工作团队差序氛围的形成与影响：基于追踪数据的实证分析，本文主要内容关键词为：实证论文,氛围论文,团队论文,数据论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
中国社会中，圈子现象与差序格局普遍存在，并在社会各层面发挥着重要的影响(刘增合，2000)。例如，中国人的人际关系，是呈“波纹圈”状一圈一圈向外拓展，关系(guanxi)随着圈子的扩大越往外越弱，人与人之间的关系有明显的远近、亲疏差别，呈现出梯级差序形态(费孝通，1948)，如果关系网络的中心个体掌握了较多稀缺资源，则可能自然形成以之为中心的明显“关系/势力圈”，该“圈子”的重要功能则是维护稀有资源不致旁落；另外，中国人意识中的“圈内—圈外”、“自己人—外人”的差别对待(杨国枢，1992；郑伯埙，1991)，也有效反映了中华文化传统中的差序特色。
社会学家费孝通提出的差序格局概念被引入组织管理研究领域，得益于中国台湾学者掀起的本土研究的复兴运动。1988年，黄光国在“中国人的权力游戏”中，详尽分析了差序格局下的人际应对与资源(利益)交换法则。当资源拥有者遇到有人来请求资源分配时，他/她会评估对方与自己的关系类型与质量——这是明确交换法则的第一步，不同关系肯定会采取不同的交换与应对策略(按黄光国的分类，包括“工具性”、“情感性”与“混合性”三类交换处置策略)。另一与差序格局相关的概念，是陈介玄和高承恕(1991)提出的“信任格局”，他们将中国人的信任与西方社会强调对等权利义务的契约信任区分开来，认为中国人的信任一定是包含有血/地缘考虑的差序等级信任，往往是由“亲”而“信”，如果没有“亲”，信任建立则困难重重。1995年，郑伯埙综合前人观点，对差序格局概念在个体层面上进行了综合演绎，认为差序格局实际上主要表现为“亲”、“忠”、“才”三方面的考虑，“亲”关注的是关系，如个体之间是否具有血缘或类血缘关联，“忠”关注情感赤诚与服从，“才”则是胜任能力与动机。郑伯埙(1995)还就差序格局与华人组织中的领导关系进行了阐释，提出“差序型领导”概念，指出企业领导人会对员工进行归类和区别对待，例如按“亲—疏”、“忠—逆”、“才—庸”组合分类，员工在领导人的心目中会是“业务辅佐”、“不肖子弟”、“事业伙伴”、“耳目眼线”等8种人员中的一种。据樊景立(1995)的评论，郑伯埙的“亲—忠—才”框架可运用到一般的上下级关系上——以差序格局为基础的领导方式与风格在华人企业管理中具有普遍性，没有必要把其锁定在企业最高领导人与员工的关系上。樊景立教授的评论，一定程度上引发了华人领导学研究领域内的“差序”风暴(刘贞妤，2003；徐文忠,2005)。
将差序概念应用于领导研究，固然具有先天嵌入优势，但转换或拓展研究视角，有利于这一本土概念的进一步丰富与衍生发展。本研究即是一项尝试：(1)本文选择研究团队中的“差序”问题而非个体关系的差序格局。我们意识到，虽然团队工作产生的初衷是为了集合众人力量，以完成分散个体难于达成的任务目标(Katzenbach，1997)，但事实上团队内协调合作常常是非常困难的，结果也难于达到预期。寻求造成团队协作障碍的前因，我们引入“团队差序氛围(team chaxu climate)”这样一个极具文化典型性的、深层次的团队结构变量(structural characteristics)，试图至少对我国组织情景中的项目工作团队协作和团队绩效提供一些解释；(2)中国台湾“本土研究复兴运动”的学者(樊景立，1995；刘贞妤，2003；徐文忠，2005；郑伯埙，1995)对“差序”的研究是在领导领域展开的，我们研究团队差序氛围，事实上也可以遵循该传统——研究团队领导因素对团队差序氛围的影响，但本文力图从团队特性角度和团队成员特性角度探讨导致团队中差序氛围形成的因素，相信该努力不仅会加深我们对“差序”现象的了解与认识，也有助于积累团队研究的证据；(3)将“差序现象”与团队研究相结合，我们采纳的是经典的“结构—过程—结果”团队研究框架，将团队差序氛围融入该经典框架，会得到可与以往团队研究发现可比较的结论，形成对团队研究理论的发展。具体的，本研究拟检测以下理论模型，见图1(论文下一节将提供具体论证)。
