无变化, “经济规模”并不能达成“规模经济”的效果

我们研究管理的主要问题——从高层经理到那些只管理几个员工的小部门经理或班组长们——是为了搞清楚为什么不存在一种能够确保成功的简单公式。特别当企业规模得到不断扩大的情况下,应该说科学的成份是多于艺术成份的,然而事实上这一问题是很难找到固定表达式的,管理学发展到今天,已经没有人怀疑它仍然是,而且始终是一门艺术性的工作。但搞清楚一些基本的原理和法则——计划、组织、领导和控制等——则是可能增加成功机会的有效选择。

然而,看似简单的问题做起来却不那么容易,当企业规模较小时,可能做得相对要好些,而当企业规模扩大以后,企业组织的设置和管理体系的建立是不可能简单处理的,有其不可违背的内在规定性。

如前所述,中意自1983年决定转产,1986年投产冰箱,1990年投产冰柜,1993年投产空调,10年间通过快速式积累,裂变式膨胀方式扩大发展,企业规模达到了100万台套的年生产能力和30多亿元的年产值, 对于这样规模的企业(与世界性大公司相比虽然是很微小的,但以自身的发展特点和国内企业规模发展情况来衡量则属大规模企业),如何才能实现管理的有效性,也就是说怎样以最经济而又最有效的手段来完成管理的过程,实现组织目标,从中意的实践过程和达成结果看,这是非常值得研究的问题。

在管理学的系列经典论述中,通常认为管理是通过计划、组织、领导与控制来进行,从新近得到更为重视的管理过程分析看,美国当代经济学家斯蒂格利茨在其《经济学》一书中将厂商管理的基本职能以贯穿于企业活动全过程的认识方法概括为授权与决策,认为现代企业管理是在合理组织设计的基础上如何保证决策正确和有效的一种授权管理方式。其目的是求得企业各种投入要素和工作活动的和谐与统一,实现各项职能活动的协调。这就需要针对企业的外部和自身变化特点进行不断创新,使企业的作业工作和管理工作不只限于做那些过去已经做过的事情,在竞争情况下,尤其要有鼎故革新的精神。

就我们企业的具体情况而言,发展的初期与中期相对来说企业组织比较单一,是一个工厂的管理(长沙中意电冰箱厂),采取的管理体制为直线职能制,工作多以例行、重复为主,创新的要求并不高。企业规模扩大以后,一方面面临更为动荡的市场环境条件;另一方面企业自身的工作不仅量有增加(由一厂管理变为多厂管理),而且内容也更为复杂多变。于是创新的要求显得格外突出,然而我们却做得并不突出。虽然我们也曾经采用过类似事业部制,多级营销管理,动态归—管理等计划,组织、领导与控制职能的创新尝试,但最终或因观念的墨守成规或因人员素质、管理水平的不足等原因而未能达到协调成功的预期效果。

投入的选择受机会约束,不仅预算约束没有到位, 时间约束也不及时

一切经济组织从研究所要解决的基本经济问题出发,每一个计划的提出,每一项决定的作出,包括赖以获得产出结果的投入在内,都存在一个选择的机会集合,这一集合不仅受到预算的约束,同时也受时间的约束,特别对于一些耗时较长的新产品开发与技术改造项目等大的决策决定,即使在其经济基础允许的条件下,务必要考虑到与需求和消费同步的适应关系。中意前10年来的神速发展,从投入产出概念上分析,可以理解为不断的投入与不断的产出基础上所实施的扩大的收入与扩大的产出这样一种递进关系过程,而且每一次投入都适应每一次消费结构发生的变化趋势,这是我们企业在其发展的前期和中期创造成功的要素基础。

