小企业的几种“活法”，本文主要内容关键词为：活法论文,几种论文,小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
客户集聚模型
客户集聚模型是一个建立在“核心客户群”概念基础上的赢利模型。前期，企业会因客户群开发和筛选的需要而进行一定量的投资，选择出那些具有较大潜质且有相类似需求的客户集合，进行客户需求的深层次探询，并据此设计针对性的解决方案，建立专项服务的良好客户关系。该模型通过提高客户的转移成本来形成客户对企业的忠诚。对小企业而言，这种模型在最初时刻无法呈现出显著的赢利迹象，但随着核心客户群的日趋稳固，其获得高额利润的时间也将为期不远，而且这种获利具有极强的排他性和可预见性。
创建于1939年的麦肯锡管理咨询公司最初就是从一个简单的顾客需求开始的。该公司的创建人马文．鲍尔(Marvin Bower)在不经意中发现：一些大公司的高层决策者需要高质量的商业咨询服务。于是，麦肯锡诞生了。鲍尔将精心挑选的客户服务对象视为企业的生存之本，在公司内部大力倡导客户利益第一的观念，对客户的各种需求进行针对性服务，从而形成了良好的客户关系，并为自身的发展带来了利润源泉。上海启泰管理咨询公司是一家小型的营销类咨询公司。在目前竞争激烈的咨询行业，其之所以能生存发展，与其所选择的赢利模型——客户集聚模型密不可分。启泰公司根据自身在儿童用品领域的优势将其服务的核心客户定位在那些从事儿童用品生产的中小型民营企业上，为其提供一系列的营销咨询服务，并根据客户的需要对其相关人员进行培训和现场指导，从而与客户建立了稳定且良好的合作关系。现在，启泰公司在该领域中已基本建立了自己的知名度，并形成了自己的获利途径。
快速应变模型
快速应变模型是一个建立在灵活性基础上的赢利模型。小企业可以凭借其“船小好掉头”的优势，以速度获利、以速度制胜。这种快速应变的表现形式可以是多种多样的，既可以通过在市场中扮演积极跟随者的角色来实现，也可以通过快速进入新领域，成为“第一个吃螃蟹的人”来实现，还可以通过对环境趋势的快速判断和快速反应来实现。总而言之，“快”是其获得高额隐含利润的关键所在。
与强大的微软公司相比，Intuit公司只是一个拥有50名雇员，年销售额为1900万美元的小企业，但即便是这样的小企业，却也能在由微软独霸一方的领域内找到自己的生存和发展空间，这其中的奥秘就是一个“快”字。比竞争对手率先洞察办公室软件的发展前景，比竞争对手率先进入办公室软件制造领域，比竞争对手率先推出自己的办公室软件产品，这一系列的快速行动造就了Intuit公司，与此同时，也为小企业的存在开辟了新的选择途径。在这个不确定因素陡然上升的环境中，小企业若想获利，想增长，那么就需具备敢为人先的意识，需具有“人无我有、人有我新、人新我快”的品质，这种先动优势往往能成为小企业制胜获利的法宝。
补缺产品模型
补缺产品模型是一个建立在市场空缺和产品差别化基础上的赢利模型。它强调产品或服务所具有的独特性和异质性。小企业运用该模型以拾遗补缺者的身份进入市场，既可绕开由现存者构筑的行业进入壁垒，同时也可尽量减少与大企业的正面交锋，规避竞争性。此外，由这种空缺性和差别化所带来的丰厚利润会使小企业在激烈的市场竞争中顺利地完成最初的原始积累。
无锡瑞格安保科技有限公司是一家成立才两年多的小型科技企业，拥有员工60多人。但该公司却经营着目前在中国乃至世界上都独一无二的创新科技产品——纸张防火文件柜和磁盘防火文件柜。瑞格公司从自身条件出发，清醒地认识到准确的市场选位和先天的产品优势应是其作为小企业的生存之本。所以，其在产品选项时制定了如下三项原则：第一，必须是市场细分的空缺处；第二，必须是品牌的处女地；第三，必须是技术优势的显著地带。根据联合国的一份统计资料显示，全世界每年由火灾造成的直接损失约为3000亿美元，且有67%的企业无法在6个月内恢复以前的正常工作，32%的企业从此在世界上完全消失，只有低于1%的企业能在1个月内恢复正常营运。所有这些，促使瑞格最终选择了纸张防火文件柜和磁盘防火文件柜这个独特的产品行业，并成为该市场中高傲的领军人。