图1 本研究欲检验的理论模型
二、理论与假设
信息科技的迅速变革、日趋复杂的竞争环境和顾客需求都要求组织越来越多地采用团队作业方式，例如建立跨功能的产品开发之工作团队(Song，Montoya-Weiss & Schmidt，1997)。一般意义上，工作团队是指由两个或两个以上个体组成的工作群体，在特定的组织环境下，它有明确的组织、构成、任务和目标。理想的工作团队应具备如下特征：(1)成员拥有共同任务和目标；(2)成员相互依赖，共同承担风险和责任；(3)成员知识技能具有互补性，能应对变化和复杂的要求；(4)成员之间信息共享，彼此尊重；(5)成员对团队事务尽心竭力，全方位奉献(Katzenbach，1997)。团队有效性(team effectiveness)以及影响团队有效性的因素是工作团队研究的核心问题(Cohen & Bailey，1997)。根据传统的工作团队研究模型，3类变量最常被研究：一类称为结构变量，包括团队任务特性、团队组成以及环境特征等；第二类是过程变量，包括团队沟通、冲突管理、团队支持、学习和决策等；第三类是指团队运作的结果变量，包括团队绩效和团队存活力等(West，Borrill & Unsworth，1998)，这3类变量也基本被囊括在团队研究的经典“结构—过程—结果”框架(Input-Process-Outcome，IPO模型，Mc Grath，1984)之中。
本研究认为，在中国文化背景中研究团队有效性，不应该忽视对“团队差序氛围”这样的特色结构变量的考察。目前在我国内地学者所做的各类团队研究中(刘学，2003；吴志明、武欣，2005)，还尚未涉及对这一中国特色变量的考察。
(一)团队差序氛围：被忽视的团队结构变量
前已述及，“差序格局”被定义为个体层次变量，是指与某特定个体关联的关系远近、亲疏有别的状态。在团队层面，团队结构中包含一种“差序氛围”，是指团队各成员围绕团队资源掌控者(通常是团队领导)所形成的关系疏密的差异程度。在差序氛围浓重的团队中，不同团队成员从领导处得到的各类资源(包括心理资源)性质和多少是存在较大差异的，而在差序氛围淡薄的团队中，不同下属成员得到的资源则在性质和数量上的差异较小。团队差序氛围概念，在具体的研究中，可被简单操作化为成员对围绕资源掌控者的关系疏密差异的认知，所以在有些研究中，有个体层次变量可称为“差序氛围感知”(刘贞妤，2003)。本研究中，差序氛围是一个团队层次变量，虽然团队成员可以感知团队差序氛围，但差序氛围是团队权力结构之事实，并不依成员感知存在或消失。研究团队差序氛围，具备一些重要意义：(1)对于身处团队中的成员，影响其行为的，除了自身内部因素如价值观、动机、个性、能力等外，外部因素最重要的是人际关系，其中与上司关系是最重要的，因为在中国社会的高权力距离(power distance)和人治(rule by person)背景下，与重要人物的关系是非常重要的，领导对团队成员的任务分派、薪酬、晋升等各方面起着决定作用(刘军、宋继文、吴隆增,2008)。(2)团队差序氛围的外在表现是不同团队成员与领导之间的关系有“质”与“量”的差异，但实质上反映的是团队资源和权力的分布版图。如果在团队成员间分布不均，会导致团队成员身份认同的偏离。身份认同的“漂移效应”(徐文忠,2005)不仅仅发生在那些离开权力中心的成员，而且对于紧邻权力核心的成员来讲，也会有“漂移”出现。在差序氛围浓重的团队和组织中，不同成员的身份认同偏离的方向很不一致甚至背离，这对团队人心凝聚和创造高绩效都是不利的。(3)个体的差序格局会因为亲—忠—才格局演化而改变，在团队中，团队的差序氛围也会因为领导—成员差序格局的演化以及团队发展运作阶段而改变，所以，团队差序氛围可视为动态的团队结构变量，并不能被那些惯常研究的显性背景变量(demo-graphic characteristics)的组合所能涵盖，而是要通过长期互动而形成并演化的权力与资源配置格局。