随着时间的推移和因素的变化,在后来的投入选择问题上,不仅预算约束没有到位,时间约束也很不及时。这种规模形成过程中必然要经过的扩张行为的脱离选择限制的规定,造成了我们企业后期经营运作上困境局面的产生。主要表现一是1991年开始实施的空调器项目,1993年投产开始就有技术准备不足(虽引进先进的硬件设备但没有引进软件产品),预算有缺口(完成固定投入后,生产流动资金部分严重缺口)的先天不足,而且投产以后也未能抓住当时条件下需求总量迅速增长的有利时期实现再生产的良性循环,企业经济状况不断恶化,连年亏损,苦苦挣扎,到现在要想翻身几乎难上加难,真是机不可失,时不再来;二是1992年、1993年销售高峰过后的新产品开发项目,本来是为了应付下一轮需求特点的变化而采取的策略,但也因产品性能质量等方面的原因而使得产品尚未批量应市,即胎死腹中,虽然作了很大的努力进行整改,但已经错过了成为主导市场的拳头产品的有利时期,给企业发展带来了无法弥补的损失;三是冰箱二厂的改造项目,为适应规模经济性要求所进行的扩建改造工程于1993年开始实施至1995年仍未能投入正常运行,它的主要问题首先表现为预算约束的失误,本来一定量的投入应该合理安排固定设备与生产流动的资金需求,而此项目却太过追求其设备先进性而使固定投入上超预算太多,而且另一方在其固定设备的投入方式上采取先进性比较方法,而实行单机引进也未必比整体引进更好,至少带来了设备到位时间上的差异与安装调试中的难度,因而项目工程时间延长,在竞争激烈的市场条件下,这种错失时期的行为是不该出现的。

我们知道,一个厂商在一定需求基础上的投入产出行为,必须遵循生产可能性原则,这一原则建立在完全理性的分析之上,基本的投入要素没有替代性。这便是投入的选择性限制,在我们企业的后期投入中,这些问题都未能得到很好的处理。假如当初的空调项目能获得成功,新产品开发也有好一些的情况,冰箱二厂的改造工作进展更快一些,或者甚至只要1/3能达到预期效果,我想企业的结局现在要好得多。

多产业发展也容易造成连锁反应, 形成典型的多米诺骨牌效应

一般说来,企业积累的增长所带来的规模扩张一是表现为单一产业的数量增加,二是多产业的产生和发展,二者之间的形成基础主要取决于企业所属行业的特点上。我们企业的多产业经营是在以电冰箱产品为主的家电生产基础上,一方面随着逐步积累和分工不断细化,管理不断专业化的进行而派生出来的,与其主业相关或相近的其它业务所构成的多产业发展雏形,并以予公司或分公司的形式来进行管理和运作,如中意进出口公司,中意商贸有限责任公司以及证券投资业务等;另一方面是在企业规模发展到一定程度后,完全以增加投入的方式进入新的行业而达成的结果,如中意房地产公司等。

对于通过积累与分工派生出相关相近业务的多产业经营性组织扩张,因其十分紧密的业务依存关系,往往一环套一环,互相之间有较大的影响力和关联度,一个局部工作的好坏、对整体的经营运作有较大的影响,如果经营得法,将会相得益彰,而如果一部分或某几个部分产生问题,也容易造成连锁反应,一荣俱荣,一损俱损,形成典型的多米诺骨牌效应。但是其中作用最大,影响最深的仍在于主业发展的好坏得失。中意集团的现有产业组织中,凡与主业密切相关的各个分支企业,都存在或大或小的种种问题,而对于完全以新投资形式发展起来的房地产公司,因与主业关系不紧密,受主业发展的影响较小,经营的成败得失多体现在新增投入后的决策与水平上,因而目前发展顺利,呈现了红红火火的兴旺局面。

那么这种以相关相近业务为主的扩张形式是否存在理论上不可行的真正原因呢?也就是说我们企业无论过去成功与否,因其多产业扩张的存在而必定有着注定要走向失误的必然因素存在,而导致我们过去所做的一切大的决策,自始至终就是错的呢?回答应该是否定的。事实上这一套已被很多与我们同时甚至晚起步的企业所普遍接受的扩张发展方式,本不乏其成功的可能,而就当时的情况而言,按理说这一尝试是经过了深思熟虑并有其需要进行尝试的理由存在的,因而应该是能够促进企业再度发展的。然而终究走向了相反的方向,这一变化在开始时是不曾设想过的,由于我们目前所看到的这一变化是如此这般的事与愿违,如果不立一个先后对照的比较方法,是很难给人能够理解和接受的。且以组织一事为例,深得组织真谛者无不了解,过犹不及,太大太小,太集中,太分散都不好,我们以往有过于分散的原因,然而这只不过是表像的一面,而实质的一面仍然是直接地发生在主业的问题上,从后期的经营过程可以清楚地看出,主业经营逐年蜕化,最终导致主业不主的问题存在,连带整个企业经济出现困境。

标签:;  ;  ;  

企业发展应与时俱进:中意集团兴衰的启示_中意集团论文
下载Doc文档

猜你喜欢