纵向开发模型
纵向开发模型是一个建立在专业化基础上的赢利模型。小企业可选择一个拥有市场前景的基础产品进行研制开发，集中其有限资本，进行针对性的单一投资，使自己能在该领域（可能只是一个很狭窄的市场）内成为权威。然后，可根据基础产品再进行一系列相关产品的研究开发，进行产品线的拓展。
怡通洁具有限公司成立于1996年下半年，其前身是怡通电器设备公司。在1996年时，该公司仅是一个拥有3000平方米厂房和120名员工，年产值为600万元的小企业。但不到3年，截止至1999年年底，该公司的年产值已达到10亿元左右。如此骄人的业绩应归功于该企业对卫浴系列产品的孜孜以求。1996-1997年间，该公司对浴缸进行了连续改良，形成了具备不同功能的多品种、多系列产品，有按摩浴缸、恒温浴缸等，并在颜色、款式、容量上进行了细分化，产生了单人缸、双人缸、甚至是可供六人使用的大浴缸。此外，还在诸如龙头、排水器、开关等配件上进行细分，形成不同款式的各种组合。至1999年，该公司仅浴缸类产品就有20种型号、6种配置。与此同时，公司围绕卫浴产品的设计制造，还研制开发了14种型号、6种装置的蒸汽房，8种型号、3种配置的淋浴房和6种型号2种配置的淋浴屏。所有这些使怡通洁具有限公司成为了该市场中最大的赢家。
品牌打造模型
品牌打造模型是一个建立在精品意识基础上的赢利模型。借助前期各项宣传活动的地毯式轰炸，企业可迅速提升其品牌形象，扩展其品牌知名度，累积其品牌资产。然后在“先闻其声，后见其人”的理念下，借助品牌效应将优质产品引领上市，形成消费者对其的追逐，从而赢得高额利润。该模型也可被称为是造势模型，较适用于那些怀揣精品且有一定资本积累的无名小企业。
绿丹兰集团成立于1990年，以生产绿丹兰高级植物型化妆品起步。其就是充分秉承品牌打造理念的公司。就其战略部署的三步棋来看，无不都是按照“品牌”和“精品”这两个概念制定的：第一步，先设局，后做事，即先创牌，后生产；第二步，创造和引进双管齐下，即挖掘精品；第三步，边下雨，边打雷，即一边狠抓产品质量，一边进行大肆宣传。在这一模型的运作下，绿丹兰集团在随后的三年中呈现出高速发展的迹象，产值达到数亿元，经济效益连年以110%的速度增长，并在竞争激烈的化妆品市场上开辟了属于自己的生存空间。
地区领先模型
地区领先模型是一个建立在区域强势概念上的赢利模型。它的初始目标通常是成为某一地区的领袖，而非全国或跨国性的追随者或挑战者。小企业选择这种模型可避免由于业务线过长或过宽而造成的资金不足或管理成本过高，并能集中自己的优势力量开拓当地市场，形成强势，获得高额回报。这种模型奉行的是一种点对点的歼灭战术。它通过对一个一个据点的掌控和巩固来建设自己的根据地，并有效的拓宽自己的市场覆盖面。每一个地区优势的建立都会为企业创造丰厚的价值，并为下一个地区的开发提供必要的资金和经验支持。
Starbuck's公司是运用地区领先模型获利的典范。它的业务发展主要由一系列“点”（即城市）构成。它首先在西雅图开展业务，确立自己的区位优势。然后再将自己的业务市场扩展至芝加哥和温哥华等地。Starbuck's公司深知自己在后勤支持、语言及雇员等方面的竞争优势具有地区性，所以其通过对区域优势的构建来强化自己的生存价值。这种策略的运用不仅为其带来了超额的利润，而且保证了市场的稳定性。杭州娃哈哈集团在发展之初也曾采用过类似的策略，将其最初产品——儿童营养乳液集中在杭州市内销售，形成一定的市场知名度和地区优势，并赢得市场经验和利润额。
小企业对赢利模型的运用可以是单一化的，也可以是综合性的，即将几种模型结合使用。但最主要的是要与企业的目标、资源及能力相结合。因为只有建立在这些基础上的选择才能成为小企业发现利润区的真正保障。