集体层面的差序氛围是容易与组织公平相混淆的概念，两者都涉及“比较”。公平概念在西方较为清晰，因为强调“人人生而平等”，但在中国文化背景中，高权力距离提供给“不公平”以较大的容忍空间，中国人会比较综合、全方位地看待和分析问题。在西方，“公平”和“不公平”是存在清晰分界的，而中国人在两者之间还存在着“合理的不公平”这样一个评价尺度。虽然差序也是相对概念，没有比较没有差序，但公平更多地取决于个体对期望与现实的主观比较，而差序氛围一般来讲并不依存于主观的比较，而取决于团队中掌握资源的核心人物对于亲—忠—才的评估而表现出的个别关系的差异化处理。所以，差序氛围更加贴切地反映了中国社会各级组织和团体中的关系与资源分配版图。组织中的差序氛围之事实，使得人际关系远近成为日常组织管理中被考虑的最核心变量之一(黄光国，1988)。已有研究主要关注团队领导和文化根源的影响作用，本文采用差异化的研究视角，关注团队工作性质和成员特征的影响。具体的，我们研究团队任务相依性(task interdependence)和团队成员政治技能(political skill)差异的影响。任务相依是制约团队形成浓重差序氛围的客观条件，而员工拥有政治技能，更倾向于人际钻营，导致私情泛滥而加重团队差序氛围。具体论证如下。
1.团队任务相依性对团队差序氛围的影响
任务相依性(task interdependence)是团队的一个重要的任务情景(work context)，任务相依性在团队协同机制的形成中扮演重要角色(Campion，Medsker & Higgs，1993)，它是指团队成员彼此互动并依赖其他团队成员以完成工作任务的程度。一般而言，当团队成员需要在信息、知识或原料等方面进行分享以完成团队任务时，成员间“相互依赖”就会产生。团队任务相依性具有人际依赖和人际互动双重特性(Shaw，Duffy & Stark，2000)，它很可能会对团队差序氛围产生影响：(1)团队成员之间的相互依赖有助于缩小团队内部资源和权力分配的差异。在任务相依程度高的团队中，团队成员之间在信息、知识或原料等方面存在着高度相互依赖的客观需求，如果团队成员之间的资源和权力分配的差异大且不合理，成员间往往就不容易互相合作而实现团队任务目标，因此，高任务相依性的工作情景往往要求团队领导对资源和权力进行合理分配，降低分配失衡的可能性；(2)任务相依意味着团队成员之间会有频繁密切的人际互动，这种互动可强化团队的整体感，进而弱化团队成员的“圈内圈外”认识。在任务相依的情景下，团队内部往往不容易出现人员分化的现象(彭泗清、杨中芳，1999)；(3)从团队领导(资源掌控者)角度看，在高度互动与融合的团队中，掌握核心资源的领导者失去了与个别成员建立紧密联系而疏远其他“群众”的物理空间，即便能寻觅到物理空间，舆论空间也不允许，因而会限制其主动建立与个别成员的“特殊”关系，这会阻碍团队差序氛围的形成。因此，我们提出如下假设。
假设一：工作任务相互依赖性强时，团队差序氛围弱，反之则团队差序氛围强。
2.团队成员政治技能的差异对团队差序氛围的影响
团队组成与结构的同/异质性问题，是团队研究中持续经久不衰的课题，在学术界并没有达成完全一致的看法。对团队异质性持赞同意见的学者认为，团队内部的关系就像是婚姻，像化学作用，可以用人际吸引理论(interpersonal attraction theory，Byrne & Neuman，1992)来解释。当然认同同质性的观点也可通过人际吸引理论来寻求答案，那些有着相似信念及兴趣的人往往聚于一起，以共同发展某种特别的能力。目前，学者们基本认可要求“趋同”的是团队成员的“隐性特征”如基本态度、性格、重要价值观等；要求“差异互补”的是“表象特征”如知识、专长、经验背景等(Pelled，1996)；而对于团队成员人口学背景(demographic background)的组合，是否应该同质，没有得到明确结论，依不同团队性质和任务特性有所差异。
作为个体从事人际交往的能力，团队成员的政治技能属于要求“差异互补”的表象特征之列(知识、专长)，但鉴于政治技能这种“专长”的特殊性，我们有必要进行细致分析——政治技能是服务于个体从事政治行为的能力，该能力具备“亦正亦邪”的功效，对具备政治技能的个体而言，可能利大于弊，但对组织而言，拥有太多具备高政治技能的员工并非一件好事。根据刘军等(2008)在员工个体层面上的研究，政治技能高的员工有更多的机会操纵与直接领导之间的关系，从而谋取职业利益。在团队情景中，不同团队成员必然存在政治技能的差异，其中一些成员能借助有效的人际影响策略，操纵与团队领导的关系而使得资源向有利于自身的方向分配。另外从领导方面，不同成员的政治技能差异，也使得领导对不同成员的处理采取不同的应对而不用为难，这种情况下，各成员运用政治技能争取自身利益的程度不同，有些人能够成功打压别人，导致其中一些人或被动或主动离开权力与资源的核心，使得围绕团队领导的成员联系呈现明显的阶梯形态，加重差序氛围。另外，团队中少数人拥有较高的政治技能，使得他们可以发展与领导的“私人感情”。可以想象，在私情泛滥的工作团队中，权力与资源的分派不会按照工作需要和公平法则来进行。由此可见，不同成员政治技能的差异会加重团队差序氛围形成的可能性，我们提出如下假设。
假设二：团队成员的政治技能差异大时，团队差序氛围强，反之则团队差序氛围弱。
(二)团队差序氛围的后果
差序对待，能够带动团队中个别力量的工作积极性，但对除了这些与领导的关系亲密者之外的其他成员，影响效应可能是格外消极的。依据基本归因谬误的观点来看，人们容易关注和比较与自己可比较的人(通常是同一部门或团队)的差异点，如果得到的结果是负面时，会归因于外部原因。而且，中国员工特别重视与领导的互动关系，如果发现自己与领导的关系相对于另外一些同事为“差”、“远”时，会引起差异知觉的扩大。例如，当成员感受到差序氛围浓重时，便容易感受到自己与其他核心分子的差异，由此导致认同“外团体(out-group)”的价值观，造成在关系位置的认知上有外移的感受，认为自己不是该团队的，有被边缘化之感(徐文忠，2005)。当差序氛围不严重时，不太会引起知觉差异的扩大，也不容易产生认知偏移情形。差序氛围越严重，一般意味着团队中只能有少数人能够接近权力中心，而多数人有被边缘化的感觉，这种情况下，团队成员之间的合作会遭受破坏，团队凝聚力比较弱；另外，远离权力核心的员工会妒忌那些接近权力核心的员工，甚至出现情绪对抗(Duffy & Shaw，2000)。
合作是指多个个人同时奉献自身才智以协同达成共享目标的过程。中国社会中，信任是合作的基础(彭泗清,2000)，差序氛围浓重，意味着领导对不同成员的区别对待越明显，这样会造成在团队内部形成明显的“圈子”，出现“阶级分化”，在“阶级”内部，当然会存在信任，但在“阶级”之间，信任会大大降低。团队成员彼此之间的权力与地位的明显差异，会影响人际信任，继而导致成员间合作受到影响。这种影响的突出表现是，处于“圈外”位置的团队成员不愿主动帮助那些处于“圈内”位置的成员，并倾向于降低自身的工作努力程度，而导致团队绩效的下降(Sparrowe，Soetjipto & Kraimer，2006)。
Festinger，Schachter和Back(1950)把凝聚力定义为“作用于群体成员使其留在群体内部的各种因素的合力”。Janis(1982)认为凝聚力是指“成员看重群体成员身份和想继续保留这种身份的程度”。团队凝聚力是团队成员服从协调与团队规范的衍生，也就是吸引团队成员和激励其成员的程度。在凝聚力较强的团队中，每个成员都重视团队的其他成员，并且努力维护与其他成员之间的互助关系。团队凝聚力的作用表现为：(1)凝聚力使成员产生归属感，接受团队规范与准则，将自己的角色定位于该团队，认识到团队对自己的重要性，自己的命运与团队休戚相关；(2)凝聚力是成员合作的基础，在共同任务工作中互相帮助、友好相处、密切配合；(3)凝聚力使成员把个人工作目标和团队目标联系在一起，对工作产生责任感，责任感是自我约束与监督的宝贵意识，这对于成员规范自身行为并积极示范而获得优秀的工作绩效有积极影响。因此，我们提出如下假设。
假设三：团队差序氛围会降低团队内部的合作关系，继而影响团队绩效，也即团队合作是团队差序氛围与团队绩效的关系中的中介变量。
假设四：团队差序氛围会降低团队凝聚力，继而影响团队绩效，也即团队凝聚力是团队差序氛围与团队绩效关系中的中介变量。
三、研究方法
(一)研究对象
为保证研究设计的严谨，本研究选取一家大型制造企业集团中下属的北京、洛阳、烟台和张家口子公司(生产的产品基本相同)中的项目团队作为研究对象。这些项目团队均是生产作业团队，所从事的团队工作性质基本相同，团队规模在4到9人之间，平均值为6.5人(包含领导)。调查研究对象分为团队领导与团队成员，为避免同源偏差(Common method variance，CMV；Podsakoff et al.，2003)，本调查研究将主要变量分在不同的收集来源(领导与成员)，并进行先后两次收集数据。
数据收集是在各个公司人力资源部门的支持配合下完成的。调查前，研究者先与各人力资源专员一同确定调查对象。问卷采取配对的方式，分为团队领导问卷和团队成员问卷，每个团队发放1份团队领导问卷、4～9份团队成员问卷。第一次调查中(
)，团队领导问卷调查的内容主要包括领导者个人的背景信息、团队的背景信息和团队的相互依赖性，团队成员问卷调查的内容主要包括团队成员的背景信息和个人的政治技能；而在第二次调查中(
)，团队领导问卷调查的内容主要包括领导个人的背景信息、团队的背景信息和团队的绩效，团队成员问卷调查的内容主要包括员工个人的背景信息、团队差序氛围、团队合作和团队凝聚力。问卷填完后，填答者将问卷封入信封，并由问卷填写者直接将问卷寄给研究者或交由各公司人力资源部门集中寄回给研究者。
本研究第一次数据收集共收回了88份团队领导问卷和与之相匹配的339份团队成员问卷(去除了16份没有领导匹配的问卷)，第二次数据收集共收回84份团队领导问卷和相匹配的272份团队成员的问卷(去除了9份没有领导匹配的问卷)。将领导与成员以及前后两次调查进行匹配，并去除反馈团队成员数少于2的团队，共得到81名团队领导，的322名团队成员(平均每组团队约有4个团队成员)以及的268名团队成员(平均每组团队约有3.3个团队成员)的数据供后续假设检验分析。其中，81名团队领导的数据将用于评价团队的任务相互依赖性和团队绩效，的322名团队成员的数据将用于评价团队成员之间政治技能的差异，的268名团队成员的数据将用于评价团队差序氛围、团队合作和团队凝聚力。
在样本结构方面，团队领导以男性居多(占67.9％)，平均年龄为37岁，平均工作经验为11.2年。的322名团队成员中，男性成员占66.5％，平均年龄为31岁，平均工作经验为8.57年。的268名团队成员中，男性成员占68.3％，平均年龄为32岁，平均工作经验为9.02年。t检验表明，的322名团队成员的背景信息与的268名团队成员的背景信息之间并不存在显著的差异，意味着流失被试无明显差异特征，前后两个样本保持无偏差。
(二)研究工具
差序氛围测量采用的是刘贞妤(2003)的11题项量表(具体题项列在表1中)，由团队成员提供评价。由于该量表是首次在国内使用，我们用探索性因素分析(exploratory factor analysis，EFA)方法检测其内在结构，结果我们发现11题项能清晰地分配到3个因子当中去，且各题项之间不存在交叉负荷(cross-loading)现象，而11题项对三因子的归属关系与刘贞妤(2003)探索性因素分析结果完全相同，这表明该量表对于华人具有良好的测量效度。按照刘贞妤(2003)对因子的命名，三维度分别是“偏私对待”、“相互依附”和“亲信角色”。“偏私对待”指的是领导给予不同下属在待遇、升迁方面的差异；“相互依附”指的是领导与特定成员在情感上相互抱团；“亲信角色”是指少数下属能在公事上充当领导的左右手而获得领导信任。本研究不在维度层面上展开细致研究，所以将这3个维度合并获得构念(construct)层次上的取值，总体量表的信度系数为0.91。
任务相互依赖性，采用的是Liden，Wayne和Broadway(1997)的3题项量表，包括“团队成员之间必须紧密合作以完成工作任务”、“工作团队成员彼此须经常沟通协调”、“团队成员承担的工作相互关联、相互影响”，该量表由团队领导提供评价，该量表的测量信度系数Cronbach's α为0.78(大于管理学研究中常用的0.70)，表明该量表具有良好的测量信度。团队成员政治技能差异，用团队成员政治技能的方差(variance)来衡量，政治技能测量采用的是Ferris等人(2005)的18题项量表(例题：“我擅长利用关系令事情按自己的意愿发展”)，由员工进行评价，量表信度系数为0.90。团队合作，采用Lester，Meglino和Korsgaard(2002)的4题项量表，包括“团队成员之间彼此愉快地工作”、“团队成员之间相互交流时有大量的共识”、“团队成员一起合作来解决问题和做决策”以及“团队成员之间存在着大量地合作”。由团队成员提供评价，量表信度系数为0.85。团队凝聚力由团队成员评价，采用的是Carless和De Paola(2000)的10题项量表(例题：“团队成员喜欢聚在一起而不是特立独行”、“团队成员之间存在深厚友谊”)，信度系数为0.88。团队绩效由团队领导提供评价，采用的是Zellmerbruhn和Gibson(2006)的5题项量表，包括“该工作团队能够实现它的目标”、“该工作团队能够完成它的任务”、“该工作团队能够达到组织对它的要求”、“该工作团队能够实现它的使命”以及“该工作团队能达成目的”。量表信度系数为0.90。
控制变量：以往的研究表明领导的背景变量(年龄、性别和年资)和团队的背景变量(大小和队龄)可能会影响团队氛围、团队过程、团队状态和团队绩效。因此，领导的年龄、性别和年资以及团队大小和队龄都将作为控制变量处理。
在研究中，由于差序氛围、团队合作、团队凝聚力都是由多个团队成员评价，在变量操作上，需要从团队成员数据汇聚到一起，成为团队层次的变量。为了评价数据汇聚的可靠性，有必要同时考虑成员评价的团队内差异(within-group variance)和团队间差异(between-group variance)的情况，团队内差异小但团队间差异明显的情况下，汇聚是合适、可靠的。在管理学研究中，通常采用
、ICC(1)和ICC(2)3个统计指标来评价数据汇聚的可靠性。衡量团队内不同个体对相同对象的评估吻合程度，因而对于每一评估对象，每个\团队有一个值，取值在0到1之间；ICC则衡量对同一对象的评估在团队内成员差异和团队均值之间差异的比例，因而对于每一评估对象，只能计算出一个特定的ICC值(ICC(1)和ICC(2)的计算公式有所不同)。表2给出了、ICC(1)和ICC(2)的信息，可以看出，团队差序氛围、团队合作、团队凝聚力的数据汇聚性良好，各个变量的平均值大于0.7，ICC(1)大于0.05，ICC(2)大于0.50，满足“可汇聚”的基本要求(James，1982；James，Demaree & Wolf，1984)。
四、数据分析和结果
表3总结了研究变量的平均值、方差以及相关系数。对于假设的检验，我们主要采用层级回归(Hierarchical Regression Modeling)的方法来进行。差序氛围的形成分析结果列在表4中。由表4可知，在控制了领导的年龄、性别、年资以及团队大小和队龄后，团队任务相依性对团队差序氛围具有显著的负向影响(模型2，β=-0.38，p＜0.01)，而团队成员之间政治技能的差异则对团队差序氛围具有显著的正向影响(模型2，β=0.27，p＜0.01)。因此，假设一和假设二得到了数据的支持。
对于团队合作与团队凝聚力在差序氛围与团队绩效关系间的中介作用的检验，我们进行了3个步骤的检验：(1)主效应——在控制各类控制变量对团队绩效影响的基础上，引入差序氛围，分析其对团队绩效的影响；(2)对中介变量(团队合作与团队凝聚力)的影响——在控制各类控制变量对中介变量影响的基础上，引入差序氛围，分析其对中介变量的影响；(3)中介效应——对团队绩效的回归中，在分析了主效应的基础上，引入中介变量(团队合作和团队凝聚力)，分析加入中介变量后的主效应的变化以及中介变量对团队绩效的影响，如果中介变量的影响显著且主效应由显著变得不显著，则表明中介效应存在。层级回归分析结果列在表5中。
从表5的结果可知，差序氛围对团队合作(模型4，β=-0.37，p＜0.01)、团队凝聚力(模型6，β=-0.32，p＜0.01)和团队绩效(模型8，β=-0.28，p＜0.05)都有显著的负向影响。在加入中介变量团队合作和团队凝聚力后，差序氛围对团队绩效的影响系数从-0.28(模型8)下降为不显著(模型9，β=-0.09，n.s.)，且团队合作对团队绩效(模型9，β=0.23，p＜0.10)及团队凝聚力对团队绩效(模型9，β=0.30，p＜0.01)都有显著的正向影响。这表明，团队合作和团队凝聚力在差序氛围与团队绩效的关系中起着完全中介的作用，支持了假设三和假设四。
此外，表5中的模型10和模型11分别为在模型8基础上单独加入中介变量团队合作/团队凝聚力后的模型。从结果中我们可以看到，分别加入单个中介变量后，差序氛围对团队绩效的影响系数都变为不显著(模型10和11，β=-0.15，n.s)，但团队凝聚力对团队绩效的影响系数(模型11，β=0.40,p＜0.01)要强于团队合作(模型10，β=0.34，p＜0.01)对团队绩效的影响，且解释的方差更大(模型11之Δ
=0.11；模型10之Δ=0.08)，这表明团队凝聚力的中介效应比团队合作的中介效应略强一些。
五、讨论和结论
借助各种工作团队及团队间协作，企业可实现质量提升、成本降低、新产品的加速开发等。对于现代企业中的任何工作团队，无论是产品创新或是竞争策略，都需要团队成员的同心协力才能完成，但在很多企业，团队虽然是重要的工作形式，但团队内协调合作却是相当的困难，原因往往是由于我们所设计的团队协调合作机制与成员个体需求、目标以及心智模式存在相当鸿沟。本研究在工作团队的研究中嵌入了差序氛围这样一个极具文化典型性的、深层次的团队结构变量，试图至少对我国组织情景中的项目工作团队协作和团队绩效提供一些解释；研究是在经典的“结构—过程—结果”分析框架之下进行的，另外，我们也对团队差序氛围的形成要素做了一些初步探讨，认为团队任务相依性与成员政治技能差异会影响团队差序氛围。同时研究团队差序氛围的前因和后果，能对“差序”这一社会现象在管理中的表现与作用提供相对完整的刻画。
研究发现，在中国文化背景之下，浓重的差序氛围会对团队合作、凝聚力以及团队绩效会有相当的损伤作用(从回归结果看，在控制众多变量的情况下，差序氛围对团队合作、凝聚力和团队绩效的方差解释率分别高达9％、7％和5％(详见表5中模型4、6、8)。在我们看来，差序氛围至少应该成为对华人工作团队研究中的最重要的结构变量之一，该变量与传统的结构变量稍有不同，是指团队中权力、资源与关系的分布形态，属于潜层次的、相对动态的结构变量。过去十多年间，在众多华人学者高质量的研究推动下(Chen & Tjosvold,2007; Fan,2002; Fu et a1.,2006; Law et al.,2000; Luo,1997; Tsui & Farh,1997),“guanxi”(关系)已成为西方广泛接受的学术名词。相对于guanxi，差序和圈子在中国社会和各级各类组织中，现象背后更具丰富内涵，不仅能对中国人个体行为与交换现象给出恰当解释，也能解释和预测群体动力，提供更加具有弹性的理论拓展可能，理应受到理论研究者的更多关注。
当然，差序(chaxu)虽是本土概念，但西方文献中提到的围绕领导所形成的LMX(leader-member exchange)质量的差异，也会形成有类似中国人的圈子现象。如Graen、Novak和Sommerkamp(1982)认为基于时间及有限资源，领导者只会与某些下属发展出较紧密的工作关系或在工作契约以外的行为交流，即领导者与下属间会发展出不同的人际交换关系，并从中找出自己的得力助手，也就是领导者的内团体(in-group)，相对而言，领导者与外团体(out-group)的关系及互动都是有限的。中国台湾学者张慧芳(1995)比较了西方的LMX与中国人的信任格局，得到结论认为无论中外领导，对待下属的方式都不见得是一视同仁的，但华人企业中，所彰显出来的管理特色与西方存在明显的差异，如族群观念(familism)、人治主义(partilalism)及偏私主义(favoritism)的倾向(杨国枢，1995；郑伯埙，1995；Redding，1990；Westwood，1997)，这些倾向/主义与西方领导—下属关系(relationship)所体现的文化内涵相比较而言，明显体现出更多的“工作之外发展的私情在工作之内发挥重要作用”之特点(Gabarro & Kotter,1993; Law et al.,2000)，这些都会影响中国人的差序格局、工作情景中的差序氛围具体表现以及相应的后果。所以在该领域的研究，还有较多理论挖掘和实践总结的工作要做，本研究仅作了较为粗浅的探讨。
本研究得到的团队相依性和团队成员的政治技能差异对团队差序氛围的形成具有显著解释力的发现，也具备一些明显的价值——对团队设计和人员选拔具有一些明显的启示意义：团队有没有必要形成，取决于团队的集成效应有多大，而为了获得团队成员“1+1＞2”之集成效应，团队任务必须要明确，任务接口要流畅，团队生产价值链上的“抓”“扣”关系要紧密。这样任何团队成员都是价值增值链上不可或缺的，人人都有事做，否则其中一些人是可能有时间玩弄政治、加重团队差序氛围的。另外，虽然领导的高政治技能是一个团队得以顺畅运作的必要条件(Treadway et al.,2004)，但对业务质量负责的团队成员却并不需要拥有太多的政治技能，而应该多拥有保障任务完成的知识、经验与业务技能。负责业务的团队成员，政治技能相差不大，有利于形成权力制衡。当然，政治技能发挥作用，在日常运作的情景中，还不太会造成巨大伤害，但在“改朝换代”领导退位改选时，作用彰显会表露无遗，旧有的人际关系和权力分配很可能土崩瓦解，而从头再来，以新的领导为中心加以重建，这样谁能扶正，登上领导“宝座”，谁就具有举足轻重的主导力量重新分配权力(许士军，1993；郑伯埙，1995)。因此，在中国的组织和团队经营中，对个体政治技能和群体政治技能平衡的考虑，一定是“君王/团队领袖”特别小心关注的。
本研究不可避免存在一些局限性。局限之一是虽然研究差序氛围，研究模型所涉及的其他核心变量均来自于西方管理研究文献，这种安排虽然有助于将我们的研究与已有研究发现有良好的链接(theoretical linkage)，从而增加正统的管理学术界的接受度，但这是以牺牲理论深度、削弱“中国特色”为代价的。我们认识到，即便仅仅对团队中的差序氛围本身进行研究，一些重要的机制与现象如领导的认同与归类机制、成员的自我定义路径，领导成员的关联特性、交换法则等都是要考虑的，而我们的研究，在深入方面显得很不够。局限之二是一个团队的差序氛围形成，往往在很大程度上取决于团队领导(资源掌控者)的动机、性格、个人偏好等因素，但在本研究中，为了将团队研究与“差序领导”研究进行区分，我们刻意避开与领导者个体直接相关的要素探讨，而这是与现实存在较大差距的，所以，未来的研究至少应当控制这些重要的影响因素。局限之三是差序氛围测量工具第一次在中国内地使用，比较理想的研究设计是在和两次数据搜集时都取得数据，分别作探索性因素分析和验证性因素分析(confirmatory factor analysis，CFA)确认其概念结构，但我们仅搜集了一次差序氛围数据，不可能进行验证性因素分析。局限之四与我们的研究样本有关，由于我们的研究对象是制造业中的项目工作团队，工作性质和人际互动相对简单，而且团队规模也不大，所以关于政治技能与团队差序氛围之间的关系有可能并不具有广泛的适用性，至少，基于我们对高管团队(top management team,TMT)这一类权力资源争夺比较激烈、人员关系更加复杂的团队的研究认识，关于政治技能与团队差序氛围之间的关系，可能并不会如此简单明显，未来针对特殊团队(乃至组织)的相关研究应该具备更细致的理论考量。局限之五在于我们的研究仅是通过标准化的问卷调查方式对企业员工和团队领导进行大规模数据调查的方式获得对这一现象的理解的，当然目前很多管理研究推崇这种研究范式，但我们的研究努力是希望国际社会和学术界理解中国文化和中国管理中的chaxu现象。出于该目的，仅采用此种方式是不够坚实的，更严谨的研究应以“扎根”研究范式，从企业团队中所表现出来的具体而生动的差序现象观察和定性资料出发，紧扣现实、明确问题并进行实证检验，相信会得到更多更有启发性的结论。
本研究中的“政治”无关乎国家政治、党派政治或个人政见，通俗而言，是指行为主体采用“手腕”、“权术”等争取自身利益；文章所述的“政治技能”是个人社会技能(social skill)的一种。作者感谢美国德克萨斯大学(雅灵顿)(University of Texas at Arlington)管理学系助理教授刘咏梅以及香港浸会大学管理学系副教授魏立群、博士生吴隆增在研究过程中的智力支持。
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